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当今最成功的人，他们最特别的不是掌握了多少知识点，而在于他们思考问题的方式，在于他们能把很多东西结合在一起的方式，在于他们能够发现人们从前看不到的模式。 我们从这两对赌博开始，我们知道赌博是违法的，但是两对企业家公然赌博。小米和格力1850亿元，我不知道以后到底谁的胜算更大。但如果把小米只做一个手机，通过互联网技术手段实现手机销售的话，就更不太敢去判断了，因为一个企业如果做单一产品的话，总是会受到围追堵截。我看一下，这几年来发生变化，除了手机以外，雷军投了哪些东西？投了移动互联网、智能技术设备、在线教育、新媒体、视频、美的。我们看一下格力2012年到现在的投资，空调技术的改造，格力代表着先进生产力，小米代表着先进生产方式，可能技术是最先进的，但是他们的资源组合方式是不一样的。 现在，我想简要在半个小时以内跟各位交流一下商业模式的演变。 第一个变化 从产业组织判断商业组织变化 每个企业你要找准定位，定位完了才能变革模式，怎么说呢？所有的企业都面临四个瓶颈，一个是成长空间的瓶颈，一个是资源能力的瓶颈，还有大企业会面临资源效率下降的瓶颈，管理难以上升、成本上升，很庞大的研究院，四五千人，你现在有很多工厂，很多固定设备，又研发、制造、营销全方面投入成本，随着我们未来得发展，这个模式的成本是提高的，所以面临着经营效率的瓶颈。还有一个盈利瓶颈。我们可以比较一下，你看看格力和小米，谁更有可能出现这些瓶颈？ 好了，解决瓶颈后首先要做的是调整产品定位，丰富的产品组合，衍生、延伸，为企业不断寻找新的空间；第二是改变营销策略，加强研发，提高品质和品牌，或者并购类似的企业，还有优化流程，用现代科技、智能化、扁平化。 定位不是模式，定位不是战略问题，我做了哪个产业，这个是定位，定位以后怎么组织资源有效实现，这是属于模式问题，我们把它叫做战术。所以模式选择对于你突破瓶颈有重大影响，格力如果继续加强研发，没有问题，你自身靠强大自己的内在能力，这是非常常规的做法。常规做法情况下，叫做关注强化内部的资源能力、研发能力、指导能力，这个时候会遇到克里斯教授提出的“领先者的困境”。为什么行业优秀企业的管理非常好，研发投入很大，居然失败了？就是这个现象。所以他的建议是，你不能放弃，必须要阻击，在传统模式下，你强化内部的资源能力和竞争优势会带来高成本。还有一个问题，常规做法你的股票市值会出现规模的递减，会导致你的投资价值增长幅度或者规模有下降。诺基亚的董事长也说，我们也一直很努力，但是败给苹果了。怎么败的，包括摩托罗拉、施乐，都难逃落败命运。 我们讲竞争优势，说大企业很多优秀企业有很多优势条件。你所有优势加在一块，如果不能形成低成本，不能形成高效率的话，一样是叫高成本，你取得优势花太大的代价，一旦面临对方有新的打法，就会出问题。所以我们把成本包括优势分为有效优势和有效成本。 刚才滕教授说了，解决问题的话，第一是要靠原理，一种企业，一个是从定义出发，从客户价值定义。我先讨论乔布斯的手机，手机应该干什么？手机能给客户提供什么？把这个定义搞清楚了，再来找方式实现，这就是诺基亚说的我们一直很努力，但是失败了，就是对手机定义上是朝这个定义努力的，而乔布斯换了一个定义，定义跟你不一样，而这个定义更加满足客户价值。第二种企业家比较厉害，特斯拉，从原理出发，特别是跨界原理，比如我用航空动力学做汽车，一定是跨界。原来说火车跑得快，全靠车头带，要想速度提升一倍，就要改变源头，一个是从原理出发，一个从源头出发，所以人类追求更高更快更强，人类在商业领域也是不断用新原理，新原理支持新模式，你有本事把你资源边界从地球换到银河系、太阳系，把这个约束解除了，我们空间约束才能解除，不是演变的格局。
