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许多公司都很难完成其既定的年度经营目标。究其原因，是因为公司低估了制定经营计划的科学性。大多数公司的计划制定过程，多采用“策划式思维”，他们忽视了“计划是运营团队成员系统思考的结果”这样一个事实，放弃了系统思考的过程，凭空想出了一个“计划”。经营计划就是组织经营者根据组织的商业目标，对组织资源进行系统思考和合理配置的过程，“计划书”只是这个过程的最终结果。要形成这样一个最终的成果——经营计划书，组织的运营团队必须就组织为实现其商业目标所可能遇到的阻力与困难进行彻底的分析，并寻求合理的解决方案解决这些阻力和困难，以达成组织的商业目标。如果组织放弃了这个分析过程，“计划”就不可能是建立在对组织资源综合的分析之上的结果，只不过是一个想当然的“计划”而已。自然，他们在无法达成目标上也就惊人的一致了。 下面给大家介绍如何利用“健安优质计划模型”（图1），帮助你的公司制订出卓有成效的年度经营计划。该模型最为独特之处，在于“持续关注发现问题、解决问题的过程，并将此观念贯彻整个计划制定过程的始终”。这是我20多年企业辅导的经验总结，经历了数十家成功企业的实践，经受住了近20年的时间考验，证明这是一种科学的计划理念，它能保证一个组织不出所料地实现既定的商业目标。  图1 健安优质计划模型 一、为你的公司发展出一个年度愿景 年度经营计划，本质上就是公司为实现年度愿景的行动方案。以终为始，发展一个优秀的年度愿景，是制定成功的年度经营计划第一步。如果对一年的经营结果没有一个整体的展望和清晰地界定，那么组织的计划很可能陷入“问题导向性的计划”，即根据眼前的“危机”制定计划，而不是根据未来——对一年经营结果的期望——制定计划，这种“问题导向性的计划”只能让组织长期处于“疾病状态”而不能自拔，问题的解决是为了制造更多的问题，更遑论发展了。而根据经营愿景制定计划，“问题”则是发展中的问题，解决这些问题将为组织创造发展的机会，而不是制造问题，组织从此将进入一个全新的状态——健康状态。以经营愿景为导向的经营计划的制定，将推动组织由“疾病状态”向“健康状态”的转型，加速组织成长的速度。 那么，如何发展出一个成功的年度经营愿景呢？ 传统的战略理论要求“通过对现状与竞争对手的分析”寻求组织的未来愿景。而价值战略则要求必须从组织最终创造的价值如否为起点进行思考，也就是说，组织首先必须思考客户追求的价值是什么？客户的价值追求发生了什么变化？以及客户的价值追求有没有被满足？是什么妨碍了客户价值的实现？所以，要发展一个成功的愿景，首先必须解决以下两个问题： 1.客户的价值需求是什么？ 2.客户价值需求没有得到满足的原因是什么？ 组织只有彻底弄清楚这两个问题，才能够进行以下问题的思考： 1.为满足客户的价值需求组织需要帮助客户解决哪些问题？ 2.组织如何帮助客户解决这些问题？ 3.组织期望从帮助客户解决问题的过程中获得什么样的报酬/营业额/利润？ 4.组织需要使用那5个关键成果指标评价组织已经获得了应该的报酬/营业额/利润？ 5.为确保这些成果指标的实现，组织需要哪些与每个成果指标相对应的关键绩效指标？ 6.以上所有关键成果指标与关键绩效指标实现后，组织将是一个什么样的状态？ 年度经营愿景的设计显然是通过对客户价值的需求分析，一步步推导出来的，那种通过分析组织的现状与竞争对手的竞争力评估，无法把组织导向真正的未来。分析现状是分析不出未来的。 谁参与年度愿景的设计？对这个问题的回答是：客户、公司利益相关者和运营管理团队。只有将这三个群体的“直觉”通过工具与方法**出来，寻求他们的“共同点”，那才能够真正构成一个组织的愿景。