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2014-12-26 马帮
 中国的肯德基店开始卖起了王老吉，许多国家的麦当劳店推出了麦当劳芭比娃娃，而国内企业身上甚至可以看到更为高大上的“跨界”营销行为，例如在3G 技术刚刚开始产业化时，三大运营商就寻找各自的手机生产厂商，力图通过提高手机终端的竞争力来突围，而泛家居行业出现的首家契约型异业联盟——冠军联盟，更是搅动了营销界…… 这种将具有优势互补关系的企业联合起来进行营销的战略，被称为“营销联盟”——在争夺目标客户越来越困难，竞争日益白热化的当下，这一策略正被越来越多的国内企业运用。
营销联盟也称为联合营销，其理论可追溯到1966 年美国管理专家艾德勒(Adler)发表的《共生营销》一文，文章中提出了“共生营销”的概念，即由两个或两个以上的企业联合开发一个营销机会。随着联合营销理论不断发展，关于其概念，最新的共识是指两个或两个以上的企业为达到资源的优势互补，实现市场开拓、渗透和竞争能力增强而开展某一营销合作活动的行为。 营销联盟成为许多企业营销创新的一种重要途径，联盟主体能获得以下多种竞争优势： 首先，有助于提高市场知名度和影响力。通过联合，企业各方原有的品牌知名度和影响力就可能汇集起来，产生更大的力量。企业既可以随着整体实力的提高增加营销投入，以小博大，也能在相互借势中更迅速地提高整体和各自的知名度、影响力。 其次，联合营销有助于降低经营风险和营销成本。市场波动会影响企业的经营绩效，而市场和企业之间是相互影响的，通过联合营销可以提高企业对市场的控制力，降低需求量、价格和竞争格局波动对经营绩效带来的负面影响。参与联合营销的企业越多，它们的关系越紧密，其影响市场的力量就越大。 再次，联合营销有助于创造出新的、更多的顾客价值。顾客价值包括质量价值、价格价值、社会价值和情感价值等，这些价值既源于产品质量和定价，也源于销售、广告与促销渠道。因此，当一些企业利用各自的优势参与联合营销时，就可能创造出更高质量的产品、更匹配的产品组合、更便利的购买地点及更高的社会和情感价值。 最后，联合营销有助于扩大市场范围并提高市场渗透能力。每个企业都可能有独特的销售渠道和顾客市场，通过联合营销有可能使联合各方进入原先难以达到的市场，接触到单独营销无法接触到的顾客群。当然，借助于知名度和顾客价值的提高最终会带动联合各方的销售。 对于一些企业来说，联合营销既可能是锦上添花——把营销做得更好，也可能是雪中送炭——没有营销联合就无法顺利地开展某项营销活动。而对于某些企业和产品，联合营销甚至已经成为主要战略。
一般认为，营销联盟主要有四种形式，即产品和服务联盟、促销联盟、后勤联盟以及价格联盟。其实，联合营销的形式可以包括营销活动全过程和所有营销要素，按照STP 加4P 的营销理论体系顺藤摸瓜，可以发现几乎所有基本的联合营销形式在现实中都已或多或少存在。 一、定位联盟 目标市场的选择也是一种定位，如果企业选择了不同细分市场并达成某种协议，就可以是一种定位联盟。定位联盟的好处是，有关企业可以安心地在所选择的某个细分市场开展营销活动，减少相互摩擦带来的损失。刘邦、项羽划界而治，实际就是一种定位联盟。不过，目前在营销活动中这种定位联盟还非常少见，主要表现在对某一范围的市场有较大影响的企业之间可能会对差别化的定位达成某种默契。 例如，南京新街口商圈中，新百和中央两大商场定位是中档，金鹰和东方商城定位是高档，而德基定位是一流。鉴于此，这些商场一般不会轻易大幅度调整商品的档次结构和广告定位，这实际是一种心照不宣的定位联盟。但是，由于这种心照不宣的联盟很容易被破坏，因此实力较强的企业往往通过并购使这种关系固化。 二、品牌联盟 品牌联盟是一种高层次联合营销，在其躯壳下可以开展多种内容的联合。双品牌制就是品牌联盟实现的一种形式。 例如，本土珠宝品牌运营商“通灵翠钻有限公司”与比利时欧陆之星旗下的TESIRO品牌联合，建立了TESIRO 通灵品牌。由此，一方面通灵翠钻可借助TESIRO品牌的技术和声誉，提高自己的市场知名度和影响力;另一方面，TESIRO品牌也可借此进入中国市场，从而达到双赢。 