苹果零售军团：虽低薪但忠诚

乔丹·格尔森（Jordan Golson）是美国 新罕布什尔州苹果零售店的一名店员， 他在短短三个月内就售出了总价超过75 万美元的苹果产品。这一销售业绩绝对 值得开瓶香槟庆祝——如果格尔森买 得起香槟的话。

格尔森说：“我的时薪是11. 25 美元。有 时候我安慰自己，‘作为一个苹果粉丝， 能来到自己喜欢的公司上班，且这家零 售店经营得也不错，这就挺让人幸福了。’ 但是看看我为公司赚的钱，再看看自己 的工资条，内心还是会很不是滋味。” 放眼全球，苹果零售店的销售额雄踞零售业之首：全球327 家苹果零售店平均 每平方英尺的销售额令美国所有其他 品牌的零售商都望尘莫及。据调查公司 RetailSails 的数据显示，排名第二的蒂 凡尼珠宝公司的销售额还不到苹果公司 的一半。去年苹果零售店在全球范围内 售出了价值180 亿美元的苹果产品。 然而，苹果员工并未因此享受到与之对 应的高待遇。当人们谈论起苹果零售店 的员工，首先想到的是加利福尼亚州苹 果总部里那些享受高额薪水和奖金的工 程师和高管们，然而苹果公司在美国的 绝大多数员工只是拿着可怜的时薪，在 一线零售店里销售手机和电脑而已。

苹果公司在美国有四万三千多名员工， 其中约有三万人是在零售店从事服务工 作——大多数人的年薪不到两万五千 美元。这些零售店店员身处于全球发展 最迅速的行业，为全球薪水最高的总裁 之一蒂姆·库克（Tim Cook） 创造了全 球最有价值的公司——仅仅在去年，蒂 姆·库克就拿到了总价值超过了5.7 亿 美元的股本赠与和薪酬。

苹果零售店的很多方面都是无以伦比 的；而苹果员工的薪水，却真实反映了电 子产业普通员工的待遇。网络和技术的 发展造就了无数亿万富翁，而他们提供 的多数岗位都在服务业——销售人员、 客户服务代表、维修工和货运司机等等， 但这些人几乎享受不到硅谷的财富。

很多美国人把国内高居不下的失业率归 咎于大公司把工厂转移到了海外，然而 美国劳动统计局的数据显示，美国的劳 动力中只有8% 从事制造业生产。近几十年来，就业岗位的增加大都是在服务 业的相关领域。有专家称，服务业将是 美国经济复苏的动力和支柱。

随着服务业的蓬勃发展，该行业也出现 了一些新的变化。北卡罗林娜州立大学 社会学教授艾恩·L·卡勒博格（Arne L. Kalleberg）说：“在服务业领域，公司只 提供很少的员工培训，甚至希望员工们 干几年就离开。这一状况如今尤甚，因 为肯接受较低工资的大学毕业生越来 越多。”

按照零售业的工资标准，苹果店员的时薪还是高于美国的平均水平7.25美元的， 超过了盖普公司，但是略低于从事瑜伽 和运动服饰销售的露露柠檬公司—— 他们时薪为12 美元。并且，苹果公司还 为员工提供良好的福利，包括医疗保险， 退休金和以折扣价购买公司股票和苹 果产品的优惠。

但是苹果公司卖的不是保罗衬衫，也不 是瑜伽裤子。如果将苹果的收入按全部 员工数等额划分，去年每个苹果员工—— 包括技术人员和整理货架的非销售人 员——平均为苹果公司创造了47.3 万美 元的收益。

分析师霍瑞斯·德迪欧（Horace Dediu） 在博客中说：“这简直跟咨询公司的人 均收益率一样高。”美国零售联合会公 布的最新数据显示，电子和家电企业员 工人均收益额为20.6 万美元。

《纽约时报》在几个月前首先报导了苹 果员工的低工资问题。最近，苹果公司 终于按捺不住，开始通知某些员工要大 幅度提高他们的工资了。苹果公司发言 人证实了这个消息，但是拒绝透漏涨薪 的具体细节，如涨幅、时间、原因等等。 旧金山苹果旗舰店的店员，同时是劳 动者维权积极分子的科里·莫尔（Cory Moll）说，他的时薪因此上涨了2.82 美元， 达到17.31美元，涨幅达到19.5%，跟去 年49 美分的上涨额度相比——的确是 前进了一大步。莫尔回忆说：“经理把我 叫到办公室，他说‘公司是很关心员工的， 也知道你为公司做出了很大的贡献，因 此这次要给你大幅涨工资’。”