如图2是健安愿景金字塔，它描述了一个组织的愿景来是由客户、利益相关者、运营管理团队这三个核心群体支撑的。  图2 健安愿景金字塔 客户。客户有什么样的价值需求？所谓价值需求，就是客户期望所购买的产品和服务能够帮助他解决什么问题。客户的需求分为两个层面，一是功能层面的需求，这是由产品本身就能够满足的；二是价值层面的需求，它必须由客户采购和使用后所得到的结果来满足，如果这个结果超越了客户的某种期望，可以说组织为客户创造了价值，如果没有满足客户的某种期望，那就没有创造价值。客户为什么要购买某种产品，因为她认识到这个产品能够帮助她解决一个特定的问题。女孩子是为了购买一支有形的口红吗？不是，她购买的是“漂亮”，因此，那些能够帮助女孩子“解决漂亮问题”的公司成功了。组织销售的不是有形的产品，而是帮助客户解决一个特定的问题。 中国大多数企业的经营理念还停留在“以产品为中心”的阶段，没有真正做到以客户为中心，帮助客户解决那个特定的问题。由于没有帮助客户“解决特定问题”，只能够参与激烈的价格竞争，无法获取较高的利润。客户是愿意花钱购买价值的，中国企业必须通过为客户创造价值获取利润，而不是仅仅通过降低成本、用“差价”获取利润，这就需要中国企业以客户的价值需求为导向，彻底进行业务模式的再建。 利益相关者。利益相关者是一个很宽泛的概念，它可能包括员工、客户或顾客、供应商、各级政府、工会、持股人等等，特别是董事会的一些成员介入经营计划的制定，对制定一个成功的愿景能够起到决定性作用，因为只有董事会可以决定公司是否放弃某一个经营计划。为公司设计最佳愿景时，了解每一位利益相关者的个人需求和期望是很重要的。特别是董事长必须全程参与到经营计划的制定过程中。 运营管理团队。当从战略的角度构建组织年度愿景时，必须吸收高层管理团队的个人期望，这同时是一个很好的团队建设活动，它有助于促进以团队为导向的领导风格的形成。在制定经营计划的过程中，如果对员工个人目标，特别是高层运营管理团队个人目标给予足够的重视，他们才能体会到公司的承诺对他来说意味着什么，也才会有相应的行为。如果这些价值观方面的区别没有找到、澄清、理解，那么运营管理团队成员在公司未来就如何满足个人期望方面，就不可能达成一致。 编制一份成功的年度愿景需要大量的座谈与调研，但不能超越以下五个问题： ·公司提供服务的客户是谁？ ·公司需要提供什么样的服务？ ·公司如何提供这种服务？ ·公司是否有能力提供这种服务？ ·这种服务是否与员工个人意愿有一致性？ 成功的公司总是努力寻找能够满足客户价值需求的符合公司价值利益的商品或服务，并将这些纳入到公司愿景中去。因此愿景描述必须在以下两个方面阐释清楚： 1．明确公司的经营理念以及公司为了完成其使命而确立的核心业务范围。如一家包装企业就明确提出“包装管理解决方案”的业务主张，进而提出包装管理咨询、包装物、包装印务、包装材料的战略性业务组合。 2．明确必要的文化氛围，以支持公司的经营理念与战略性业务的发展。 二、关键业务领域决策 数字没有告诉组织任何的业务行为，很多优秀的愿景没有实现，一个很重要的原因就是“老虎吃天”，不知从哪里入手。组织必须明确，年度愿景的实现必须在哪5个关键业务领域取得成功，成功的评价标准是什么？谁对这些业务领域负有责任？取得成功的时间限制如何？以及取得成功的方法与思路如何？因此计划制定工作团队接下来的工作就是寻求关键业务领域。关键业务领域就是那些妨碍组织愿景实现的阻力或困难。价值战略认为，组织价值创造能力是由组织内部数以百计的业务活动决定的，组织可以通过对这些业务活动的再设计，提高组织的价值创造能力，满足客户的价值需求。 计划制定工作团队必须根据个人对组织业务运营状态的了解，通过团队决策，寻找组织内部最薄弱的5个业务领域，即关键业务领域。