美国管理科技公司商业计划书

 

美 国 管 理 科 技 公 司

商 业 计 划 书

American Management Technology Business Plan

 

 

 

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本商业计划书属商业机密，所有权属于美国管理科技公司（以下简称“本公司”）。其所涉及的内容和资料只限于希望与本公司建立商业关系者使用。收到本计划书后，收件人应即刻确认，并同意：1）不复制其全部或部分内容；2）不将其用于其它目的；3）未经本公司许可，不向第三方泄露其任何内容。本计划书仅作提供信息之用，不作为提供担保的创办计划书，不可用作销售或购买时的报价使用。

 

 

受方：

商业计划书编号：                         日期：

1.0 执行总结

美国管理科技公司（American Management Technology）在重要客户及其所需的潜在价值上集中力量，将在三年内实现1000万美元以上的销售额，同时提高销售总利润、现金管理和资本运营水平。

本商业计划经营方式如下。我们改变了视野和战略重点：在本地市场的范围内，为我们的目标市场（主要是小型企业和高级家庭办公用户）提供增值服务。它还为提高销售额、总利润和收益率设计了分步骤计划。

本商业计划包括这个执行总结，和有关公司、产品/服务、市场重点、行动计划和预测、管理队伍和财务计划等章节的内容。

1.1 目标

1. 在第三年之前，销售额达到1000万美元以上。

2. 总毛利率达到25%以上，并保持该水平。

3. 在1998年之前，从服务、支持和培训等获得200万美元的销售收入。

4. 第二年将库存周转率提高到6，1996年达到7，1998年达到8。

1.2 任务

美国管理科技公司（简称AMT）的发展建立在这样的假定上，即向企业提供信息技术服务就象法律咨询、会计、艺术设计以及其他一些知识服务一样，本质上就不是那种“自己的事自己做”的事情。聪明的生意人如果不懂计算机，就会想找到一个可靠的硬件、软件、服务和支持的提供商。他们要象利用其它专业服务一样利用这些服务，并把他们当作可信的合作者。

AMT就是这样的企业。它作为一个可靠的合作者向客户提供服务，提供生意伙伴般的忠诚和外部企业特有的经济功能。只要可能，我们将保证向客户提供他们做生意所需要的一切支持，以及最高的效率和可靠性。我们的许多信息应用系统都是任务导向型的，所以我们可以向客户保证能够在他们需要的任何时候提供周到的服务。

1.3 成功的关键

1. 与劳动密集型的、以价格战略为中心的业务不同，本业务提供和交付的是服务和支持，并收取相应的费用。

2. 总毛利提高到25%以上。

3. 在第三年之前，提高我们的非硬件的销售比重，使之占到总销售额的20%。

2.0 公司总结

AMT是一家具有10年历史的计算机零售企业，年销售额达700万美元，但目前出现利润下降、市场压力增大等情况。它有良好的声誉、出色的员工和当地市场中的稳定位置，但是在保持良好的财务状况上遇到了麻烦。

2.1 公司所有权

AMT是一家私营的C类公司，由其创始人兼总裁洛夫·琼斯（Ralph Jones）占有大部分股份。它还有6个合伙人，包括4个投资者和2个过去的雇员。在这之中，最大的合伙人（按持有比例）是我们的律师弗朗克·杜德里（Frank Dudley）和我们的公关咨询赖泽（Neither）所持有，他们拥有的比例超过了15%，而且他们都是公司管理决策的积极参与者。

2.2 公司历史

AMT在影响着全球计算机零售商的利润紧缩风潮中，受到了难以解脱的负面影响。尽管“过去的财务业绩”中表明我们实现了健康的销售增长，但是也显示出总毛利和利润的下降趋势。