第二个变化 商业环境变化与产业组织的新模式变化 产业链的变化，我们传统的产能过剩，这是需要产业整合、并购；随着制造的模块化、智能化，还有创新外部化、分散化，而且独立化。这些变化对我们产业组织来讲有什么影响呢？前三个因为就是互联网对营销的影响，第一是改变了营销渠道，第二是大数据，通过互联网来精准预测精准推送，第三是交互。还有两大变化，第一种是产业主的变化，经过互联网改造以后，通过优化流程，简化效率，把上下游串联到一起，是碎片化企业加制造商，未来在产业链的不同环节，会有不同的变化，从细分产业专业化来讲，电商、服务，到一些专业平台，意味着每个制造商你可能是太阳系九大行星，你可能是宇宙就是三千个银河系，互联网做交易平台，聚合交易平台，这个行业在不同行业陆续出现，还有众多的专业化碎片，你想做的是平台企业，做聚合商，还是专业化的碎片，所以不同企业有不同的小聚合和大聚合。
第三个变化 瓦解工业化时期企业内部资源和分工模式 像我们讲的格力是非常常规的，研发制造一体完成，随着互联网，创新外部化、分散化、独立化，会给企业内部产生影响。有一些方式经济功能下降，所以这样就会出现新的内部组织和模式，客户的分拆，包括流程，同时会出现内部管理的焦虑。比如研究院我不需要八千人，八百人就可以了。利用我们的渠道，前三个还是保持原来的产业架构，这两类产业组织在发生变化，企业组织在发生改造，产品的变化是中间会出现很多专业平台。 所以大企业，要想做得很灵活，必须要打开边界，打碎某些关节，提升你的资源能力交易层次，扩大范围。比如小米，一上来就是网格概念，扩大范围，同时化整为碎；比如海尔，把销售环节、研发环节打成碎片，不再用原来的组织方式了，聚合业务自主体，让每个环节在你这个平台上是一个玩家，你是一个组织者。 这个时候变革商业模式需要新的理念，新的原理，也需要新的技术。萨默斯作为经济学家，说当今最成功的人，他们最特别的不是掌握了多少知识点，而在于他们思考问题的方式，在于他们能把很多东西结合在一起的方式，在于他们能够发现人们从前看不到的模式。 他首先从这个思维方式来讲，第一，改变定义，就是我这个定义不行，什么叫银行？银行是存储的，存贷的，重新定义，发现空间有了大的变化，原来空间狭小是因为你定义太小。格力只做空调，他技术再领先，也只是一家制造商。第一就是所谓定义不一样。第二是看待事物原理不一样，你原来的原理解决不了问题，我换新的原理。
什么叫做思维方式改变？ 首先，什么是企业？一个企业，比如在座的企业家，把你的产品抽象掉，用什么样的一句话可以概括你基本相同的特色？有的企业只是品类不一样，实际上企业是资源能力掌控者的合约集，我们把商业模式定义为利益相关者之间的交易结构，是交易问题，你有资源我也有，我们两个交易，后面再产生价值，所以企业是资源的聚合体。有四个类型，第一是归国家的，第二是归法人的，第三是归员工的，能力是掌握在个人手里的，还有一个对外部专业的掌控，所以做企业要有四类资源，当然外部这个边际很大，放在地球也是，放在月球也是，放在太阳系、银河系也是，所有的企业都是资源，都看你的边际，今天没有时间讨论，我们依靠什么原理把这些资源放在一块。 第二无非就是怎么聚合，这个我就不多说了。控制企业的方式，第一是投资控股，这是硬实力，第二是通过无形资产控制，专利、技术、诀窍这是软实力，第三是通过交易方式，我自己投资研发未必厉害，未必可以按需解决问题，但是外面的可以解决，我去进行交易，所以两个模式一对比，新的交易方式聚在一起，就会大大降低成本。 举个例子，像大企业，三个环节当中，我们知道制造环节就是柔性化、制度化、模块化，两边都是围绕着管理，两边的人很难管，从工艺研发到销售研发。海尔拥有什么关键资源能力？有制造能力，有品牌，有渠道，有研发平台，还有资金，还有适合消费者个性化需求的创意设计。 刚才讲格力和小米，我还是比较倾向于小米，技术很重要，但是技术怎么来？怎么低成本获取？怎么有效获取？怎么获得靠谱的技术，我想将来格力获取的成本很高，所以原理不一样。这是我的一个体会。 《商界》新媒体中心，版权所有，如需转载，请联系我们！
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