尽管此次加薪幅度很大，但是莫尔三万六千美元的年薪跟苹果其他销售商、AT&T 和威瑞森无线等公司的工资相比还是最低的——这几个公司还给员工提供现金 奖励。

除此以外，苹果公司几乎在所有领域都遥遥领先。苹果全球各地的零售店都采 取公司统一的零售技术：使用流动信用卡刷卡机缩短结账队伍，以及采用宠物 公园似的布局鼓励消费者试用产品。事实证明，苹果成功的关键在于它塑造了 一些无形的品牌价值；比如苹果店员中有一大批现成的苹果粉丝，这可以保证 急需用工时有稳定地劳动力支持；苹果公司的员工文化也试图让每一位员工有 崇高的使命感。

这就是苹果公司能够在零售业里完成“不可能任务”的真正原因：支付低廉 的时薪，没有奖金，却能够雇佣基本都有大学学历的员工，其中销售业绩最好 的员工每年能售出多达300 万美金的产品。一位不愿透露姓名的苹果前店员 说：“你会觉得你在为伟大的产品工作。因此没有员工会为低薪提出抗议。”

去过苹果零售店的人都知道，苹果店员普遍比较年轻。麻省理工学院斯隆管理 学院的保罗·奥斯特曼（Paul Osterman）说：“我们对沃尔玛给一位单身母亲9 美元的时薪感到愤怒，却不觉得苹果公司给一个本科毕业生12 美元的时薪有 何不妥。这很有意思。实际上我们对自己的价值判断会取决于工作环境，而非 仅仅来自劳务市场上的供求关系。”

苹果零售店里总是人声鼎沸，店员甚至连喝口水的时间都没有，而且工作常常 压力很大——这一切似乎只有20 出头的年轻人才能忍受，当然这一切也是因为 iPhone 和iPad 实在太受欢迎了。

曾受雇于苹果的员工说，经理通常会希望他们能工作满六年时间。据内部人员说， 苹果员工的平均工作年限是两年半。然而，随着客流量的上升，有些零售店的员 工离职率也在上升。零售店的内部调查结果显示，心怀不满的员工大有人在，尤 其是技术人员——也就是在苹果店所谓的“天才吧”工作的那些“天才”（Genius）。 苹果公司拒绝就本文接受采访，但发表了一份声明：“成千上万极具天赋的人才在 ‘天才吧’ 里工作，为顾客提供全世界最好的服务。这些“天才”每年的留用率 达90%，这在零售产业里是闻所未闻的，这足以表明他们对顾客以及对这份职业有极大的热情。”

加西亚认为，90% 这一数字还是比较准 确的。他为苹果公司工作了四年，去年 七月才离职，因为他觉得压力太大，也 无法兼顾顾客和其他员工的要求。事 实上，许多技术员工十分喜欢他们的工 作。加西亚认为，尽管有些技术人员想 要辞职，但由于整个社会经济不景气， 难以找到合适的下家。而且，苹果员工 面临的问题不只是工作节奏太紧张， 还有人认为自己缺乏升职空间。苹果 零售店的岗位就那么寥寥几种，较好 的岗位至少有数十人竞争，升职到公司 总部的希望也微乎其微。

苹果公司禁止员工接受媒体采访，但是 接受本文采访的几位人员都曾为苹果公 司打过工，他们对这份工作都有一些美 好的回忆，并且建议那些二十刚出头， 还没准备好投身于白领界的年轻人不妨 到苹果店里锻炼两年。他们还说，有苹 果公司的工作经历是求职者简历上的一 大亮点。苹果技术人员通常会跳槽到待 遇更高的技术公司去，而销售人员如果 继续留在销售行业工作也会有很大的竞 争优势——正如一位苹果的前经理说 的那样：“人们都知道这份工作有多累人”。

但是也有一些前苹果员工在求职时遭遇瓶颈。即使是那些把苹果公司当做 跳板的人，他们的观念也在慢慢转变，因为这份表面风光的工作常常带人走 入死胡同，于是他们的热情转变为了怀疑。苹果芝加哥零售店的技术人员凯 利·杰克逊（Kelly Jackson）刚被雇佣时，心情十分激动。但她承认一年后辞 职时更开心，因为这份工作太累了，还很难给人带来满足感。如今就职于高朋 网的杰克逊说：“当看到有人离开苹果公司时，你真会为他们感到高兴。有点 像说‘恭喜你啦，你做了这里每个人都想做的事’。”

