你是个合格的“生产主管”吗？ 2014-01-07 实用管理杂坛  你是个合格的“生产主管”吗？ ---闲谈水泥企业各级生产管理者 首先，我们各级生产管理者应该准确定位自己的身份，问一问自己“我是谁？”我是生产现场的组织者、指挥者、领导者，而不是生产现场的工人！只有找准自己的位置才能理清自己的思路，才能理清管理的层次，才能明确责权利，才能不至于盲目自大越级越权，或者自轻自贱怨天尤人。杜绝瞎指挥，乱指挥，杜绝推卸，勇于担当。科技就是生产力，作为生产管理者必须是科班出身，具备专业技术能力，或者长期从事水泥生产行业具有丰富的经验和管理能力。 以下从组织者（基层干部：车间主任，工段长，化验室主任，机电修主任，也包括采购，财务，销售和办公室主任等职能部门负责人），指挥者（中层干部：生产部长，财务部长，销售部长，设备部长和各分厂厂长等），领导者（高层领导：生产副总经理，销售副总经理，企业三总师，设备副总经理等）分层次闲谈论述。 组织者—以车间主任 （工段长）为例。车间主任是西天取经团队中的沙和尚和白龙马，是生产网络中的经纬线。组织力和执行力是车间主任一级管理者最基本的要求。我有组织力和执行力吗？ 车间主任是生产现场的急先锋， 任劳任怨，坚定不移，不折不扣地带领基层员工执行公司领导下达的各项任务和指标 ，是其工作的基本内容。应该时刻关注以下方面的问题：人员，设备，现场，质量，产量，消耗，成本，安全。 首先“人是第一生产力”，要合理安排调度好人员，也要关心员工疾苦。我车间班组人员上班，轮休，顶班都安排好了吧？我这样安排合理合法吗？加班工作我安排的是否合理，我的上级会通过吗？我关心过我的手下员工吗？我知道他家庭成员，知道他家庭状况吗？他有什么爱好，有什么困难？身体健康状况，我了解吗？我能做到奖罚分明，不带私人感情和个人情绪安排工作？哪些人是我可信任的？哪些素质有待提高？哪些是刺儿头，我应该择机更换？怎么才能调动员工的积极性和主动性，让我的员工团结在我的周围？ 第二，要努力搞好生产现场管理。现场管理是车间主任全盘组织和管理的最直接的体现。现场都抓不好，你当什么主任？生产过程要求有条不絮，6S现场要求整理、整顿、清洁、清理、安全、素养，你做得到吗？大家看现场，我们自己也看现场。现场的现物、现情、现状，乱不乱？会不会给员工给设备造成安全隐患？ 第三，要大力抢产量。产量是企业的第一指标，工业企业能创造出效益关键一条就在于实现了规模化生产，没产量永远没效益。每天每周每月的生产进度和计划完成情况我成竹在胸吗？我能完成本车间生产任务吗？我车间的台时产量达标吗？有什么措施可以提高台时，提高效率，提高生产量？对机电修主任而言，运转率就是产量，维修速度就是台时产量，就是效率。对化验室主任而言及时准确提供检测结果，及时纠正质量问题，及时处理质量事故，准确提供工艺配方，严把质量关，降低熟料掺量，降低煤耗，降低不合格品就是产量和效益。 第四，要狠抓质量。近期质量合格率怎么样？我能组织好员工达成质量指标吗？有哪些办法和措施可以提高质量指标合格率？能超越完成各项考核指标，不给下一道工艺序提供不良品和不合格品，不给公司造成损失。 第五，要保障员工人身安全。以人为本，人的生命是企业和家庭最珍贵的财产。搞好安全生产工作对于巩固社会的安定，为企业经济建设提供重要的稳定政治环境具有现实的意义；天天出事故，政府不找你麻烦？对于保护劳动生产力，均衡发展各企业的经济劳动力资源具有重要的作用；天天有伤亡，有人敢来你部门？对于增加企业财富、减少经济损失具有实在的经济意义；公司包装承包人年年闹亏本，问题就是安全没抓好啊！对于生产员工的生命安全与健康，家庭的幸福和生活的质量，有直接影响，车间主任和各级管理者都应该时刻绷紧安全这根弦。