2.4 公司和设施

我们的公司在市郊购物中心中有一个7000平方英尺的商店，距市中心很近。它包括培训区、服务部、办公室和展示室等。

3.0 产品和服务

AMT向小型企业出售个人计算机技术，包括计算机硬件、外围设备、网络、软件、支持、服务和培训。

最后要说明的是，我们是真正的出售信息技术的企业。我们提供的是可靠性和自信心。我们向小型企业管理者提供保障，使他们不会受到信息技术故障的任何影响。

AMT以一个值得信赖的合作者的身份为顾客服务，向他们提供生意伙伴般的忠诚和外部供货商一样的经济功能。我们保证我们的顾客拥有运营企业所需的最好的信息技术支持，和最高的效率与可靠性。因为我们的许多信息应用系统都是任务导向型的，我们让顾客相信，我们的服务是即时有效、随要随到的。

3.1 产品和服务描述

在个人计算机领域，我们主要提供三条产品线：

Super Home是我们最小最便宜的个人计算机，原来是为家庭用户设计的。我们将这种计算机作为小型企业信息系统中的廉价型工作站。

Power User是我们主要的高性能产品。它是面向高端家庭用户和小型企业的最重要的系统，因为--。它的主要性能有--。

Business Special是一种中间型系统，用以弥补以上两种系统之间的性能空间。

在外围设备、附件和其它硬件上，我们提供了从线缆到鼠标垫的所有必需产品。

在服务和支持上，我们提供了一系列的上门和店内服务、维护承诺和现场保障。我们还没有很多成功的销售合同。

       在软件上，我们提供完整的产品线.。 -

3.2 竞争比较

我们唯一与众不同之处就在于公司的目标是成为客户的信息技术合作者。我们不会仅仅靠冰冷的设备和产品来实现有效的服务。我们要提供真正的合作。我们所提供的很多收益都是隐形的：信心，可靠性，在任何需要的时候都会有专业人员回答问题和提供帮助的方便和周到。这实际可以看作是一种复杂的产品，需要的是精深的知识和经验，而我们的竞争者们却只出售产品本身。但不幸的是，我们不能因为提供服务而提高产品的销售价格。现在的市场还不能接受这种概念。所以，我们只能将产品和服务分开进行销售。

3.3 营销理念

本计划的附件中有我们的宣传册和广告的复本。当然我们首先要完成的任务之一就是保证我们所销售的是公司，而不仅仅是产品本身。

3.4 货源

我们的成本是形成毛利减少的一个原因。由于价格竞争的逐渐升级，制造商给销售渠道的价格和最终用户购买价格之间的利润差将继续减少。

在硬件上，我们的毛利持续下降。我们通常以--的价格进货。我们的毛利从5年前的25%缩减到现在的13～15%。主线外围设备也有类似的趋势，打印机和显示器的价格也在持续下降。我们看到软件产品也开始有同样的趋势。

为了尽可能地降低成本，我们集中从Hauser公司进货，因为他们可以提供30天货品保证，并且从Dayton的仓库可隔天交货。我们需要保证存货有一个可调整的价格余地。

       在附件和插件产品上，我们仍然可以得到不错的毛利：25%到40%。

3.5 技术

我们在Windows和Macintosh上具有多年的技术支持经验，尽管我们在Windows（以前是DOS）应用系统上多次改变供货商。我们还支持Novell、Banyan和Microsoft网络，Xbase数据库软件和Claris应用产品。

3.6 未来的产品和服务

我们必须保持技术领先者的地位，因为那是我们赖以生存的基础。在网络上，我们要能够提供更好的跨平台技术。同时，我们还面临着提高Internet直联技术和相关通讯技术的压力。最后一点，虽然我们有很好的桌面出版的技术经验，但还要掌握在计算机系统中集成传真机、复印机、打印机和留言机的技术。

4.0 市场分析总结

AMT主要关注本地市场、小型企业和家庭办公用户，特别重视高端家庭办公用户和5～20台计算机的小型企业办公室。

4.1 市场划分

本划分允许一些估计和非确定的定义。我们主要关注中小企业，但是企业规模很难准确地进行划分。我们的目标客户的规模要足够大，以致需要使用高质量的信息技术管理，但同时又相对较小，以致没有一个独立的计算机管理部门（如MIS部）。我们的目标市场是那些有10～15个雇员、需要5～20个联网工作站的企业。当然，这个定义也是比较灵活的。

