中国人民大学现代医院职业院长EMBA课程医院中层管理干部角色定位与有
效管理主讲:张英什么是经营与管理?经营：经营主要是针对
外部市场进行的。具体内容包括对整个医疗市场的环境研究与竞争走势分析、根据市场情况和医院实际制订医院战略、战术策划以及为实现这一切目
标所进行的活动。管理：管理主要是针对内部资源整合而言的。是依照某些原则、程序、方法和手段，对有关的人和事
进行计划、组织、领导和控制，使得群体活动达到预期目标的一系列活动的总称。经营解决的是医院的方向问题、市
场问题、战略问题。它包括：医疗服务产品经营；资产经营；资本经营等。管理解决的是内部资源高效运转的问题。
对医院来说，经营是龙头，管理是基础。美国经济学家、诺贝尔经济学家获得者西蒙教授指出：“
经营管理的核心问题是经营；经营的核心问题是决策；决策的核心问题是创新”。经营是从市场出发的创新决策。现代医院的管理模式
谁是经营者与管理者?经营者：院长（就医院来讲，相当于领导者、企业家。）
管理者：副院长、总会计师、营销主任、人力资源主任、医务主任、护理主任、各科室主任等。中国医院三代经营管理者
类型第一代：1949--1979年(30年)党政干部型第二代：1980--2010年(30年)医学专家型第三代：20
11--职业经理人对领导与管理的理解领导：作为名词是指领导者，指实行领导行为的人，即为
完成特定目标而带领、引导被领导者的个人或者集团；作为动词是指领导活动，是指经一定的方式带领、引导被领导者为实现特定目标的实践活动。
简单地说：领就是带领；导就是疏导。领导与应对变革有关。管理：是指通过对组织所拥有的各种资源进行有效
的整合，通过决策、计划、组织、协调、激励、检查与控制等活动，实现组织、员工和社会的共同（一致）目标。简单地说：“管
”就是“硬”手，即管财、管物、管组织、管人、管分权等。“理”就是“软手”，即理财、理顺关系、理顺行为等。管理与处理复杂情况有关。
根据20/80原则,20%在管(制度),80%在理(文化)。管理过度而领导不足——医院方向混乱不清，没有生命
力。领导过度而管理不足——缺乏执行力，目标无法实现。领导者与管理者的角色认知领导者与管理者的角色认知如何成为优秀的领
导者成为优秀领导者的条件是有“一流的追随者”。有效的追随者应具备的品质：他们能
够很好地进行自我管理。他们能够对目标作出承诺。他们建构自己的能力并为达到最佳效
果而付出努力。他们诚实、有勇气，值得信赖。印象管理测试1我模仿别人的行为很困难。
2当我参加社交活动，如聚会时，我会因为那里的人喜欢那样，谈一些事情和做一些事情。3我只对我相信的那些观点据
理力争。4虽然我对某一话题了解甚少，但我仍然能向听众做即席发言。5我经常假装给别人以深刻的印象或取
悦别人。6我或许会成为一名好的演员。印象管理测试7我与一群人在一起时
，很少能成为关注的焦点。8我在不同的场合和不同的人打交道，会判若两人。9我不擅长能使别人喜欢上
我。10我不总是象我表面上看起来那样。11我不为了取悦别人或赢得别人的帮忙，而改变我的观点和行事
方式。12我曾考虑过做一名演员。13我从不擅长表演或者诸如看手势猜字迷游戏，因为那需要即席创作。
印象管理测试14我很难为了迎合别人而改变我的行为。15在聚会上，我让别人开玩笑和讲
故事。16我经常不善于为人处事，不会象我应该的那样去积极地表现自己。17如果我有一个好理由，我会看
着别人的眼睛撒谎。18即使我不喜欢某些人，我也会假装与他们友善。印象管理测试你对每项陈述的回答，或得1分
或得0分，然后把分加起来。1是0分，不是1分；2是1分，不是0分；3是0分，不是1分；
4是1分，不是0分；5是1分，不是0分；6是1分，不是0分；7是0分，不是1分；8是
1分，不是0分；9是0分，不是1分；10是1分，不是0分；11是0分，不是1分；12是1
分，不是0分；13是0分，不是1分；14是0分，不是1分；15是0分，不是1分；16是0分
，不是1分；17是1分，不是0分；18是1分，不是0分。印象管理体现在意识、灵活性和控制力三个方面。