换言之，组织只有在哪五个业务领域获得突破，才能保证年度愿景的实现呢？ 关键业务领域决策，需要三个基本条件：一是确保参与年度经营计划制定的运营管理团队的构成比较合理。也就是说，团队成员的业务领域应比较全面，特别是一些重要的业务领域必须保证有人参与。二是确保参与团队成员具备一定的管理技能与素养。参与年度经营计划的制定，需要具备基本的决策能力，如目标的设计能力、问题的分析能力、计划的制定能力、绩效考核的能力。不具备这些基本的决策能力，将会妨碍形成一个成功的年度经营计划。三是有一套正确逻辑程序。必须确保团队成员能够按照事先设计的科学的思考程序进行思考，而这套思考程序是确保年度经营计划产生的关键。 图3给大家介绍的是笔者近10多年，在企业年度经营计划辅导时使用的思维架构，这套思维架构是根据健安优质计划模型延伸的，也经历了时间的考验，证明是有效的，大家可以参考使用。 关键业务领域的决策还需要把握两个关键环节：其一是确保参与计划制定的团队成员充分理解年度经营愿景。这需要将已经形成的年度愿景形成正式文件，发给每一位参与计划制定的团队成员，要求大家认真学习，充分领会年度愿景的本质；其二是关键业务领域研讨。这需要团队成员就下面问题进行研讨： 你认为阻碍公司年度愿景实现的是哪五个业务领域？理由是什么？ 一般而言，公司高层领导成员由于职务不同，职责不同，加之阅历、知识背景等因素迥异，对公司关键业务领域的认识也就各不相同，这需要运用管理工具，将分散的建议高度统一，最终达成共识。如何把上百个好建议统一到5个关键业务领域上，我使用的工具是“团队工作法”。团队工作法就是保证一个团队能够像一个人一样的进行思考，其最大特点是避免无休止的争论，能够就5个关键业务领域快速达成一致。为保证团队工作法能够发挥作用，组织还需要建立“共同思维模”以及一个“受控的情境”，这些都将在年度经营计划的制定中发挥作用。  图3 年度经营计划的思考架构 这一步的最终结果不但要高度统一到5个关键业务领域上，而且要对确定的关键业务领域进行定义，以保证团队成员对每一个关键业务领域的理解是一致的，统一团队成员对关键业务领域的认识。 三、为关键业务领域设定目标 参与年度经营计划制定的团队成员就关键业务领域达成一致，决策形成5个关键业务领域，接下来就需要为这五个关键领域设定目标了。 目标就是对每个关键业务领域改善成果的描述，也就是使用什么样的衡量标准来衡量每个关键业务领域改善之后的状态。对每个关键业务领域改善之后状态的描述，我们是使用两个指标进行衡量的，一个指标是关键成果指标，也就是一个关键业务领域改善后的最终成果是什么？如何评价这个成果。令一个指标是关键绩效指标，也就是为确保关键成果指标的生成，必须的过程指标是哪5个？ 目标设计的关键是关键绩效指标的设计。关键绩效指标的设计可以通过对一项关键业务领域的改善行为进行设计：需要投入多少工作量？用于衡量的时间是什么？进行改善活动的质量要求是什么？以及改善活动需要投入的成本是多少？ 目标设计的最终成果使用一份《目标说明书》呈现的，清楚的界定了关键成果指标与关键绩效指标。 四、现状评估 计划制定团队设想了组织的未来之后，就必须清晰地了解组织当前的实际现状。这个过程就是现状评估。很重要的一点是，必须首先设想愿景，然后再深入地分析组织当前的表现和能力。否则，如果先分析组织当前的表现和能力，会限制计划制定团队成员对未来各种可能性的思考。不以实际为基础的设想是幻想，而表现评估的目的就是防止幻想。 现状评估专注于那些与关键业务领域目标（关键成果指标与关键绩效指标）相关的指标，从这些基本指标来审查组织当前的表现情况。现状评估的目的是要为下一步骤的差距分析（困难和阻力）提供数据——确定年度愿景在多大程度上现实可行。 现状评估最终使用下面的表格呈现出来。  