另一种形式就是联合各方在保持品牌独立性基础上，成立一个半紧密型组织并冠以联盟名称，通过此联盟名称和一些合作行为来增强市场号召力，为目标人群提供一体化的解决方案，带来单个品牌所不能达到的市场效果。这种品牌联盟虽不如双品牌制那么紧密，但更有创新意义。 最为典型的例子，是由广东家居行业领军企业欧派、大自然、东鹏、雷士、红苹果、美的组成的“冠军联盟”。它是一个泛家居行业的非竞争性品牌联盟，形成之初，便以完整的联盟品牌形象昭示天下。联盟机构采用轮值管理方式，并委托第三方广告公司具体运作，其主要的操作以联盟品牌形象推广(如举办设计师沙龙、参加博鳌论坛等)和终端营销为主(如冠军团购等)。在成立的一年之后，产品联盟的双方提供的产品都属于优质产品或互补性很强的产品，这种联盟就是一种价值创新，有助于提高顾客价值。“冠军联盟”的意义在于协力宣传自己是各行业“领先者的俱乐部”，虽然个别成员还说不上是领先者，但这种自我标榜会有一定宣传效果，同时也能为目标顾客提供一揽子购买方案。 三、产品联盟 产品(包括服务)联盟所涉及的内容可能没有品牌联盟那么广泛，但却是具有实际内容的联合。其形式是一个企业允许另一个企业生产其产品或两个企业共同营销它们的互补产品，也可以由两个企业合作设计、制造和销售一个新产品。麦当劳在其快餐店里售卖可口可乐，就属于一种产品联盟。 还比如，耐克公司希望iPod 为耐克的客户消除长跑的单调和疲劳，苹果公司则注意到拥有iPod 的一半用户都是在锻炼时使用它，于是两家公司聪明地将产品结合到一起，推出了“Nike + iPod”系列产品，产品的口号是“结识你新的私人教练”。这一运动组件包括内置于鞋中的传感器和iPod 连接的接收器，这样iPod 就可以存储并显示运动时间、距离、热量消耗值和步幅等数据，并可根据运动的节奏预置或舒缓或激烈的音乐。产品推出后随即受到运动爱好者的追捧，苹果和耐克公司也展开了后续的合作。 如果产品联盟的双方提供的产品都属于优质产品或互补性很强，那么这种联盟就是一种价值创新，有助于提高顾客价值。有趣的是，许多产品联盟同时也是一种渠道联盟。 2009 年，谷歌与索尼的个人电脑部达成协议：今后索尼出产的所有电脑中都会预装谷歌的Chrome 浏览器，从而使索尼成为谷歌的渠道商。谷歌此举意在对抗微软IE浏览器的垄断地位，作为回报，索尼可获得来自谷歌的强软件平台支持。现在，苹果公司更是把自己的产品变成了一个销售渠道，消费者只要在家里就能立即拥有自己喜欢的歌手的专辑，许多软件开发商只要把软件上了iTunes store，就好比把货品放在了沃尔玛，不愁卖不出去。 四、渠道联盟 由于在销售渠道建立的竞争优势不容易被模仿和打破，使得营销界越来越重视销售渠道。娃哈哈成功的一个重要原因，就在于它建立了“联销体”，无数经销商成了娃哈哈忠实的战略合作伙伴。如果说上下游之间总需要建立某种合作关系不能称之为联合营销的话，那么，现实中还存在一些企业共同建立销售渠道的联盟现象，包括共同建立物流联盟、共建销售网络、共同管理销售渠道等。 成都统一食品在大中城市的市场份额难以扩大的形势下，决定大举进入广大农村市场。然而，要想抢占农村市场，具体实施却不容易。这些年来，乡镇二级批发商已被竞争“惯坏了”，他们基本不到县城进货，厂家必须通过县城经销商(一级批发商)组织车辆主动送货到乡镇。如果要在乡镇市场继续保持直营模式，公司“车销”就会遇到两个无法克服的难题：第一，经销商车辆有限，一般只有一辆货车，“车销”只能蜻蜓点水到达最重要的几个交通枢纽镇;第二，即便增加了车辆，但是如果只是单纯销售统一的产品，一车货要送三四个乡镇才能卖完，来回要两三天时间，毛利的增加不及费用增加快。针对这一情况，该公司决定与其他不同级别的经销商建立“车销联盟”，通过各种商品的搭配，不仅提高了车载量进而降低物流成本，同时也加快了商品周转速度。 五、促销联盟 由于促销本身内容丰富、形式多样，因而许多营销联合属于促销联盟，这包括销售促进联合、事件营销联合、广告联合等等。销售促进环节的联合比较常见，其指的是相关企业相互约定采购对方的产品作为促销赠品或奖品，或发放促销优惠券，实现相互的销售推动。 