对高端家庭办公用户的定义则更加困难。我们通常可以明确目标市场的特点，但是很难找到相应的简单的分类方法。高端家庭办公业务是一个实在的业务，不依赖于个人的爱好。它十分关注信息技术管理的质量，为此可以付出足够的资金。他们会提供与我们的服务和支持水平相当的预算和关照。我们可以假设目标客户不是白天在办公室工作而只是有时候才在家办公的，而是希望在家庭办公环境中使用先进的技术，建立计算、通讯和视频应用之间的许多联系。

4.2 业界分析

我们的业务是计算机零售业的一部分。零售企业包括下列几种类型：

1. 计算机销售：门市型计算机零售商，营业面积通常小于5,000平方英尺，一般集中经营主流品牌的硬件产品，提供很少的软件服务，以及其他一些服务和支持。那些旧式（80年代风格）的计算机商店一般不参与顾客的采购过程。他们的服务和支持一般也不怎么样，价格也比大商店高。

2. 连锁商店和电脑超市：包括一些主要的连锁组织，如CompUSA、Computer City、Future Shop等。他们都拥有10,000平方英尺以上的地盘，通常提供很好的直接服务，商店就象仓库一样，顾客在箱子里寻找商品，价格很便宜，但技术支持几乎没有。

3. 邮购公司：提供很便宜的包装好的产品。对那些单纯考虑价格、只关心产品本身而不注意服务的顾客，这是一个非常好的选择。

4. 其它：还有许多其它的销售渠道，一般是上面三种主要渠道的变种。

4.2.1 业界参与者

1.    全国性的连锁店正在蓬勃发展，例如CompUSA、Computer City、Incredible Universe、Babbages、Egghead等等。他们的成功来源于覆盖全国的广告、规模效益、大量进货，以及顾客们逐渐象重视产品品牌一样也开始重视销售渠道品牌的大趋势。

2.    地区性计算机商店受到威胁。这些商店是一种小型企业，管理者是因为喜欢计算机才开办这些店铺的。所以，这些商店普遍缺乏资本化和有效管理。在价格而不是服务和支持上和连锁店竞争，他们的毛利都减少了。

4.2.2 分销模式

小型企业喜欢从拜访他们办公室的供应商那里购买计算机。他们希望复印机零售商、办公用品零售商、办公家具零售商，以及装饰设计人员、自由撰稿人等等任何人都能直接到他们的办公室里提供服务。

实际上，连锁店和邮购并不能垄断住顾客的所有购买选择。他们的管理者竭尽全力想改变这种情况，但只取得了有限的成功。

       不幸的是，我们Home Office计算机的目标顾客群有可能不购买我们的产品。许多顾客很快转向超市（采购办公设备、办公用品和电器）和邮购公司，寻找最好的价格，但是他们没有认识到只需多花很少的一点钱，就可以有一个很好的选择。

4.2.3 竞争和购买模式

小型企业的顾客能够理解服务和支持的概念，而且只要服务内容清楚明白，就愿意为之付款。

毫无疑问，我们需要更多地和成品推销商们竞争，而不是服务商。我们需要积极反对企业购买计算机就象其它电器一样，不需要配套的服务、支持和培训的做法。

我们的调查组发现Home Office计算机的客户虽也关注价格，但是如果把能提供的服务说明清楚，他们还是愿意购买的。他们之所以关注价格是因为他们一直都这样。我们看到许多顾客愿意和那些能够提供优质服务/支持的供货商建立长期关系，并为此多付出10-20%的钱。他们不再需要那些成品推销商，因为他们愿意做出这种改变。

有效性也是非常重要的。Home Office计算机的客户希望得到迅速的和现场解决问题的服务。

4.2.4 主要的竞争者

连锁店：

在这个山谷地带已经有Store 1和Store 2两家连锁店，Store 3在今年年底前也将开业。如果我们的策略能够取得成功，我们将使自己从竞争者中脱颖而出，而不需要和这些商店进行正面竞争。

