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当资历与能力都可无挑剔的时候，却偏偏遇上了“得不到提拔”的瓶颈。是尴尬？是无奈？是迷茫？是沮丧？是不平？ 记者 张藜藜 一般而言，在一个团队里，上司更多偏向于提拔得力的下属，同样，能力出众的下属也顺理成章地拥有更多被提拔的机会。 能者多劳，这是个在大多数时候都适用的规律。但很多时候并非如此。我们往往会发现，有些能力出众的下属，并未在现实职场中得到上司的赏识，甚至，这些“能人”还不如那些看似逊色于他们的后来者。 当资历与能力都可无挑剔的时候，为什么，却偏偏遇上了“得不到提拔”的瓶颈？ “他人际关系不好，有时太较真” 【结论】 只工作不合作的“能人”难以被提拔 “你问的这种情况，其实很普遍。为什么呢？按照我这些年来的观察，能力强的人很大一部分都非常有个性。”程路是一家老牌外贸公司的行政专员，在公司干了有七八个年头了，对于能力强的人却得不到提拔这种现象司空见惯。她认为，能人都有特别的个性，这种个性往往与才华成正相关。但对他本人而言，这是一把双刃剑，会让他有立足之地，但也会成为他升迁路上的“绊脚石”。 “我们单位有个老资格的业务员，干了有八年多了，工作很出色。跟供应商和客户沟通起来都非常有经验，别人说不行的事，他行。”程路说，这些年，眼看着其他业务员都一步步升上去了，可只有他，还在一线岗位原地踏步。 什么原因呢？“他事情干得不错，但他没法跟人合作”，程路说，有一次，公司安排他带另一个新进的业务员一起联络一批货物供应商，“新业务员几次被他当众训得面红耳赤，有一次都要哭出来了”。程路说，新人进来不熟悉业务是正常的，而他那么大发雷霆实在没有必要。“还有一次开会，我们头儿让他接替一个生病的同事，去接一个玩具的订单。本来嘛，头儿是看重他，觉得只有他可以临时顶上。可他就是不肯接，散会后还在办公室气呼呼地发了一上午的牢骚……” “说白了，在公司上班，做事是一方面，做人也是一方面”，程路说，他们公司是私人老板，有时候，“人治”比“制度治”的成分更大，很多时候，就是老板一句话的事儿。“可他那么不给老板面子，老板还能提拔他吗？另外，就算老板想提拔他，下面的人也有意见，因为他脾气太大，业务上看谁都觉得差劲，他就是个孤胆英雄，同事都怕跟在他手下干活没饭吃，相反还要每天挨骂呢！” 程路最后深有感触地说，她做行政这么多年，发现一些有才能的人并不能得到提拔，“因为缺乏团队精神。他们能够管好自己门前的一亩三分地，但没有办法带领一个团队，他们是只工作不合作的一群人，上面也不敢把一些需要团队合作的重任交给他们，自然也就少了很多提拔的机会。” “她是一说话就脸红的业务标兵” 【结论】 业务能力≠管理能力 “你问我‘有能力却得不到提拔’是吧？那得看这个‘能力’是什么能力了。”在一家高新技术企业做人力资源的张瑾说，他们公司研发部有个女研究员，姓曹，“她小我两岁，就称她小曹吧！”据说，小曹是个业务标兵，但一说话就脸红。 小曹五年前从中国科技大学读完研究生，通过一系列笔试、面试应聘到这家高新企业研发部工作。“她刚进来的时候，我也已经在公司，对她的简历印象很深刻”，张瑾说，毕业于中科大自动化专业的她，专业和外语成绩都非常出色，在同一批进研发部的人里面，她算是比较突出的一个。 在度过了三个月的试用期后，小曹的能力逐步显现出来。“小曹人很内敛，没有一些年轻人身上的那种浮躁，性格很内敛，为人也很真诚”，张瑾说，研发岗位很需要这样的人，一心向学，专心致志。在经过了几轮新产品市场论证和新技术发展规划策略的论证后，公司上下都蛮看好这个中科大高才生的。“还是在2007年吧，我们领导就说了，小曹是当技术总监的料，以后要带领研发技术部这个团队的。” 但是，四年过去了，小曹现在成为研发技术部总监了吗？没有。 张瑾说，研发技术部总监职位已另有其人，并且也是和小曹当年一起进公司的。