例如，去年春节来临之际，国美联合北京移动70 家门店推出“预存7000 元话费送4100 元国美购物券”活动;中国银联与中青旅展开合作：凡在中青旅门店报名、在境外使用银联卡消费累计超过3500元人民币，可获赠价值300元旅游代金券。 需要注意的是，联合促销和捆绑销售在形式上很相像。捆绑销售是一个企业为促进自己产品的销售，把旗下其他产品作为赠品促销，而促销联盟则是两个或多个企业相互利用对方的资源优势，相互借力。 营销活动本身的复杂性使联合营销有极其广阔的空间。除了上述联合营销形式外，企业也可以联合建立和共享营销数据库、联合进行营销策划、联合培育区域竞争优势，还可以联合起来改变人们的消费观念。联合各方也不限于企业，研究机构、媒体、个人都可以参与;联合时间也可长可短，既可以是针对一个事件的短暂联合，也可以建立有组织保证的长期战略联盟。 海阔凭鱼跃，联合营销的形式取决于联合者的条件与需求，也取决于营销者的想象力和创造力。
联合营销虽是竞争优势的重要来源，但营销联盟的切实组建、持续时间以及联合效果等等，未必总能如愿。那么，怎样的联合营销容易建立、比较稳定并且可能创造佳绩呢? 第一，异业联合更稳定。完全的同行虽然也有共同利益和独特优势，但正如中国的一句古话：同行必妒。竞争性企业一般都会互相猜忌，一旦内外环境有较大变化，就可能分道扬镳。非竞争性企业之间，即使不存在传统的上下游关系，但它们的产品、目标市场、营销资源之间仍可能有着千丝万缕的关系，可以在联合中互补、优化，同时也不容易因相互猜忌而随意分手。例如烟、酒就属于不同行业，但烟、酒的销售渠道、目标群体重叠度高，所以烟酒企业开展联合营销，容易做到相得益彰、实现双赢。 第二，门当户对尤佳。“冠军联盟”虽然有自我标榜之嫌，但联合的各方毕竟还是各行业的翘楚;在2008 年奥运会期间，麦当劳、可口可乐、阿迪达斯联合推出“中国赢，我们赢”推广活动，这些企业都属各行业巨擘。在产品联盟中，有耐克和苹果联姻，索尼和谷歌结盟，它们都是“将门弟子”。“苏烟”和“洋河蓝色经典”，也都是各自行业里的高端产品，市场地位相当，因此它们经常联合营销。 只有门当户对，联合各方的付出和所得才更容易达到平衡。如果一方高攀，另一方就必须为此付出更多努力，至少要低眉顺眼一点。当然，小户人家也可联合。比如在全球经济危机的大环境下，温州32 家中小企业在2011 年12 月抱团取暖，组成“温商品牌联盟”，联盟作为整体对接银行，以获取更多的融资机会，增强话语权。 第三，先小人，后君子。营销联合本质上是为了各取所需，因此必须把联合营销中可能的付出和所得考虑清楚。除了最好是门当户对外，还要考虑：首先，对方的资源是否具有独特性?是否很难获得类似资源?许多企业非常愿意和著名高校联合，是因为后者的资源比较独特、稀缺。其次，双方优势资源的互补性、匹配性如何?麦当劳和可口可乐公司合作，不仅是看上了可口可乐这一世界名牌，还因为汉堡包和可口可乐饮料之间的匹配关系。再次，各方是否都有较好的信誉?对联合是否都比较重视?对营销投入的承诺是否比较平衡?最后，联合营销之后获得的效果能否达到某种预期?效果包括：是否提高了市场知名度和影响力?是否提高了顾客价值?是否开辟了新的细分市场等等。 在企业算清楚这些账后，就可以做出是否联合、采取什么联合形式等一系列决策了。需要强调的是，一旦联合起来就要当君子，要有包容之心。这是因为，在联合之后各方的付出和所得都很难达到平衡，因此只应算大账，最好不要斤斤计较。 第四，沟通管理至关重要。即使是浅层次的促销联合，联合各方也需要对可能涉及的促销品、广告语、媒体渠道、时间选择等进行沟通和决策。如果是比较长期的品牌联合、产品联合和渠道联合，就可能影响到各企业的基本战略、资源配置以及价值创造活动，联合的难度就会大大增加。 此时，不仅需要有明确的联合协议，还需要有某种组织形式来协调管理。联合各方可以根据各自的实力和相互依赖的程度来确定某种组织架构，如联席会议、轮值制度。 近来，在品牌联盟中成员数目较多时，出现了委托第三方组织进行专业化管理的现象，同时联盟内采用轮值管理制。第三方组织运作和轮值制度消除了联盟缺乏领导的问题，既避免了单个企业控制领导联盟，同时避免了沟通成本高、决策效率低下的劣势。 |
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