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本文经付利军先生授权发布，转载请注明华夏基石·洞察及作者信息 文/付利军（华夏基石·洞察微刊铁杆粉丝、天使投资人、上海客品互通联合创始人） 管理的实践与理论 很多时候，我们需要很好地了解知识的规律性，如果我们知道他背后的规律和逻辑的时候，我们的发展才更好一些。理论可以很好地解释现实的现象，并对出现的问题的解决方案做出合理的预测。 我们经常会发现，理论和实践有差距，并且会说理论都是纸上谈兵，没啥用。但也有可能是因为我们对于理论的把握还不够，或者理论用错了地方。 管理真正成为生产力，是因为对管理效率的改善。管理要解决的就是如何在有限的时间里获取最大限度的产出，也就是如何使生产效率最大化。管理的理论是来自于实践，正是因为管理的实践过程中遇到非常多的问题，管理的理论才会出现。管理的理论用来回答：管理的效率到底是怎么贡献出来的。 2011年，是管理成为科学的100年，我们不妨回顾下管理理论的发展历程。 第一阶段：科学管理——劳动效率最大化 1911年泰勒，写了《科学管理原理》，这本书源于他对于一个工厂工人的的观察，让一个人作事情，和让他和其他四个人配合做事情，效率差别太大了，后者的效率远远高于前者。在《科学管理原理》中，泰勒提出了管理四大原理：工作分工、员工培训、与员工沟通、管理者和员工平等对话。 科学管理的目标：劳动效率最大化，手段：分工。只有分工，才有流水线，没有流水线是不可能有工业化的，没有工业化后面的一系列都是没有的。 当我们发现效率低的时候，常常会问：是不是考核出了问题，是不是人力资源出了问题，是不是员工能力出了问题。每次遇到这个问题的时候，首先要看是不是分工出了问题。决定效率的第一个最重要的元素其实是分工，其他都是影响因素，但不是第一位的因素。一旦发现效率低下有问题的时候，一定是分工要优先去讨论，到底是不是在分工上出了问题。一旦在分工上出了问题，我们会发现他的效率还是不够的，因为产出是不够的。 范例：海尔能够在国际家电市场代表中国企业冲出来，进入国际产业分工，占据一席之地，并率先在完全竞争市场中进入千亿元俱乐部，和分工有很大的关系。海尔的管理理念，提倡“日事日毕，日清日高”。海尔并没有停留在理念上，而是最后转化为行动和指令，转化成管理模式———OEC管理，OEC的要求是每个人每一天所做的每一件事情，你都必须控制和清理，每天工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点（有1%）的提高。 总结：劳动能够产生贡献，第一个是源于它对分工的安排，分工是使劳动效率最大化的基本手段。 第二阶段：组织管理——组织效率最大化 分工固然带来了效率，但过细的分工和过高的效率要求也会带来一些意想不到的后果。在电影《摩登时代》中，卓别林演一个拧螺丝帽工，看到什么圆的都想去拧，甚至扣子和鼻孔也去拧。分工问题越来越严重，大家就开始讨论：人是人还是机器，控诉摩登的时代让人变成了机器。科学管理只解决了劳动效率，忽略了对人的尊重，你对人不尊重的话效率就会有限。管理学就进入第二个阶段：组织管理，提升组织的能力，不让个人受那么大的伤害。这个时代有两个代表人物，一个是马克斯·韦伯，一个是亨利·法约尔。 马克斯·韦伯的贡献是：权力必须给职位，而不是个人，因为职位上是有责任的，并且有法律约束。这是一个非常大的进步，因为之前，权力是通过世袭、承袭、遗传给个人的。马克斯·韦伯提出要让组织发挥效率，首先要把权力给出去，给到职位。 亨利·法约尔提出以最理性的方式预先假定了法律和权力的概念。 我们说的人走茶凉其实是有一定道理的，因为权力是给职位而不是个人的。 组织管理的目标：组织效率最大化；手段：专业化、等级制度（分权）。组织管理要求所有职能部门能力很强，依据责任把权力分下来。如果发现组织效率有问题的话，一定是这两个地方出来问题，要么是专业化程度不够，要么是没有把权力分下来。 范例：国内组织管理做的非常好的是美的，第二个千亿进入完全市场竞争的民因企业。