“小曹是个典型的业务型能人，提到业务，她样样拿得出”，张瑾说，在这几年的时间里，她为公司新产品的前期论证、开发、技术方案的探索和制定出了很多力，“说实话，要是没有她，我们公司研发部的实力将大大下滑。” 但这样一个业务能力出众的小曹，为什么至今还没有职位的升迁呢？ “用一句俗语来说吧，她就是‘茶壶里煮饺子——倒不出来’”，张瑾说，因为领导很赏识她的业务能力和为人，这些年来，给她制造了不少机会。“新课题布置给她，让她带领大家一起做。但最后往往是，她的那份做得很好，其他同事的却迟迟不能交差……还有几次，让她在论证研讨会上发言，她一说话就脸红，观点和理由都阐述不清楚，让人听不太懂，跟平日里用纯粹用文字和报告表达观点的她来比，完全两个人！” 张瑾说，小曹的勤勉踏实，领导都看在眼里，年终奖她往往是最高的一个，而且她年年都是我们企业的杰出员工，“但提拔不是单纯选业务标兵，管理能力很重要，所以，小曹只能失去了一次次的提拔机会。” “他是个只做不说、默默无闻的‘幕后能人’” 【结论】 怀才就像怀孕，时间久了，总会被人发现 “做我们这一行的，从设计到施工，什么环节都不能忽视。设计得再好，施工上的一个小瑕疵可能就让你功亏一篑。所以，设计师不仅要交出让客户满意的图纸，还要在施工队施工的过程中，保持高度的责任心，经常去工地看看，及时指出缺点，返工……”李毅是杭州一家知名装修设计公司的设计师，说起这个话题，他立马想到了他的另一个同事：老魏。 “老魏今年40岁，从东阳老家到杭州来做家装已经有二十个年头了，”李毅说，如今，老魏是他们公司的品牌总监，“但在这之前，他经历了很长一段时间的蛰伏期。”为什么呢？李毅说，老魏这个人，从设计到施工，样样精通，“但是只做不说，自己苦得要死，就是一声不响”。 本来嘛，“光说不练”是个贬义词。当今职场，上司最头疼的就是这样的一批人：说得多，做得少。嘴巴上一套一套，执行起来却迟迟不见动静。而老魏恰恰相反，“能做到九分的事，他嘴巴上只讲七分。能干到七分的事，他说起来就是对半开了。他做出来的永远比说的要好，好出一大截。” “有件事，那会儿老魏还不是我们的领导。说是有个客户，要求12月装修队进场，春节前要收工。这个，几乎不太可能实现，但老魏也不推托，他应了人家，带着施工队紧锣密鼓地干。大雨天他也去，完了人家贴墙纸的没贴好，根本不关他的事，他也起早摸黑帮人家返工，重新贴。最后，总算在春节前收工了，客户满意得不得了。苦不苦？特别苦，没人像他那么卖命干，但在老板那里，他一个字不提。”李毅说，直到两年后，那家客户又找到他们公司，直接点明要老魏再帮忙装修一个楼层的办公室，“我们老板这下才知道，这份大单来得不容易啊！” 当然，老板后来对默默无闻的老魏大加赏识。“老魏提拔得算很晚的，跟他一拨进公司的人，早已经当了经理了。但老魏现在坐着公司里仅次于老板的职位，他还和从前一样，很少说，总是在做事情，做得井井有条。”李毅说，在职场上，他相信那句话：是金子，总会发光。 佚名： 除了工作能力，还要有领导能力 曾经我也是满腹牢骚。当时我的业绩非常出色，可领导却提拔了另一位根本不如我的同事，当时真把我气坏了，一怒之下提出辞职。领导在挽留我时，说了一番话，让我心服口服。 领导说，我的工作能力确实比那位同事强，但我平时都只顾自己做事，不太注重与同事间的沟通，缺乏一种把所有同事团结在一起的感染力和号召力。平心而论，这真是事实，我是个执行力很强的人，但缺乏领导力，真不会管理人。同事之间为了自己的利益明争暗斗，经常有矛盾，要我把这些人管得服服帖帖，真是够呛。 绿森林： 谁说你的“工作能力强”？ 得看这“工作能力强”的标签是谁给贴的——是自己以为能力强，还是得到领导同事认可的能力强？这两者是有区别的。 我身边有个这样的同事，她一直认为自己工作能力很强，经常感叹怀才不遇。我们实在不好意思说她，她能力强什么呀，她能做的事情，哪一样我们不能做？