 对于一个现代企业的成功，创新、合作是无法回避的两个要素。面对多变的世界，要在竞争中脱颖而出，就必然需要创新；应对日益更新的市场需求，个体能力和资源不可能足够，则必然需要合作。所以创新与合作，是现代人生存与发展的主攻方向。不管是企业还是个人，若在这两个方向上技不如人，必然败下阵来。 对于这两个方向，我们可以用所谓“T”型人才来形容，字母“T”中的“|”表示知识的纵向深度。 “—”表示有广博的知识面和横向沟通合作能力。“T”型人才不仅在纵向的专业知识上具有较深的理解能力和独到见解，而且在横向上也具备比较广泛的一般性知识修养。 而事实上，知识型工作者往往在“|”也就是知识的纵深上表现优异，但是在“—”也就是横向知识贯通和团队间沟通组织能力往往较弱。 横向合作的挑战 知识型员工对与陌生人间的合作、交易、竞争、规则等一般都有一种情感上的抵触，至少是不喜欢或不够尊重这一类的行为和规则。这是一种“横向”意识和信念的局限。 其实我们都明白，现代社会的“交易”已经大大超出了我们的习惯认知，里面存在大量的产品创新、技术创新、营销创新、品牌创新、供应链创新、物流创新等等。高额的利润是被这些创新创造出来的，绝不仅仅是“贱买贵卖”那么简单。 创新与合作是如影随形的一对拍档。创新是创意付诸实践直至达成结果、获得回报的全过程操作。所以，创新的两个必要条件是创意和实践，而实践中充满了“横向”合作的行为，与伙伴合作，与利益相关方合作，与资本合作，与技术合作，最终要与客户合作。创新与合作不可分割，他们都是典型的“横向”行为。 横向能力的提升 我们知道“横向”能力在现代商业社会中的重要性，那么如何更快地提升“横向”能力，以适应社会的变化，实现创新与合作呢？ 回答这个问题之前，我们还必须理解“纵横”之间的关系。“纵横”本是一个统一体，不可以独立地看待其中一方，能力上的“纵强横弱”也难以单纯地补习“横向”能力。“纵横”合起来好比一棵树，“纵”是其根、茎，“横”是其枝叶和果实。“横向”的强大，源自“纵向”的安全与富足。“纵向”的富足又从“横向”行为创造的丰盛中获得滋养，这是“纵横”的良性循环，也是人类幸福的一种模式。 所以说，纵向和横向是需要融合的，是需要均衡的，它们之间绝不是简单的二元对立、非好即坏的关系。拓展横向能力是一个很大的工程，不可能一蹴而就。对我们而言，要做的是回到我们的企业，正面我们的现实，拓宽我们的横向能力，解决创新力、合作力不足的问题。我们可以通过制定规则，让员工的横向合作变成有章可循的规则，以及通过绩效考核的引导，让横向中的不和谐弱化，让员工看到横向带来的好处。 企业的“T”型人才发展 对于企业而言，横纵双全的员工也是很难找的，有时也可以从团队人才搭配的角度来思考，把人才混搭作为解决这个问题的一个思路。“|”型人才集中在一起的知识型团队，容易形成小团队和门派之分， 而“|”型管理者的技术高度不代表管理高度，这类人才如果做不好管理，反而是于个人和公司更大的成本浪费。而“—”型人才相对获得难度和成本较低，“—”型领导与“|”型团队成员搭配组合后可以避免一定的互斥性，这种组合通俗将来就是外行管理内行，就像中国足球出了问题，就让打乒乓球得来管理一样。 内行往往想的较多的是问题和过程，而外行想到的更多的是目标和结果，理论上这是一种完美的搭配，当然，这种模式在实操方面并不简单，应用不当效果同样会大打折扣。 什么岗位放“—”型领导 一般来说，基层管理岗位需要70%的“|”型能力，30%的“—”型能力，而对于中高层岗位，则正好要倒过来，小团队的负责人关注的是更多的技术问题的解决，中高层主要在于平行问题与对外问题的解决。因此，基层部门经理这个层级需要的内行专家型领导，否则无法及时处理具体事务会影响管理效率增大管理成本。 而往上一个层级，也就是中层经理以上的层级，如果没有合适的“T”型人才，则可以考虑“—”型领导。这个层级，不需要太多插手具体操作性事务，外行反而避免了陷入其中，他可以用更多的时间考虑目标制定与分解，内部矛盾处理和资源调拨等等，职位越高，外行的成功概率越高。 “—”型人才从哪里获得 我们说过“T”型人才难以获取，但其实 “—”型人才也不是大街上随便就可以找到的，“—”型人才首当其冲来自公司内部关联岗位，尤其是营销类、财务类、人力资源等岗位人员，这些内部岗位人员对公司运作模式相对熟悉，知识面开阔，情商较高，可以配合内部人员轮岗计划一并操作，从管理层来说使用内部人员进退都比较灵活，风险较小；其次是从相关的客户群、产业链相关人群中挖取，这部分人才对于行业的发展脉络相对清晰且能够换位思考；最后才会考虑空降跨行业的职业经理人，这样的纯外行显然风险会比较大。 对外行要有足够的培养和支援 外行管理内行，挑战是不言而喻的，所以不能把一个人抛到某个岗位就让他独自面对挑战了。直属上司仍然要关注和指导，一方面是心理，一方面是技巧。 外行管理内行，一定不要陷入具体技术性问题的解决上，任何技术上的问题归结起来其实都是人的问题，因此，着眼点要在“人”而非“事”上，一旦陷入到事情里，往往就成了不懂技术瞎指挥了。 外行领导的核心工作在于“帮”，也就是用教练技术去辅导，帮助团队成员制订目标和计划，并在过程中激励与协助，让团队能够主动解决问题实现目标。
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