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谈绩效管理执行 1、考核政策制订了，考核目标也有了，具体实施比较难，怎么办？ 绩效管理中，企业普遍遇到的一个问题是执行难，这其中又包括管理者不执行、绩效面谈难、绩效管理推行慢等。下面是笔者对这些问题的思考： 绩效考核是绩效管理系统的一部分，这个系统包括四个大的环节，分别是绩效计划，制定绩效指标；绩效辅导；绩效考核与反馈；绩效诊断与提高。绩效考核要想取得实效，投资是必须的，所谓投资是指，管理者要投入时间和员工一起定指标，定目标，这是绩效计划环节的工作，这个工作需要管理者的专心投入，考核指标和目标必须由经理和员工双方共同完成；然后，管理者在绩效周期内还要投入时间对员工的工作进行观察和记录，适时地提醒员工绩效目标的存在，并且把员工表现好的方面反馈给员工，给员工增加动力，同时也要发现一些绩效偏差，并帮助员工及时纠正，对员工进行绩效辅导，这是绩效辅导环节的投入；再次，在绩效考核的时候的，管理者也要投入时间，认真回顾员工的绩效表现，并分析相关资料和数据，对员工的绩效进行打分，打分之后还要把员工的考核结果反馈给员工，这是绩效考核和反馈环节的投入；最后，在绩效考核结束后，经理还要对员工的绩效问题进行诊断，从知识、经验、技能、体制四个层面寻找问题的根源，帮助员工制定绩效改进计划，帮助员工改善业绩。 从上面的分析，我们可以发现，绩效考核办法制定了，绩效目标确定了，绩效结果却并不能自动产生，要想使确定好的绩效目标得到实施，管理者必须在各个环节投入时间和精力，真正地去做绩效管理，而非最后一刻的绩效填表。这就要求做到：一，管理者的观念要转变，不能按老的办法做新的事情，这肯定行不通；二、公司高层要投入时间和精力做好推动和鼓舞工作，把管理者推向绩效管理的轨道；三、人力资源部做好专业监督和辅导工作，帮助管理者转变观念，真正做绩效管理，而非绩效考核。 最后，要说明一点，要做好绩效考核工作需要时间，前期实施的时候，流于形式，存在应付现象是正常的，关键是我们要走在正确的方向上，这个正确的方向就是绩效管理，不是绩效填表，这一点必须明确且坚持！ 关于奖少罚多的现象，这和公司的绩效考核政策设计有关系，比如，在设计考核指标的时候，标准过高，另外，有些考核项目罚则太多，很多考核项目没有抓住关键，只是列了一些罚款细则，这对于改进员工的帮助作用是不明显的，建议盘点考核项目，按照关键绩效指标的原则设计考核项目，奖罚对等。 2、绩效沟通怎么做？ 绩效沟通是绩效管理的关键词，绩效沟通贯穿于绩效管理的整个环节，在设计指标的时候要沟通，在绩效周期内要沟通，考核的时候要沟通，考核之后还需要沟通。 所以，绩效沟通存在问题，有观念的问题，也有技术的问题。所谓观念的问题，很多管理者认为所谓绩效考核就是填表打分，所以经常忽视沟通，直接打分，这显然对绩效考核政策的推行是不利的。所谓技术的问题，这个问题就比较复杂，关于绩效沟通，可以专门讲一门课，这里只做简单的解答，绩效沟通包括正面沟通和负面沟通，正面沟通重点在于把员工的积极表现告诉员工，核心点式具体，关于正面反馈，举个例子：小王的市场分析报告： 背景是，公司要召开市场工作会议，小王连续加了一周的班，赶市场分析报告，终于在市场工作会议前两天完成市场分析报告，这时候，经理要对小王做正面反馈，就是表扬，我们听一下两种说法： 1、小王不错，非常敬业，最近连续加班，工作很卖力，辛苦了，接下来好好休息一下，调整调整。 2、小王，最近工作很投入，为了编写市场分析报告，连续加了一周班，现在你的报告在开会之前完成了，而且质量相当高，整个报告思路清楚，框架清晰，结构完整，特别市场分析和市场展望部分，紧密联系公司的实际，提出了相当棒的分析思路和解决办法，而且使用了几个比较实用有效的分析工具，这对我们下一步的市场会议起到了很大的帮助作用，我想这个工作对你个人的发展也是相当有帮助的，最近两天，别闲着，写个总结，提高一下自己。 