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长期以来，获取竞争优势一直就是制造业追求的目标。许多企业一如既往地将目光盯在企业的质量优势、交期优势、成本优势、制造优势以及技术与研发优势等方面，但随着日本丰田生产方式为全球制造业带来的变革，以及丰田独特的“在制造产品的同时制造人才”的造人理念和尊重员工、尊重人性的管理文化，使人们已越来越清晰地意识到“育人”这一“核心”充斥着整个制造过程，它已成为企业推进精益生产的“中流砥柱”。而企业的班组建设无疑成为企业推进精益生产的重要组成部分。
从班组建设的视角看精益生产之目的
众所周知，精益生产之目的从广义上讲是要以最小的投入，得到最大的产出，这个投入包括了各个方面的：人的、管理的、物料的等等，为了实现这一目的就要消除整个环节中的各种浪费，而最终实现这一目的的核心就是丰田人提出的“人才育成和组织育成”。
我们不难看出企业实现精益生产的基础是人和组织。这里包含了两个层面的意义：其一是建立一个以企业现场人员的改善意志和行动为主体的人的现场；其二是建立一个充分发挥团队作用的组织现场，下图充分说明了这两个现场的搭建与实现精益生产最终目的的关系。
因此，企业在推进精益生产的过程中充分发挥班组团队这一组织作用是非常关键的一环，同时，一个企业班组建设的搞得好坏也直接影响了该企业精益生产推进的效果。
班组建设在精益生产推进中的基本要求
班组建设在企业精益生产推进中必须体现出其在现场的作用和特点.同时还应明确班组
建设在企业推进精益生产中的的基本要求：
1、班组建设是源于现场基层单位的一项管理活动，因此，它的第一要求就是生动活泼、具有民主性，特别是在精益生产的推进过程中，更应该体现出这一基本要求。
笔者在韩国三星集团工作多年，三星的分任组活动就是基于现场改善基础上的一种自发的、全员参与的小集团式的改善团队活动。在这个改善团队（一般的都是以班组为单位）中，所有的员工亲自参与、各抒己见、很有民主性。特别是在TPM、6西格玛、同期化改善等活动中，人人参与、个个改善、甚至在活动中每个人充当讲师、教官的角色。如：TPM自主保全活动中的OPL（一点式教育）就是本班组的员工充当教育者，在分任组活动时，将自己在设备维护、保养中的经验，还有对设备机能、性能的了解以及自己在自主保全中的改善心得等等和伙伴们分享，确实很有成效。其活动方式真正体现了生动活泼、民主性，很多员工受益匪浅。
图中是三星集团TPM分任组OPL教育
2、班组建设的第二个基本要求就是应该注重实际效果、现地现物、充分发挥人的自觉性、主动性与创造性，营造全员参与精益改善的氛围。
企业在推进精益生产过程中，应该自始至终的将班组建设与管理落实在实处，充分的调动员工参与精益生产的积极性，这就需要向员工解释清楚参与精益生产的现场改善对他会产生什么样的好处？而只有当员工感觉到我们做的精益生产每一件事，真能给他在安全操作、品质保证、效率提升、能力向上等各方面带来受益，他就会全身心的投入进来。所以通过班组活动向员工诠释精益生产的理念和改善方法，介绍发生在他身边的改善案例和成功经验，调动员工的自觉性、主动性和创造性很有必要。
笔者多次到日本丰田公司去研修，不论在任何丰田的任何一个工厂，总能看到下图这个悬挂在车间现场的巨大的揭示板，它的意思就是：“好主意、好品质”
看起来这是一个非常简单的目视化看板，但是却将丰田人长达60年的改善理念和创意改善提案活动表达的淋漓尽致。起源于60年前的丰田创意改善提案制度，一直以来就是丰田员工参与公司经营，实施现场改善活动的最好体现。
笔者曾经到过丰田的举母工厂、元町工厂、堤工厂、田原工厂等多家工厂研修考察，深深为那里的员工充满创意激情的改善提案活动所折服。以堤工厂为例：2007年度，拥有2000名员工的堤工厂人均提案件数高达17件；采纳实施率高达98%；其中70%以上的提案源自于现场班组和一线员工，参与率之高，普及率之广、员工的主动性和创造性之强令人感叹不已。
3、班组建设的第三个要求就是应该与企业的方针、目标和重点工作相结合由于现场班组具有“弱化”企业高层经营方针的功能，同时又是企业方针、目标具体化、现地化的产物，因此如何将企业的方针、目标与精益生产实施中的班组建设和管理有效地结合起来，这是班组建设中最关键的一个要求。所谓“弱化”就是将企业的经营方针和目标逐一细化到班组建设和管理中，尽量让企业的方针“落地”，而不是将方针高高的挂在上面。