招聘苹果粉丝

2000 年，时任苹果公司CEO 的史蒂夫·乔布斯（Steven Jobs）向董事会提出苹果零售店概念时，就遭遇了许多批评。最终， 董事会只允许开四家零售店。

乔布斯当时聘请了塔吉特（Target）的高 管罗恩·约翰逊（Ron Johnson）帮他设计、 打理这些店面。随后，约翰逊招聘了八 名员工，其中就包括梅西百货的高管邓 耶尔·布鲁诺（Denyelle Bruno）。她说， 苹果方面与她初次接触时，她对这份工 作一无所知。但那并没有吓跑布鲁诺， 她说：“苹果电脑伴随我长大。只要跟苹 果公司有关，我就愿意参与其中。这让 我很有成就感。”

布鲁诺是苹果首批零售店的忠诚店员之 一。最初，她工作的主要内容是人员招 聘，还包括走访各个其他连锁品牌通讯 店——包括Sprint 和AT&T 旗下的店面， 去物色有潜力的员工。

2001 年5 月19 日，最早的两家苹果零售 店在弗吉尼亚州的麦克莱恩和加利福尼 亚州的格兰岱尔开业。从此布鲁诺再也没 有外出物色员工，因为太多人想进苹果零 售店工作了。约翰逊曾夸口：来苹果零售 店工作比进他的母校斯坦福大学还要难。多年以来，申请人都是通过苹果网站提交简历。曾受雇于苹果零 售店的一位经理称，最耗时间的就是从成堆的简历中挑出合适的 人。最受青睐的是那些看起来有亲和力，做事积极主动但不一定 是技术最好的人（公司认为，技术是可以教的，但性格是天生的）。 事到如今，选拔程序并没有太大变化。求职者一般首先都会受邀 参加在某个酒店会议厅举办的研讨会，而筛选程序在研讨会开始 之前就已经启动了。

2009 年在参加了苹果研讨会的格拉汉姆·马雷（Graham Marley） 说：“迟到三分钟的应聘者就会被淘汰。我毕生的梦想就是为苹 果公司工作。突然，这个梦想就实现了。过去可能只是在宣传苹果， 如今却能走进苹果，还有钱拿。”

许多求职者得到苹果公司的工作后潸然泪下，人事部经理对比已 经见怪不怪了。新进员工只要对苹果产品稍微有些好感，持续数 天或数周的培训课程就会把他们变成苹果的忠实信徒。新员工走 进培训课堂的时候，经理们和培训人员都会起身热烈鼓掌。他们 的掌声会让学员们在最初的几分钟很困惑，但用不了多久，学员们 也会加入鼓掌的行列。在罗德岛的普罗旺斯为苹果培训了多年员 工的迈克尔·道（Michael Dow）说：“鼓掌鼓得我的手都疼了。” 在核心培训期间还有许多角色扮演的活动，其中很重要的是跟顾 客打交道时的礼仪——有一个原则是：碰别人的iPhone 之前一 定要先征得同意。“我们告诉受训人员，他们要做的第一件事就 是搞清楚问题所在，但是不能承诺一定能修好。”曾经在芝加哥苹 果店任经理的肖恩·加西亚说。“要尽可能地让顾客觉得你能体会 到他们此刻的心情。但是要小心，别让他们觉得你在撒谎。”

受训人员听到最多，也是入职后经常听到的一句话就是“让生活 丰富多彩”。这么做是为了让员工们觉得他们的工作比卖卖东西、 修修产品要伟大得多。这就是苹果公司笼络人心的奥秘: 让员工 们觉得自己很高贵。很多人会为了崇高的理想而放弃金钱，这一点 苹果公司看得很透彻。

曾任苹果零售店经理的乔纳桑·扎博伊（Jonathan Jarboe）说：“要 是员工追求高薪，肯定不会选择苹果公司。有些在威瑞森无线工 作的销售代理可以赚到六位数的薪水。”

布鲁诺说，苹果公司在第一家零售店开张之前就决定取消提成。 经理们认为这种激励政策背离了公司的首要目标——为顾客找到 最适合的而非最贵的产品，并且致力于在顾客和品牌之间建立良 好的长期关系。他们还认为，奖金虽然可以提高店员的积极性和 竞争力，但是会损害团队的感情。苹果公司对销售人员的称呼就 可以说明问题：他们从来不叫“销售人员”（Sales），而称呼“专家” （Specialists）。

曾经的苹果店经理们说，由于把员工追求高薪的动力压缩到了最 小，苹果公司不仅能够淘汰掉只对金钱感兴趣的人，还能够减少 中老年员工的数量。与其说这是年龄歧视，不如说是一种自我选择。 通常来讲，苹果店的员工都是些能够靠较低工资度日的人，他们不 会为店里的喧嚣所困扰，本身对科技也很感兴趣。

