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导语：选择一个不错的并购方对上一轮投资人来讲是一个比较理性的退出渠道，对战略并购方而言则有可能将拉手网的现有资源找到更好的变现渠道。 一步之遥。 三胞集团入主拉手网进入协议签署的最后阶段。与此同时，“三胞集团及相关投资人的资金已经逐步到位。”知情人士称。 从接触到完成交易，时间仅仅1月余。 看好拉手网的不止一家。据了解，海航集团、网易此前已与拉手网有了很长接触并就相关事项进行了深入的勾兑。 三胞阻遏了他们之前所有的努力。知情人士称，即便现在，这两家机构仍希望参与其中。 而这，只是“超级买家”袁亚非并不大的一次出手。袁为三胞集团董事长，其集团在新近出炉的“中国企业500强”排名188位。“稳、准、快”，这是投资并购界对袁行事手法的描述。 “拉手”的想象 上周一，三胞入主拉手网的消息一披露，其旗下的南京新百[0.48% 资金 研报]、宏图高科[-1.95% 资金 研报]应声上涨，市值增加了十数亿元。 事实上，目前的团购网站依然是全面亏损，即便市场排名第一的美团网仍需要通过提升股指不断地融资才能维持运营。拉手网与糯米、窝窝团市场占有接近，均在10%左右。 2010年3月上线的拉手网，当年4月就获得天使投资泰山创投的注资。同年6月，获得金沙江创投等投资机构的500万美元A轮股权融资和500万美元的财务借款。一年内，拉手网便成为中国内陆最大的团购网站之一。2011年4月，拉手网完成第三轮1.11亿美元的融资，麦顿投资、历峰集团旗下的两家PE、金沙江创投以及其他两家基金参与了共同投资，其估值冲至11亿美元。2011年10月底，拉手网启动在美国的IPO，拟融资1亿美元。冲击IPO的失败，拉手网进入了一个动荡期，市场地位遭遇到美团等强劲挑战。 一知名TMT投资人，千团大战之后团购江湖基本格局已定，拉手网依然活跃于团购市场，但烧光重金冲刺IPO失利之后却难现辉煌，光靠自身力量想要东山再起不易，选择一个不错的并购方对上一轮投资人来讲是一个比较理性的退出渠道，对战略并购方而言则有可能将拉手网的现有资源找到更好的变现渠道。 收购消息披露的第二天，袁亚非便奔赴拉手网总部与现有管理团队及中层核心员工进行了交流。除了稳定团队，袁明确表示会充分调动三胞集团的资金及业务资源保障拉手网进入一个重新的快速发展。 据参会人士称，袁亚非在坚定支持拉手网做大深耕团购的同时，提出了“五个拉”的新思路，即：天上拉地下、销售拉交付、供应链拉客户、吃喝拉商品、团购拉定制。 按袁的逻辑，团购网在提供用户本地服务、满足本地生活之外，即便尝试垂直业务，但依然没有找到自己的盈利模式。这不只是业务模式的问题，更主要是资源问题。即便团购网站与线下企业形成了战略合作，但均是各自站在自己的利益上考虑，无法真正形成业务、资源的协同。 即便这些团购网想做业务创新，但却找不到实现途径。袁举了一个例子，34码以下的和41码以上的女鞋，在中国还是有较大的市场需求，但过去，厂家不会生产，商家不会销售，毕竟在单个区域，量太小，无论生产还是销售成本太高，但有了拉手网，就可以通过团购的方式把分散在各个区域的需求集合在一起就可以形成规模化生产，同时还能做到精确销售。以团购的方式就可以实现过去小众、成本高企的定制。这样，拉手网就出现了新的利润来源。目前，国内排名第二的千百度鞋业是三胞的关联企业。 除此外，拥有2000多家门店，中国最大的手机销售连锁乐语，600多家店的宏图三胞，均是其旗下企业；而南京新百、东方商城，包括收购完成的英国排名第三的百货连锁“House of Fraser”、美国最大的专业新奇特产品连锁“Brookstone，均在其麾下，无论是其充足的商品，还是其完整的供应链，都可以为拉手网新的业务开展和新的利润来源找到实现途径。 这些均是其他团购网站目前并不具备的。 按照袁的设想，拉手网的线上资源与三胞集团丰富的线下实体资源结合起来，在持续发展团购业务的基础上，打造全球最大的O2O电商平台是非常可能的。因此，袁亚非在拉手网的中层干部会上，明确表示，拉手网要率先在国内A股上市，并承诺将会给予员工期权激励。 上周，国内股市表现疲弱，三胞旗下两家上市公司股价出现了大幅上涨。显然，资本市场看懂了这点。 并购那些事和进化逻辑 最近一年来，袁亚非的并购动作频仍。 2013年12月，三胞宣布完成对李嘉诚持有的南京国际金融中心的收购。其官方披露的消息称，其收购金额不低于20亿元。 2014年1月，三胞以其旗下的商圈网以3900万美元收购了在美国上市的麦考林；2014年4月，斥资4.5亿英镑，完成了对英国拥有165年历史的老牌，排名第三的百货连锁“House of Fraser”的收购，持有89%股份。 2014年3月，三胞通过旗下子公司以接近1亿美元的价格收购了以色列最大的养老服务机构娜塔丽，其在以色列的市场占有率超过40%；6月，三胞集团联合赛领国际基金以超过1.73亿美元收购了美国专注于新奇特产品的连锁商“Brookstone”；7月，三胞以现金加股票的方式收购国内最大的手机零售连锁商乐语通讯，乐语拥有超过2000家门店。 接近三胞集团人士称，袁亚非这些收购动作均非常快捷。据悉，三胞对“House of Fraser”的收购，从项目接触到签约完成，未超过3个月。而且，并购手法多样，有些是与投资机构合作，有些是通过现金方式，有些是通过股权股权置换方式，还有用债券置换方式。尤其是标的方当地法律等的起到了关键作用，如对“Brookstong”，袁亚非充分地利用了其法律的规定，最后一刻逼迫势在必得的当地很有实力的卖家铩羽而归。 因此，投资并购界人士对袁这些动作的评价用了三个字“稳、准、快”。 事实上，三胞动作不断的大手笔运作，也只是中国企业尤其是民营企业的缩影。这其中既有这些企业转型内在动因，也有做大做强的强烈追求。事实上，进入到2000年以后，随着中国资本[2.80%]的逐渐充足，“走出去”便成为中国企业的主基调。 而在初期，企业更多是依靠相对充足的资本、较大的政府支持力度，主要投身于矿产能源等资源型领域。此时，中国企业更多地被贴上“土豪”的标签，而这种粗放型的大规模扩张导致了当地的恐慌和警觉，甚至遭到抵制，最终失败的案例比比皆是。 尤其是随着2011年，大宗商品投资泡沫的刺破，更成为一个引子，中国企业投资逐渐转向理性、转向纵深。中国企业不再只是从资源入手，也不再只是体现所谓的资本实力。而是，开始从重心转向对其成熟商业模式、管理体系、技术等等。而且，不再只是将这些引进，从国内市场获取收益。无论是王健林对美国院线，还是袁亚非对英国百货公司，除引进其管理、模式外，其市场仍然在当地。 中国企业新的形态开始出现，资产、业务，国内、国外均有；市场，既有立足国内，也开始海外发力。中国企业开始了一个新的进化期。 |
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