各车间主任在密切关注以上几个大方面的基础上，还有不停考虑控成本，降能耗，完成或超额度完成公司下达的各项指标，为公司谋取最大化效益的前提下，进而为车间员工谋取更高的收益。才是本分，也才有进步有提升的可能性。 指挥者—以生产部长为例，生产部长是西天取经队伍中的猪八戒和孙悟空 ，是生产网络中的纲线。必须经历过多年车间主任职务上的磨练，具备车间主任一切条件，我有组织力，创新力，管理力和技术力吗？ 他必须是极优秀的车间主任。你连车间主任都没干过，都干不好，凭什么做指挥者？指挥者已经上升了一个较大的层次，其指挥要有方有度。指挥若无方，会瞎指挥：用人不当，方法不当。天天发脾气，总觉得属下员工的能力不行，而不是自己不行。我们可以这样反思：属下员工听我的吗？为什么会听我的？听我的工作业绩或效果会怎样？不听我的，他们自己操作结果又是怎样？说指挥有方，不是简单地说，让属下员工听你的，而是集体智慧的结合，是专业业技术水平和指挥技巧，是你多年经验和教训的沉淀，是对事物经过调查研究，找出根本原因后所做出的准确判断后形成的决议，是对新事物新设备的理解和学习创新的结果，如你的命令是正确的属下员工能够立即说：我马上就办。若你的命令不是完全正确的，你的属下员工要能够立即提出他自己的修正意见或办法，而你也能够立即做出反映：好，就照你刚才所说的去做吧。这样的指挥才是有方的指挥，而不是官僚主义的瞎指挥，外行的乱指挥。官僚主义瞎指挥者，常常喜欢事事亲躬，结果谁都累，当然我们在企业实际运行中以上两级领导在一些重大事项中在困难面前，必须起带头作用和表率作用。必要的时候该出手时就出手，只有自己能自己会自己比下属做得好才有资格领导和管理好下属。 领导者—生产副总经理，生产副总经理是企业生产领头羊，是西天取经队伍中的唐僧，是生产网络中的控制绳索。俗话说“兵强强一个，将雄雄一窝”，我有影响力，凝聚力，规划力，意志力以及上面各级领导的基本能力吗？ 其行为与思想在影响着全公司生产一线和二线员工甚至全公司员工，其为人决定着他是否能团结全公司生产员工，形成强大的团队力量吗？其全公司一盘棋的整体规划力决定着公司生产的大局和方向，也是生产部门员工稳定发展的最主要因素。一些员工离职或跳槽，常常不是因为待遇问题，而是他的组织第一环境问题，他的上司是“曹操”还是”刘备”，从很大程度上决定了他的去和留。知人善任，合理分配工作，适当控制，恩威并用。团队成员具有不同的业务能力和性格特征，只有知人善任，根据其特长和能力分配工作岗位，并根据其性格特点进行适当控制，才能最大限度地发挥其特长和积极性，我们的生产副总有责任，让员工在与我们共同创造企业组织价值的时候，自我也得到成长与增值。若员工在我们的“领导”下天天像机器人一样的工作：上班下班，工作工作。而不知道工作的意义与价值，更不知道自己以后的路怎么走，那么我们生产副总就不算合格的主管了。 说“领导”这个词，名词性“领导”说的是你的思想对员工的影响力；动词性“领导”说的是你的行为对员工的影响力。人的影响力有正向的、负向的。为人做事现在流行的说法是传递正能量还是负能量，有些主管通过使用一些损害公司利益的手段来拉拢和打击员工，比如给一些可有可无的加班费，加一些莫须有的罪名;还有一些主管有功劳有成绩明争暗斗都归为己有，有错误有困难想方设法上推下卸都是别人的。这是错误的，最终还是害了自己也害了别人。成就了别人随随便便就成就了自己。物以类聚，你的周边都是什么样的员工，都是你的思想与行为所产生的。团队有没有凝聚力，就看你的领导；你能领导什么人，什么人你能够领导得了？有的人，你是根本无法领导的，因为他们不认可你的价值观或行为，这你就要好好地想想。