经理们还说，符合这一要求的人通常都是二十几岁，精力充沛，大 多没有孩子——这就意味着他们的医疗保险支出相对要小得多。 用苹果高管的话说，他们从来不缺希望投身苹果事业的大学毕业 生。其中就包括阿舍·珀尔曼（Asher Perlman）这样的人，他曾经 在芝加哥的苹果零售店任技术人员，初入职时不过22 岁。如今 在信息技术领域工作的珀尔曼说“：在苹果工作的日子里我很开心， 也学到了许多东西。我本来想把这份工作推荐给一位35 岁有孩 子的朋友，但是这里的工作显然只适合对物质没有太多要求的年 轻人。”

停不下来的“天才”

2007 年上市的iPhone 给苹果零售店带来了前所未有的客流量。尽 管公司试图坚守自己的文化，但是有些东西的确变了——据曾在苹 果工作的一些员工说，很多方面都变糟糕了。 亚瑟·萨拉特（Arthur Zarate）2004 年加入苹果，随后在苹果加 利福尼亚州米慎维埃的苹果零售店作技术人员。他说，当初的培 训让他有一种归属感和自豪感。他曾一度深深热爱这份工作，因 为这份工作能够带给他帮助别人的满足感。技术人员都有时间限 制——每位顾客只服务二十分钟——但通常情况下店内并不会满 员，所以他花在每位顾客身上的时间要比规定的长。

萨拉特说：“我的顾客都能叫出我的名字，这太了不起了。” 2007 年，公司开始实行考勤制度，员工缺勤一天记一分，要是三个 月内积满四分就有被解雇的危险了。萨拉特说，就是从那时候起 他开始厌倦这份工作。萨拉特说：“实行考勤制度是个好主意，但 他们根本不考虑缺勤的原因是什么。如果没来上班，就算是拿着医生开的病假证明也不行，也要被记上一分。”

萨拉特曾经是个老烟枪，有一次因为严重的支气管炎缺勤了两周半，要不是及 时给当时的零售高管罗恩·约翰逊发邮件说明情况，他很有可能被解雇了。萨拉 特回忆道：“我当时邮件里写‘这不公平，他们根本就不管你是为什么缺勤的’， 然后他就帮我保住了工作。”

几位苹果店前雇员称，为了应对上涨的技术人员需求，零售店做出了新的规定： 将与电脑有关的问题现场修理时间限制在十五分钟以内，其他苹果设备的现场 修理时间限制在十分钟以内。如果短期内找不到解决方案（通常都是这样的）， 工作就会积压起来，大批顾客就会挤在柜台前面，抱怨不止——即便是真正的 天才也不可能同时应对三位顾客。

由于工作不断积压，技术人员们在上班时间通常连喝水的时间都没有，更别提法 律规定的两次十分钟休息了。2009 年，律师马修·拜纳（Matthew Bainer）提起集 体诉讼，控告苹果公司违反了加州劳动法。拜纳说：“加州立法规定工作人员每天 必须有两次十分钟的休息时间，但这些技术人员面对堆积如山的工作，连一分钟 都停不下来。”去年六月，法庭拒绝受理这宗集体诉讼。拜纳就以分别诉讼的形 式继续起诉苹果，并且最终为十名原告争取到了他认为“十分有利的协议”。 就在这宗集体诉讼被提起后不久，在密歇根州大急流城的Woodland 购物中心工作的凯文·迪摩尔（Kevin Timmer）登 录电脑下班打卡时发现多了一个流程“。当 时有个窗口跳了出来，上面大概写着‘点 击下面方框，表明我得到了应有的休息’。” 迪摩尔回忆说：“有传言说苹果这样做 是为了避免再次出现起诉。”

迪摩尔和店里工作的其他技术人员即使 没有得到应有的休息，也都点击了那个 方框。这并非迫于高层的压力，而是因 为任何一次休息都会给负重繁多的同事 增加更多的工作。迪摩尔说：“我们都是 同一条船上的。”