第一种说法，会有一些效果，小王会感激领导对他的关心，觉得领导不错，但这种感觉不会持久，过了就忘记了。 第二种说法，才是小王期待的，对工作本身的反馈才是员工愿意听到的，也是对员工最有帮助的，员工愿意听到概括性的表扬，更愿意了解经理对自己的工作的看法，当经理对工作的具体内容提出了针对性的看法的时候，员工才会真正受到激励，毕竟贡献不能停留在表面，所以正面反馈的时候，具体是一个关键词。 负面的反馈：描述而不判断 很多经理喜欢判断而不喜欢描述，比如，小王，最近您的工作很糟糕，态度有问题。这就是判断而不是描述，对小王的改进没有任何帮助，是无意义的废话。 这里我也准备了两种说法，大家听一下，哪一种更好？ 1、小王喝醉了酒，来上班，还酗酒?事，弄的公司鸡犬不宁。 2、小王喝了酒，满身酒味，走路东倒西歪，碰倒了桌子，文件撒了一地，说话声音很大，引起了很多人的关注。 这两种说法是一个意思吗？是。显然第一种是判断，第二种是描述，相比较，第二种比较容易接受。 关于绩效沟方法和技巧很多，比如提问的技巧、聆听的技巧、正面反馈技巧、负面反馈技巧、分歧处理技巧，特殊情形下问题的处理等等，建议公司组织管理者学习一下。 3、绩效推行慢怎么办？ 绩效考核的作用是什么？企业必须对这个问题有一个深入的思考并能达成共识，否则，就会演化成了为了考核而考核，所设置的考核项目随意，没有目的性，导致绩效考核工作持续在低水平徘徊。 绩效考核的目的在于使员工的目标和企业的目标相一致，通过绩效考核改善员工的绩效，进而提升企业的业绩。所以，在设计考核项目的时候，一定是自上而下的，先确定企业的目标，然后分解产生部门的目标，然后是员工的目标，这个目标分解的过程也是帮助企业落实目标的过程，也是员工对企业目标达成共识和承诺的过程，所以，员工的考核指标必须和年度目标紧密联系。 关于推进速度慢的问题，这里面的原因就比较复杂了，有企业领导人的原因，领导人有没有在绩效考核中扮演支持者和推动者的角色，会对绩效考核的推进工作产生比较大的影响，很多企业的领导人只是偶尔关心一下绩效考核，很少听取汇报，很少主动关心进展，这就会给管理者造成一种印象，“这次做的考核和以前差不多，应付一下就行”。有管理者的原因，绩效管理系统下的绩效考核是个新的工作，并非大家所熟悉的填表打分，但是，很多管理者并没有认识到这一点，或者根本就原因承认这一点，固执地只愿意做填表打分的工作，因为这样做风险最小，也最简单，这就导致绩效考核工作滞缓。有人力资源部的原因，人力资源部是专业的监督部门，同时也是专业的咨询辅导部门，但是，很多企业的人力资源部并没有承担起这个职责，更多的是按照领导的意志办事，领导催的急，就多干一些，领导不催，就不干或少干，浪费了很多推进时机，造成考核工作滞缓。 所以，要想解决考核工作推行缓慢这个问题，从上倒下都要承担起相关的职责才行。这就需要人力资源部多花费一些时间和精力，多想办法，多“折腾”各级管理者。 绩效沟通与面谈是管理者必须抵触的，因为这些工作可能让他们面临和员工争吵的尴尬，可能耽误他们原本正在进行的和感兴趣的动作，所以，很多管理者不喜欢绩效沟通，也不愿意和员工进行正式的面谈。 那么，管理者不愿意做，企业就要放弃绩效沟通与面谈吗？显然不是，非但不能放弃，而且要坚持，因为没有了绩效沟通，绩效考核就没有了灵魂，就成了暗想操作，成为管理者控制员工的工作，绩效考核帮助员工改善绩效的目的就无法体现了。 所以，企业要通过制度去保障，建立绩效反馈面谈制度，比如，每个月和员工进行一次正式的绩效面谈，之少6次以上的非正式沟通等等，通过细化制度和制度检查，把管理者推向绩效管理的轨道。
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