——这么优秀的人才，我为什么管不住？是他桀骜不驯还是我自身原因？是我不称职吗？推而广之也可以这么拷问总经理。 其次，我们要明白生产环节是企业组织供应链的问题沉淀区。生产任务管理三要素：时间、数量、质量，不是简单地靠我们生产部门来完成。我们要以对客户和供应商的态度对待跟我们相关上下各部门，比如生产部，他的供应商就是采购部，物管部，办公室等等，他的客户就是包装部，销售部，化验室，生产副总经理等，甚至是总经理。供应商大宗原材料如熟料质量差或供应不及时，我们的生产计划要调整，怎么办？通过加班能解决吗？加班费谁出？工人愿意吗？工人体能受得了吗？都是具体与现实的问题。再说，生产设备有不有能力实现？五金备品备件齐全吗？上级决策匆匆忙忙拍脑袋制定出生产计划，生产到半途又来个临时调整；你想搞精益管理，又想搞阿米巴，结果事与愿违。产品经化验室检验合格了，说不定销售部门和客户又不认可，可能又有人会说，是生产不行。这些事的发生，若说生产部门没责任是说不过去的，但谁又是主要责任人，可能会争来争去，让你受气与产生情绪。——只会忍，不行；产生情绪也不对；埋怨更不对。 要想成为合格的生产主管，不能在问题中过日子。应该要善于分析问题与解决问题或提出解决问题的办法，哪怕是你所提出的办法其他部门主管不支持与认可，你必须要提出来。不提出来是你的错。这样，你就必须要具备下面基本的工作能力： 第一，精通生产工艺流程。不仅仅是产品结构、原材料特性，设备性能和生产工艺原理，还要知道：我们生产的是客户，而不是简单的产品。若没有这个理念，问题会天天跟你走，这是最大的根源所在。许多生产经理人，常常只为了完成生产任务，而缺乏这个理念，看报表：产量、台时、质量完成了。可是，问题还是存在。要知道：流程不是简单的物流，还包括信息流、资金流、价值流、情感流、责任流。你辛辛苦苦地生产，最后结果是领导不满意，下一道工序部门不满意，销售不满意，客户不满意，这说明你的工作流程有问题。写出来的管理文件，各操作流程与岗位责任制，正如地图一样，只是告诉你工作的方向与基本步骤，书面的工作流程是没有情感的，需要我们在工作中付出：情感与责任。说精通生产工艺流程就需要精通生产流程中所有的责任者的责任与情感。这不是简单的书面工作的事情，而需要我们在实践中不断地学习与研究心理学、行为学，并且不断地运用。 第二，一定要坚持责任转移与确认原则，并在此基础上与其他责任部门进行工作沟通，而不是扯皮。这是非常重要的能力，若一让步，问题沉淀到生产部门，你有能力解决要解决，没有能力解决，也要解决。若其他部门主管看你的人缘支持你，算你幸运，若不看你的人缘不支持你，你肯定是又气又累。与财务，销售、采购、仓管，包装等业务各部门的沟通，比管理属下员工累很多，其原因就在于，管理自己的员工，有权力，而与同级部门主管沟通，要按工作流程与责任转移确认原则。权力在沟通中不会有作用，而要看运气：若总经理看重你，可能其他部门的主管会有支持力度，若总经理不一定看得上你，说职能部门重要，或业务部门重要，那么，不管谁的问题沉淀到生产部门，生产部门主管只有靠自己与属下员工了。坚持责任转移与确认原则，在具体的管理实践中就是坚持“三不原则”——不接受不良品，不生产不良品，不流送不良品。认真是责任与能力的双重体现。我常说：能力加权力在岗位上运行体现责任与水平就在这里。当然，如果你是滥竽充数者，基本的技术能力或看报表能力都不行，多强的责任都是无法得到支持的。再说与同级主管的沟通，至于沟通能力高低是另外一回事，沟通的前提第一条件可别忘记了：作为生产主管，你不仅可以对你的供应商，而且要善于向你的所有供应商提要求。