优势：全国性趋势，大量的货源，有竞争力的价格，规模效益。

弱点：缺货，服务和支持的知识不足，不能吸引顾客个人的注意。

其它地区计算机商店：

Store 4和Store 5都在市中心地区。他们在极力降低价格和连锁店竞争。他们会抱怨连锁店迫使利润减少而顾客仅仅根据价格选择卖家。他们说，他们尝试了提供服务，但是顾客并不关心，而仍关心产品是否廉价。我们认为问题还是他们没有提供真正的优质服务，他们的定位没有和连锁店区分开。

4.3 市场分析

Tintown中的家庭办公用户是一个正在增长的重要市场。从全国来看，大约有3000万个家庭办公室，这个数字还在以每年10%的速度增加。我们在这个计划里关于家庭办公目标市场的估计，是根据4个月前当地报纸上的一个分析报告做出的。如图4.1，4.2所示。

家庭办公有几种类型。以我们报告中的观点，最重要的是那些全部用来做生意的真正的家庭办公室。用户可能来自专业服务者，例如图案设计师、作家、咨询员、会计、临时律师、医生和牙医等。还有一些家庭办公室不是全时的，主人白天受雇工作，晚上在家工作，为的是赚取兼职收入，或者把在家办公当作一种爱好。这种用户不在我们重视的范围内。

我们顾客中的小型企业实际上包括零售、办公、专业或工业方面的公司，不在家里办公，雇员少于30人。我们估计在市场区域中有45,000个这样的企业。

30个雇员的限制是有些武断了。我们发现较大的公司转向了其他供货商，但是我们可以向这些大公司的一些部门提供服务。如果我们得到这样的机会就不应错过。

5.0 策略和实现总结

I. 强调服务和支持

我们必须将自己和成品推销商区分开。我们需要建立自己的业务，向目标市场提供一个清晰可行的服务方案，而不是让他们只关注价格的高低。

II. 建设面向顾客的业务

建设与顾客之间的长期关系，而不是仅仅和顾客做成一单生意。要成为他们的“计算机部门”，而不仅仅是一个供货商。要让他们能够理解这种关系的价值。

III. 关注目标市场

我们要重视向小型企业提供服务，这是我们的关键市场。这项业务一般包括5～20个工作站，连接成局域网，主要应用于有5～50个雇员的公司。我们的价值——培训、安装、服务、支持、知识——作为我们的特色要更加突出。

当然，高端家庭办公市场也是我们的潜在客户。我们不想去争取那些喜欢去连锁店和邮购公司的顾客，但我们必须有能力向那些希望得到可靠全面服务的家庭办公客户提供独立的应用系统。

VI. 区别定位和实现承诺

我们不能仅仅营销和出售这些服务和支持，我们必须要做得很好。我们要保证提供所承诺的知识密集和服务密集的业务支持。

5.1 市场策略

市场策略是我们主要的策略核心：

I. 强调服务和支持

II. 建设一个关系型的业务

III. 关注小型企业和高端家庭办公市场

5.1.2 定价策略

我们必须对高端和高质量的服务和支持收取适当的费用。我们的收入结构必须和我们的成本结构相匹配，因此，为保证优质服务和支持的员工薪水必须和我们的收入相平衡。我们不能把服务/支持的收入计入产品价格。客户不能承受高价格，如果看到连锁店中的价格更低，他们会感觉很不好。不管这个逻辑怎么样，市场并不支持这个概念。所以，我们必须保证能够提供良好的服务和支持，并对此收费。培训、服务、安装、网络支持──所有这些都必须能随时提供，并确定合适的定价。

5.1.3 推广策略

我们将报纸广告作为向新客户宣传的主要方式。如果我们改变了策略，无论怎样，我们要改变推广方式：

I. 广告

我们正在制作我们的核心广告语：

“24小时现场服务──1年365天无额外费用”