上图就是丰田班组将企业方针转化成各项管理和改善活动的循环图。不仅如此，丰田的班组同时将现场七大任务（安全、品质、原价、生产、保全、环境、人事）的管理和改善始终同企业的的方针密切联系到一起。笔者在丰田公司的现场曾注意到许多丰田工厂的班组都有目视管理板，上面都设有安全、品质、成本、TPS等具体的班组方针和改善现况的管理，并且都将公司的方针和部门的方针标注在非常显著的地方。
班组建设管理重在目标管理
班组建设管理的一个具体的体现就是班组目标管理。它是以企业的经营目标为引领方向；以具体的现场管理目标为行动准则；以明确的管理和改善的指标达成现况为评价的依据。例如：韩国三星集团的班组目标管理是以具体的表格形式开展，在班组揭示板上先将班组的目标（主要是经济指标）确立在历史最好的水平上，每天进行检查，每月进行综合评定。如果在某天或某月达到目标后，班组及时的将所实现的目标值填入目标管理图内，并注明班组达到此目标所做的重点工作。企业的总经理在现场巡视时有时也在该表格内签上自己的名字，并写上几句勉励的话。丰田公司的班组目标管理也是如此：安全绿十字、品质推移图、可动率、原价节减率、改善课题、提案件数等非常具体的指标达成现况每天、每周都记录在现况板上，以此达成目标管理落实在班组这一目的。
这种具体化的班组目标管理可以及时的激励员工，一方面班组在取得成绩后，能及时得到领导的鼓励，以激励班组向更高的目标奋斗；另一方面，也可通过未达成指标的推移现况图表，反思、寻找自己的差距和未来改善对策。如：笔者在做韩国三星中国工厂的经营革新部门长时，就曾要求生产部门的班组长们在自己管理的各项指标推移图上标注每天未达成指标的原因，让全体员工通过这种可视化的管理工具，找差距、再改善。
班组建设是企业推进精益生产的重要组成部分
目前，越来越多的企业认识到面对日益激烈的竞争环境推进精益生产的必要性和重要性，同时也深知推进精益生产的落脚点就是企业的现场班组。可是，笔者在对企业的咨询过程中也同时发现许多企业对精益生产和班组建设之间的关系梳理不清，认为既要搞精益生产又要搞班组建设，到底抓哪一头呢？甚至个别企业盲目的认为精益生产和班组建设没有关系，因此在推进精益生产过程中忽略了班组建设。
其实笔者认为班组建设是企业推进精益生产的重要组成部分。例如：精益生产的核心是消除浪费，通过消除浪费从而降低成本。丰田发动机工厂为此普遍在班组开展了“降低成本费用活动”。，不论是机械、铸造、装配各个班组都有这一项管理。在生产现场随处可以看到班组绘制的成本控制图。在这个图中，有控制成本费用的主要项目，有每个人的实施目标，有具体的目标值，通过成本改善活动达成工厂整体的成本改善经营。再如：韩国三星集团在公司班组内开展的全员设备自主管理得到了员工的极大响应，也是班组建设管理的主要内容之一。他们有着完整的设备维护保养制度，并对设备实行重点管理。通过TPM分任组活动，广泛开展消除“设备不合理”现象和“设备微缺陷”的自主改善活动，充分体现了全员参与的意识，在班组内你可以看到员工对设备提出的改进意见、改进方案图示和设备改进前后的对比分析示意图。由于全员设备管理工作的开展，克服了设备管理只是少数专业人员的职责界线，同时也给班组员工创造了参与管理的环境。
目前，国有大型企业在国资委等国家部委的要求下都在强化班组建设管理，不少企业在推进精益生产的同时强调班组建设管理并且有效地和精益生产的推进相融合。例如：笔者在帮助中国南车集团制定《中国南车精益生产战略规划》时，该集团就将班组建设做为十大精益工具的重点考核项目。并且下属的许多企业做的非常出色。比如，南车四方股份公司班组建设管理在精益生产的推进中发挥了巨大的作用，班组自发的开展标准作业、效率提升等改善项目，大大的提升了动车组的生产效率。南车株洲时代电气公司的班组建设在精益生产的推进中更具特色，他们的班前会完全是一次精益生产的小型总结会，利用最短暂的时间将5S、品质、生产效率等由班组长一一对全体员工进行通报，提出不足、指明方向、确认方法，极大的促进了该企业精益生产的推进。
由此可见，企业在推进精益生产的同时，通过强化班组建设以及提倡环境舒畅和气氛融洽的民主管理等，使精益生产和班组建设有效地结合起来，都会给精益生产的推进带来巨大的改善效果，使班组这个企业里最小的生产组织单位在企业推进精益生产中变成了最积极、最活跃、最富创造力的改善群体。
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