包括采购、物管、办公室部门等，提出你科学与合理的要求，要求提在前，并且要争取得到你的领导的事先认可，若你不懂得提要求，那又是你的错了。提要求是善于倾诉（要求你有良好的总结力和表达力）——万万不可客气与迁就，当然在共同解决问题的时候要学会宽容。——这里面“科学与合理的要求”又是不简单的能力要求，如何按生产设备现状，产品技术标准和公司的各项管理制度规程提要求，就看你的业务水平了。另外，反过来，你也要对你的客户，包括化验室、下一道工序部门、销售财务等职能部门事先询问，征询是倾听（也要求你有良好的配合力和赞同感）：你们对我们生产部门有什么要求。要明白与理解你的客户的要求，让他们满意与高兴，你就没问题了。但是这里也存在一个重要的问题，这些客户的要求，我们有条件做得到吗？你要考虑清楚：有的现有的条件或资源可以做得到，有的无法做到百分百，有的根本做不到。你应该要与他们进行协商，降低要求是一种结果，争取组织条件和领导支持也是一种结果，请求他们帮助是最好的结果。最可怕的是你的客户的要求是苛求，如果你接受，那么问题必须产生，其结果只能是企业埋单，你生产主管受气。讲到这里，我们生产主管应该会自我明白：作为一名合格的生产主管应该以怎样的心态、行为、思维去处理“问题”或“事件”。 第三，上面讲了生产主管应该具备说的能力（倾诉）和听的能力（倾听），我们还应该具备写的能力（表达），现代企业运作中逐步要求我们的管理者有良好的书面表达力，要学会和善于使用“写”来报告和申请，更要通过“写”来安排和执行计划，在“写”的过程中更加清晰明了地理清自己的工作思路，明确自己的要求和对别人的要求;通过“写”来分析各种不同方案的利弊，通过“写”来总结归纳自己的工作成果和成绩，通过“写”来制定工作流程岗位职责甚至规章制度，通过“写”来记录车间存在的问题和隐患，通过“写”来记录车间每台设备和每个人的特点，通过“写”来周密安排检修和组织工作.企业电子办公的广泛运用，要求我们具有电脑基础知识，随着企业的扩大和发展会大量使用管理和办公软件，还要求要熟练运用这些相关的管理软件和办公软件。一个好的管理者，必定是一个善于学习，善于总结经验，归纳教训，条理分明，思路明晰的人。 第四，万万不可孤军奋战。水泥企业的大多数员工都集中在生产部门。生产主管若只管理生产，而不懂得管理员工，更不懂得团队管理，与办公室、财务，销售或其他职能部门共同管理员工，那么也不能说是合格的主管。说生产管理，不仅只是完成生产任务或让员工实现第一需求，更重要的要让员工体会到做人与做事的价值意义。一般的办公室主任，人事经理可以帮助生产主管考勤、考试、考核、考评员工，检查和督促制度的执行，落实和执行奖罚条例，让员工与生产主管知道他现在的贡献与价值，但这只是低层级的“人的事件管理”——通过员工的工作行为或生活行为来看员工。我们生产主管，应该要向人力资源经理学习，不仅知道员工现在的贡献与价值，还要帮助员工增值，让员工自动自发工作，让员工快乐地工作，让员工自我感觉到我聪明起来了，我在组织在企业在集团在社会中有了安全感了有了归属感甚至家庭感。说人力资源经理，只是从组织架构上说，其实，有很多上级或同事都善于结合自我的长处，帮助员工学技术、学管理、学做人做事，这都是现代人力资源开发的实践工作。生产主管若善于管理组织的人际关系，利用人缘来帮助员工生存与发展，那么他一定会与员工都得到发展。走出合格，走向优秀,走向更高层次的管理者。 联想思维一：我对一名应届大学生说：“你想成为一名优秀的生产主管，我建议你从当工人开始。因为你不懂得工人，你是无法管理好工人的。”
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