使我们的服务从竞争中脱颖而出。我们将利用本地的报纸广告、电台和有线电视，拓展我们的业务。

II. 销售手册。我们的宣传是推销我们的企业，不仅仅是一本小册子或者打折优惠。

III. 我们要大力加强直邮联络，向那些老客户提供培训、支持服务、升级和研讨会等信息。

VI. 现在是和地区媒体加强合作的时候了。例如，我们可以和本地电台合作推出一个访谈节目，介绍小型企业的信息技术问题。

5.2 销售策略

I. 我们销售的是公司，而不是产品。我们“出售”的是AMT，不是Apple、IBM、Hewlett-Packard、Compaq，或者我们所经营的任何软件品牌。

II. 我们必须提供服务和支持。硬件就象剃刀的刀架，支持、服务、软件维护、培训和讨论会就象刀片。我们需要向顾客提供他们真正需要的东西。

年度销售额的图表（如图5.3）显示了我们雄心勃勃的销售预测。我们希望销售可以从去年的530万美元提高到明年的700万美元，到本计划的最后一年，可以达到1000万的目标。

5.2.1 销售预测

       销售预测的重要因素在“第一年每月销售收入”中表现出来了。非硬件销售在第三年将增长到200万美元。

5.2.2 销售方案

I. 直接邮寄：（这里要进行详细介绍，篇幅所限略去）

II. 探讨会：（这里要进行详细介绍，篇幅所限略去）

5.3服务和支持

我们的策略根据情况可以进行调整，以保证提供出色的服务和支持。这是非常紧要的。我们需要在服务和支持上确立自己的特色，并出色地提供给顾客。

I. 培训：（在真正的商业计划中，这里需要讲明细节，但在本计划样本中略去了。）

II. 升级服务：（略）

III. 内部培训：（略）

VI. 安装服务：（略）

V. 软件定制服务：（略）

VI. 网络配置服务：（略）

5.4 时间表

6.0 管理总结

我们的管理哲学是建立在责任感和相互尊重的基础之上的。在AMT工作的员工都很满意，因为AMT提供了鼓励创造性和成就感的环境。我们的队伍总共有22个员工，1个总裁和4个经理。

6.1 组织结构

· 员工有22人，1个总裁和4个经理。

· 我们主要的管理部门包括销售、市场、服务和行政。服务部门的工作包括技术服务、支持、培训和开发。

6.2 管理队伍

Ralph Jones，总裁：46岁，1984年创建AMT，其时的主营业务是向小型企业出售高性能个人计算机。计算机科学学位，具有15年的大型（Large）计算机公司工作经验，曾任项目经理。Ralph已经在小型企业发展中心（SBDC）选修了6年培训课程，有条不紊地将商业能力和训练充实到他的技术背景。

Sabrina Benson，市场副总裁：36岁，去年加盟公司，之前在Continental计算机公司担任重要职位。我们是经过了长时间的寻找和比较才决定雇佣她的。在Continental公司，她负责管理VAR市场部。她将负责将AMT改造为销售计算机的服务和支持型企业，而不是提供服务和支持的计算机销售商。她具有MBA学位和历史学士学位。

Gary Andrews，服务和支持副总裁：48岁，在Large计算机公司做了18年编程和服务的相关工作，在AMT工作了7年。具有计算机科学硕士学位和电气工程学士学位。

Laura Dannis，销售副总裁：32岁，做过教师，1991年在AMT开始做兼职，从1992年开始正式加盟AMT。具有非常好的人际沟通能力。基础教育学士学位。她已在本地的小型企业发展中心选修了销售管理课程。

John Peters，行政主管：43岁，从1987年开始在AMT做兼职，后成为公司的行政和财务骨干。

6.3 管理队伍的缺陷

现在，我们自信拥有一个可以实现商业计划各个要点的优秀队伍。Sabrina Benson的加盟对公司的内部职位调整和重新组织是十分重要的。目前，我们在市场数据库软件和升级服务上的技术能力最为薄弱，特别是交叉平台网络。我们还需要寻找一个培训经理。