大家只不过分工不同而已。她那样也能提拔的话，谁都可以当领导了。 还是先好好审视一下，是不是在自说自话，放大了自己的工作能力？说不定在领导的眼中，你目前的职位就最体现你的能力。 当然，如果说领导或同事一致认可你的工作能力，却因为各种各样原因，怎么争取都没用，就是不提拔你，那索性辞职算了，咱有能力咱怕啥，换家单位获提拔！ SANDY： 能力再强，也不能忽视和领导的沟通 能不能得到提拔，和领导很有关系，领导说你行那么不行也行，领导说你不行那么行也不行，赶快好好去和领导沟通一下，领导要综合平衡，在同等能力条件下，一般会先考虑那些表现得更积极主动，或者说权力欲更迫切的人。想想吧，假设有另一个和你一样能力很强的人，若不提拔他，就要罢工，而你却只会闷声不响地埋头把事情做好，让领导很省心，不提拔你也不会造反，干吗还要提拔你嘛。 透明的空气： 忠诚，也是获得提拔的重要因素 要看这个下属对我是否忠诚，我能否掌控他。我需要的是一个能力强、能够辅佐我，对我有帮助的助手，当我认为这个下属会对我忠诚，自然会提拔他，为他创造更好的工作平台，他做出成绩，自然对我也有利。而那种野心勃勃，仗着自己能力强，意图把我赶下台的下属，得，哪凉快就让他在哪待着去吧。 纤手如兰： 提拔不应由分管领导说了算 单位是不是可以采用这样的方法呢？比如建立相关激励、提拔的机制，对于工作能力强的人才有一套标准的考核晋升方法，避免那种单一的，凭某个直接分管领导喜好、由个人说了算的提拔方式。 另外，单位不妨直接要求那些身在领导岗位的人，把培养、提拔下属作为一项必须的工作任务来完成，一来是为下属提供更多的机会，让下属有期盼，二来也是鞭策领导不断学习进取，提升自己，以免被优秀的下属超越。 你的能力与组织需要的能力匹配吗？ Q：很多能力强的人，在职场上却得不到提拔，请问您如何看待这一现象？ A：这种现象的确是存在的，但找清楚背后的原因才是关键。职场“能人”得不到提拔，一般有四个原因：一是他所具备的“能力”与组织需要的“能力”不匹配或自认为“有能力”；二是糟糕的人际关系处理妨碍了晋升；三是“只做不说”，默默无闻的“能人”被组织发现需要时间；四是个别企业的企业文化和制度所限。 Q：是否能为广大读者具体阐述一下这四方面原因？ A：我们要坚信两个前提，那就是：坚信绝大多数用人单位领导的识人能力；坚信绝大多数用人单位是想把合适的人放在合式的岗位上。基于这两点，我们可以认为，以上四点原因中，前三点较为常见，第四点比较个别。第一个原因提醒我们，我们所认为的能力，是公认的还是仅仅是我们自己所“自认为”的，这个很重要，再就是，我这个能力与组织需要的、岗位需要的能力是否匹配。第二点原因不言自明，一个称职的领导者是要能够凝聚整个团队的力量的，人际关系处理不好肯定不行。第三点，有的人能够埋头实干，但很少展示成果。可能一个成果是他用千辛万苦的努力换来的，他却不展示出来，这其实也是一种沟通能力的欠缺。至于第四点，极个别的企业，在用人机制方面存在自身的缺陷。比如：一些职位长期被关系户占用，或者论资排辈，给年轻人的机会相对少很多。 Q:职场“能人”如何应对这一尴尬处境？ A:认清自己的能力是最重要的一种能力。我们必须学会了解组织的需求。比如，组织需要什么样的人？我身上是否具备这些特质？我的才能是公认的才能吗？我的才能与组织需要的才能匹配吗？这就是认清自我。 除此之外，要学会让自己沉下心来，适应不同领导的管理风格和用人方法。领导其实并没有恶意，领导也是想用能人,只要能力匹配，能够创造业绩，这样的人终究会被提拔。 适当的时候要学会跟领导沟通，适时展现工作成果，但要把握好一个度。如果企业用人制度很死，用人方面关系户问题突出，那么，走为上策。 Q：城市周刊 A：浙江传化集团人力资源总监助理沈月钢 |
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