表格的左边是理想的目标状态，也就是每个关键业务领域所设计的状态；而表格的右边则是与理想状态指标相对应的实际状态的指标。 五、阻力与困难分析 计划就是将某个想法变为具体的行动。但是，在将想法变为具体的行动的过程中，会遇到很多阻力和困难，妨碍了想法的实现，组织必须想法**组织运营系统中的阻力，以实现年度愿景。如果组织不知道阻力在哪里，或者不知道真正的阻力是什么，都会影响年度经营愿景地实现。领导者的重要工作就是“发现那些阻碍愿景实现的战略性问题，并解决这些战略性问题”，促进组织进入健康状态。而寻找困难与阻力就是“阻力分析”这一个关键环节。 寻找阻力，必须是在上一年度工作评估的基础上进行，在“健安优质计划模型”中我们称为“现状评估”。如果说“发展愿景”是一个解放思想的过程，那么“阻力分析”就是实事求是的过程。我否定“在现状的舞台上跳舞”的战略思维方式，但并不是说经营计划不考虑现状，“阻力分析”就是一个积极的思考过程，它思考的问题是“以现状为起点”，必须**哪些障碍才能达到理想状态——公司的年度愿景。该过程所要解决的问题是：是否拥有足够的技能和资源来解决所遇到的阻力，在计划的时间内实现理想的愿景？如果阻力无法解决，就必须采取适当行动降低经营目标，或者制定创新性解决方案以实现愿景。这个过程要多次反复，也只有这样，才能制定成功的年度经营计划。 阻力分析阶段是“健安优质计划模型”中的发散阶段，作为计划工作的主持人一定要积极推动计划制定会议的进行，必须与参与者就下列问题达成一致： ·阻力与困难； ·阻力的产生过程； ·阻力的原因。 阻力分析一定做到“相互独立”，但要“完全穷尽”，直到实在找不到什么阻力为止。 六、制定解决方案 不怕没有思路，就怕发现不了问题。找到实现目标的阻力，剩下的工作就是全力以赴，解决问题。解决问题需要发挥团队的力量，针对确定的重要工作（实现目标的阻力），提出自己的解决方案。解决问题阶段的常用工具是头脑风暴。很多公司头脑风暴会议的失败，是因为缺乏管理以及工具的使用，因此，作为计划制定工作的主持人，一定就会议的规则进行培训，以避免会议陷入无休止的争论。主要的规则有： ·方案没有对错之分，不要否定别人的提议； ·要学会倾听，每一个人要做的是如何正确理解别人所要表达的内容，而不是判断它所表达的是对或是错，或者是赞同还是反对。 ·要轮流发言，发言要准备，不要浪费别人的时间。 等等。会议一定要安排专人纪录，最好使用录音笔，不要放过任何一个好的想法与建议。 “解决问题”阶段是“健安优质计划模型”的集中阶段，这就需要集中一切力量于发散阶段所挖掘的“阻力与困难”上，寻找更多的解决方案，并进行整合，形成年度经营计划。 这个阶段的主要工作是开发可以使用的解决问题的策略。 七、整合行动计划 当阻力分析阶段决策形成每个关键业务领域的5个阻力，并就每个关键业务领域的阻力制定了合适的解决方案后，需要解决的就是以下两个问题： 1.必须针对每一个关键业务领域制定宏观的总体经营计划； 2.组织的各个部门——无论是业务部门，还是职能部门，都必须依照总体经营计划制定各自详细的经营计划。这些部门计划必须反映总体计划，还必须包括预算和时刻表。 总体计划是指导关键业务领域计划的综合性总体方法，指示如何实现每个关键业务领域的经营计划。 总体计划可以使用三个表格来表现计划，使其视觉化： ·《某某公司某某年度工作计划推进表》 ·《某某公司某某年度工作计划责任表》 ·《某某公司某某年度工作计划成果表》 （应许多企业领导的要求，现将年度经营计划的思考路径简单描述出来，供大家参考。我会继续修改，大家可以到我的新浪博客，查阅最新的文稿。到新浪搜索：林健安的领导力。） |
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