6.4 人力资源计划

人力资源计划的目的是实现人尽其才。今年我们的员工将达到22人，在第三年将达到30人。附录中有详细的月计划。

6.5 其它管理人员

我们的律师，Frank Dudley，是创建者之一。在80年代，他对公司进行了相当数量的投资。他还是Ralph的好友，具有卓越的法律和商业咨询能力。

Paul Karots，公关咨询，我们的创建者和合伙人。象Dudley一样，他在公司的早期进行了投资，是我们值得信赖的朋友。他提供公关和广告咨询。

7.0 财务计划

财务计划最重要的一点是要改善那些影响现金流的关键因素：

I. 我们必须不惜一切代价制止库存流转率的下滑，发展更好的库存管理，使得流转率在第三年能够达到8。在保证硬件收入的同时，我们还要重视服务收入。

II. 我们必须将总毛利提高到25%。这也和服务收入和硬件收入的结合有关，因为服务收入具有更高的毛利率。

III. 我们计划今年再贷款150,000美元。这个数量是我们的财务平衡能力所允许的。

7.1 重要假设

在我们的总体设想中，最雄心勃勃也是最有疑问的就是我们计划将库存周转率从去年的5提高到6，7，乃至8。这对于保证健康的现金流非常关键，但也有很多困难。

注意：预想的比率是用作估计的，因此许多数值与比率部分中计算出来的值不同。

7.2 关键财务指标

基准对照图突出显示了我们雄心勃勃的提高总毛利和库存流转率的计划。这一图表表明这个很有雄心的销售增长具有合理性：实际上，我们在最近几年中已经实现了类似的增长。

7.3 收支平衡分析

在我们的收支平衡分析中，我们假定运营成本大约为每月94,000美元，包括全部薪水、房租、用具，以及其它费用。薪水一项在目前的运营中只有约55,000美元。

毛利是比较难假定的。248美元/343美元的全部平均是基于过去的销售情况。我们希望未来能达到一个更高的毛利水平。

下表表明如果按照以上的假定，我们需要每个月销售340,000美元以上，才能实现收支平衡。这大约是我们所计划的1995年销售水平的一半，而且也大大低于我们去年的销售水平，所以我们自信可以实现。

7.4 预计盈亏

在预计盈亏中最重要的是总毛利，我们预计它可以增长到25%。去年它刚刚达到21%。总毛利的增长依赖于我们对销售组合的改造，这是十分关键的。

在附录中有我们的月盈亏预计。

7.5 预计现金流

现金流是建立在库存流转、付款期和可接受帐目管理的预计值的基础之上的。我们所预计的45天收款期是关键一点，而且这也是合理的。我们在三月份新的财务操作中需要150,000美元调整现金流，为年中销售打好基础。

7.6 预计平衡表

这个预计平衡表是非常可靠的。我们估计不会有真正的债务困难——只要我们能够达到预定的那些目标。

7.7 运营比率数据

这个表格显示了我们一些主要的运营比率数据。我们确实决心提高总毛利、付款期和库存流转。

后 记

一个项目能否吸引投资者的注意，主要看其是否具备以下四个条件：

1.   项目本身是否有较大的市场容量和较强的盈利能力；

2.   项目在技术、管理、生产、研究开发和营销等方面有无独特性；

3.   是否有完整、务实和能够操作的项目实施计划；

4.   管理层是否具备成功实施项目的能力和信心。

很多创业者往往喜欢带着一份简单的项目说明书与风险投资家面谈，希望用自己的口才说服对方。可是，用严密的逻辑和清晰的思路表达项目，难度很大，谁能保证风险投资家真理解了？即使把项目表达清楚了，那么多内容谁能记得住呢？因此，通过这种方式寻求投资，成功的机会不大，而且将会越来越小。

当您充分阅读本站的各种资料之后，您会发现，一份强有力的《商业计划书》才是吸引风险投资家的关键。因为《商业计划书》中对上述四个关键问题都给予了明确的说明。我们提供这份参考资料的目的，是希望创业者在寻找投资过程中少走弯路，尽早融资成功。