美的的成功有很多方面的因素，但最重要的是组织效率很高，最近几年每年产值都会增加100亿人民币。反过身来看这家公司的时候，我们发现它有有非常强大的职业经理人队伍。当美的要进入一个新行业的时候，会要求进入行业品类前三名，风扇、电饭煲、空调、微波炉、热水器、冰洗、照明。美的强大经理人队伍有两个特点：职业意识非常强，同时高绩效。者和美的的组织制度有关系何享健提出：集权有道、分权有序、授权有章、用权有度。 第三阶段：人力资源管理——个人效率最大化 霍桑、梅奥，提出六点主张：以人为本；人存在于组织环境中，而不是社会中；人际关系中的关键活动是激励人；激励是以团队精神为导向的；透过集体既能满足个人需求，又能实现组织目标；个人与组织都想以最小的投入获得最大的产出。 新人力资源方法具有5个特征：视传统的组织设计为一套含特殊心理学构想的技术；确信正规的组织模式会给个体带来心理上的痛苦；为改善状况，提供技术性组织处方；认为管理者应该相信下属对于工作的责任感；建议管理者应该允许下属参与、制定工作内容。创造机会、组织环境、满足需求、发掘潜力。 要让人发挥效率的最主要原因：创造机会、组织环境、满足需求、发掘潜力。 当企业发展到一定阶段的时候，就需要发挥人的效率。德鲁克说过：人是最积极、最有创造力、最有效率的。 范例：国内在人力资源管理方面做的非常好的是华为，国内民营企业千亿俱乐部排名最前的企业。任正非认为企业发展主要的牵引动力是机会、人才、技术、产品。这四种力量相互作用，机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多的机会，这是一个循环。员工在成长圈中处于主动位置。要重视对人的研究，让他在集体奋斗的大环境中，去充分释放潜力，更有力、有序的推动公司前进。 管理理论演变的规律 百年管理理论的演变，都在回答同样一个问题———管理为什么能够发挥效率，是通过什么去发挥的：1）科学管理阶段，通过分工释放劳动效率；2）在组织管理阶段，通过专业化和分权释放组织效率；3）在人力资源管理阶段，通过创造机会、组织环境、满足需求、挖掘潜力释放人的效率。 回顾管理历史的目的： 1）对企业来讲，排在第一位的是劳动效率。分工一定是管理首先要解决的问题。因为，劳动效率是直接产出。等边法则，依据分配责任，来分配权力和利益。我们很多人，非常关注人力资源，关注人的效率，但忽略了劳动效率和组织效率。出现一个现象，每个人的个人效率远远高于组织效率，1+1 < 2 。当大家觉得很困难的时候，通过内耗把公司效率耗掉了。当发现公司内耗很多，人觉得疲惫，责任不清，肯定分工出了问题。同样，激励犯的最大错误，角色混淆，人很疲惫，激励是不会有效果的。 2）管理要解决三个效率，劳动效率、组织效率和人力效率，三个效率的所使用的手段不同。我们会发现原来的那几招为什么在新的环境下不好用了，因为你原来的那几招可能是解决分工的，还用那几招肯定解决不了组织效率和人力效率。 3）人的效率的发挥需要的条件最多，最简单的是劳动效率，上升到组织效率要求就多了，到人的效率要求就更多了。作为公司的高层管理者，想让员工发挥作用的时候，一定要想办法提供更多的东西。 “国家级管理泰斗”彭剑锋领衔创办 “中国顶尖管理专家智库”思想平台 权威、理性、睿见，管理精英必读 【华夏基石·洞察 ?ID：chnstonewx】由中国管理学界泰斗、《华为基本法》缔造者彭剑锋教授领衔创办，汇聚包政、施炜、 陈春花、黄卫伟、吴春波、周其仁等中国顶尖专家智库，启迪智慧、助力成功，管理商业精英必读！ 【关注有礼】新添加本公众号的朋友，将“公司+职位+姓名+Email+电话+地址+邮编+微信号”通过微信回复我们，即可获赠价值200元的礼包，包括：往期前沿管理杂志《洞察》2年（电子版合辑），9部华夏基石资深专家管理著作（电子版）。 【原创投稿】投稿，发送至songjs@chnstone.com.cn 宋劲松老师（华夏基石合伙人兼微信运营主编） 查看往期好文章请点击左下角“阅读原文” |
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