许多苹果店的前员工说，除了时间限制 外，零售店里还发生了其他的变化。过 去，技术人员总能在维修间里呆上几个 小时，不用时时面对顾客。然而，现在进 店来寻求技术帮助的人越来越多，所以 管理层规定，店里所有技术人员都要来 报到。不能现场解决的维修问题就要拖到关店以后解决。因此，修理间的晚班 通常不是在晚上十点结束，而是在凌晨。 这种压力也不是让所有人都心烦意乱。 比如说，多任务工作模式就没有烦扰到 阿舍·珀尔曼。他说：“首先，我不是那 种容易有压力的人。其次，我觉得工作 也没那么难以搞定。”但他又赶紧补充 道：“我知道其他人不这样认为。” 随着客流量的增加，苹果公司也显现出 了大公司的霸气，底层员工渐渐淡出了 公司的视野。前店员乔丹·格尔森说， 2010 年的圣诞节他和店里的其他员工 只收到了一条毯子和一把保温咖啡壶。 萨拉特参加的员工季度会议也好不了那 里去。约翰逊在事先录好的视频中告诉 大家，经理们会给在场的每位员工一个 大大的惊喜。每个人都认为免费的iPad 才算得上是惊喜。“然后灯就灭了，我们在店里开了个派对，玩玩游戏跳跳舞。”萨拉特回忆道：“然后每个人拿到了两 个从快餐店买来的墨西哥鸡肉卷。这就是‘大大的惊喜’：两个墨西哥鸡肉卷。”

平步青云，很难 本文采访的许多苹果店前员工，包括苹果芝加哥零售店前经理谢恩·加西亚，在 谈及以往工作经历时心情都很复杂。2007 年，加西亚刚刚加入公司的时候，他 认为这个地方“能够打造最好的自己”。三年后，他依然卖力工作，却没人向他 道一声“谢谢”。加西亚已经不奢望高层能注意到他的存在了。

加西亚和其他一些苹果店前员工都提到，销售人员必须自己应对压力。尽管公 司不发奖金，但是许多经理都会追踪特约条款的销售情况，包括苹果维护保修 计划（Apple Care）和一对一收费辅导服务（One to One）。员工们通常都会分配到这些“附加条款”的销售指标——某 些产品销量的40% 应当搭配销售一对一 收费辅导，65% 应当搭配销售维修保护 计划。

如果想要获得升职（例如升到技术人员 或经理），这些数据就十分重要，同时 也是衡量员工努力程度的标杆——这 是零售业里的普遍真理。“就不同职位 而言，总有一些东西得让你跳起来才能 够到。”曾任马萨诸塞州辛汉姆苹果零 售店经理的丹尼尔·德雷柏（Danielle Draper）说，“如果你想变得有创意，就 必须这样做。从来就没有完美一说。你 总得找到让别人在某方面更努力的理 由。”这样做的结果是：员工们要么觉 得自己绝不可能获得提升，要么觉得想 升多高就能升多高。

格拉汉姆·马里（Graham Marley）说：“这 种理想破灭的感觉并非来源于低薪水， 尽管这也是一个重要原因。最大的冲击是你会突然意识到，你在这里工作了好 几年，却根本没有任何升职的途径。” 经理的职位也许是个例外，苹果公司时 不时也会提拔业绩较好的经理。随着 iPhone 为苹果零售店带来巨大的客流， 苹果公司开始从盖普（Gap）和香蕉共和 国（Banana Republic）等百货商店挖管 理人员。有许多老员工开始抱怨苹果店 已经被“盖普化”了。

最近几年，苹果公司内部名为“员工的推 动者”（NetPromoter for Our People）的 满意度调查发现，某些零售店里员工的 不满程度很高。这份问卷历时长久，制作 科学，其中一个关键问题是“向对苹果感 兴趣的亲朋推荐来你的苹果零售店工作 的可能性有多大？（十个等级）”，如果员 工回答九或十，就会被视作“推动者”； 回答七或者七以下的则被视为“诋毁者”。 凯文·迪摩尔说，去年在大急流城做的内部调查显示，有很多人选择了五和六。

“我们在月度会议上谈过此事，当时我 们的经理眼里都含着泪。”迪摩尔回忆 说：“她说了一大堆话，大意就是这个 调查结果太羞辱人了……管理层愿意处 理任何问题……还有她的大门永远为 大家敞开，等等。”

加西亚说：“那时候，高管都不觉得意 外了。很显然，许多技术员工都想要辞 职了。他们的头紧紧顶着‘天花板’，并 且这个‘天花板’还不是玻璃的——因 为人人都能看的见。”

加西亚最终离开了苹果，离开了这份年 薪四万多美元的工作——严重的工作压 力已经引发了许多健康问题，他越来越 力不从心。但加西亚丝毫不担心公司找 不到人接替他。加西亚最后耸耸肩膀， 说：“苹果从来就不缺简历，太多人想来 这里工作了。”