上一篇〝起因点对策法〞可能是过度简约的关系,有许多网友反应读起来很吃力,而且不容易理解,尤其是什么是〝协同〞更难理解,所以决定再补写这篇〝协同篇〞。 前几篇文章提及:合并集结是精益对抗断裂点的最优先的改善策略,但是在操作实务上,总会客观存在若干一时之间无法实现、或者说眼前根本无法实现合并的断裂点,在这种情况下,暂时退而求其次改采其它诸如:虚拟集结、协同…等等〝权宜之计〞是必要的。 一个协同的改善案例 某企业冲压车间在完成冲压拉序集结、快速切换…等等改善之后,为了安全考虑改由叉车协助更换模具,在其后的一个月当中,切换时间由改善后的20分钟反弹到约60分钟,根据车间主管的说法:反弹的主要原因是〝等叉车〞,而物流经理则认为是:工作太多,叉车(已有六台)不够用,最好再添购一台。这个问题在最近一个月中开过多次协调会议,双方也各自做了一些改善,但效果时好时坏,一直都无法稳定下来…,后来我的改善过程是: 1) 2) 3) 4) 我们就用这一个案例来分解我的〝协同理论模型〞。 协同模型的建设要件与过程 提醒:本文的编号顺序与上图的顺序不是相互对应的。 1) 2) 3) 4) 5) 6) 协同的难点(同时也是成功关键) 一般企业在分工之后无法实现协同,除了不懂上述方法之外,最主要的难点通常会出现在:供需同步点的识别需要眼界!对接的对象的选择与决定需要胆识!以丰田的生产与供应链的协同为例,丰田选定的同步点在总装线的每一个工位把零件装上去的那一刹那,所以丰田对接的对象就是每个零部件在供应商处的〝丰田专用生产线〞,丰田为每个工位提炼每天的〝零件需求排序表〞,然后已看板传递需求信息给每个供应商的生产线。这当然不是一夜建成的,这是应用协同原理逐渐扩大范围(参见下图),在漫长的改善过程中逐步清除这两个对接点之间的多余环节而成的。 其次,设定出一个双方可以接受的时间提前量,这个时间提前量如果不站在足以同时透视两者活动流程的高度,是很难被看透的。 其三,就算有了合理的、大家都认同的时间提前量,但是要做到双方都说话算话,光靠主观的〝遵守时间提前量的承诺〞还是不够的,这是需要客观的通过作业标准化来实现的。就像前述案例中,按下需求按钮之后,假如乙方不进入〝停产后清理现场、松开老模具的紧固件(2分钟)+40次循环作业(8分钟)〞的标准化作业状态,光靠信誓旦旦的主观承诺还是靠不住的。所以丰田才会把标准化看得如此重要!它是企业建立协同的〝信任感〞的客观基本功! 协同模型的派生运用 协同模型看似简单,但是可以应用在任何〝有分工但尚无法合并集结〞的地方,这包括工段、车间、部门、企业之间的协同,甚至括及整条供应链也都是一样的道理。这主要就是靠着这么一个简单的协同原理不断向流程的上下游延伸应用而已(参见上图)。 由于时间关系,先写到这里,如有疑问欢迎提问,我再另行补充。 |
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