医院中层管理干部的现状与面临的挑战1医院中层管理干部职能部门的主要来源于临床专业技术人员、企事业
单位管理人员、国家公务员等，临床的中层干部在担任科室主任以前主要从事临床业务工作，普遍缺乏医院管理知识的系统培训，缺乏作为一名医院
管理人员应有的思维模式和职业精神。2在计划经济时代，医院按事业单位管理，在医院普遍缺乏经营意识的情况下，当然不会重
视管理，更不会重视管理人才的培养，因此，直到今天仍然存在一方面医院现有的管理人员得不到应有的认可，另一方面又急需大批管理精英进入医
院。医院中层管理干部的现状与面临的挑战3医院管理干部大多是在计划经济体制背景下提拔上来的，他们普遍缺乏市场意识
和竞争意识，有的甚至有得过且过的思想，院领导即使有改革魄力和创新思想，医院也有完善的管理方案，也不能保证90%以上的任务得到落实，
有的甚至在落实中走了样。有的院领导在没有解决中层干部是否愿意做、是否有能力做的问题，就去解决应该怎么做的问题，其效果可想而知。医
院中层管理干部的现状与面临的挑战4医院过分强调中层管理干部的责任心，不注重管理流程的设计和规范化，同时还缺少必要的
激励机制，导致了管理效率的低下。5不重视或者说有的纯粹不懂管理人才的培养，造成了管理人才选拨困难，特别是业务科室的
管理人才，要想做到从业务精、懂管理的优秀人才中选拨科室主任相当困难，最后只能是“矮子里拨将军”，选一个相比较各方面都不错的人了事。
医院中层管理干部的现状与面临的挑战6缺乏一套科学的对中层管理干部进行业绩评价的指标体系，既不利于中层管理干部的
成长，也不能让业务人员服气。7医院的中层管理干部普遍缺乏人格魅力，而手中权力又极其有限，因此很难提高团队的战斗力
。8未来医院的竞争，主要是创新能力的竞争，这主要集中体现在医院的管理水平上，当技术和设备不在成为短缺资源时，医院之
间的竞争将集中体现在医院管理水平的竞争上，进而体现在管理人员的管理能力的竞争上，其实质将是医院院长之间综合素质和能力的较量。
医院管理培训存在的问题1、大部分医院领导者不会搞管理培训，尤其是品格培训。医院领导者和管理者的素质、品
格、能力、思维、行为以及心理是医院发展的关键问题。目前医院的管理者占到了员工总数的10%，这10%的管理者的能力提升远比占90%的
员工能力的提升重要。不少医院只注重专业技术人员的技术培训，而忽视了极为重要的管理者管理能力的提升。2、对现代科学管
理所包括的规范管理、分类管理、目标管理理解不够。3、培训前不作调查研究，没有针对问题进行培训。4、
培训目的不明确。应该搞好培训设计。培训目标包括三部分：医院期望管理人员做什么（绩效）、医院可接受的质量如何（标准）、管理人员在什么
情况下有望达到理想的培训结果（条件），这三部分缺一不可。5、培训不分层次，不分对象，难以取得理想的效果。
6、重视对知识和技能的培训，忽略对培训结果的应用。素质与能力的概念素质是一个人在某种特定的
情景下知道应该如何去行动以达成目标的一种潜在的意识。素质的载体是人的行为。通过一个人的行为可以判定一个人的
素质高低。素质只有高低之分，没有好坏之分。管理者应具有素质包括：创新性、环境适应性
、忍耐性、逻辑性、果断性、自律性、竞争性、合作性、坚韧性、自尊、自信、奉献精神等。能力是一个人处理环境
事务、各种关系、做事的本领。能力是通过一个人处理问题和做事情所产生的结果加以衡量的。一个人能力的载体是结
果。管理者应具备的能力包括：领导能力、协调能力、激励能力、组织能力、学习能力、沟通能力、教授能力、应变能
力等。知识素质与能力的关系医院中层管理干部素质与能力要求?对生活充满激情
并满怀成就大事的梦想?拥有诚信的品德和社会责任感?广泛的知识面和扎实的专业理论知识?良好的沟
通能力和富有魅力的亲和力?解决实际问题的能力和创新能力?良好的学习能力和信念传播能力?良好
的社会适应能力和团队精神热情是主宰和激励我一切才能的力量，如果没有激情，生命会显得苍白和凄凉。
——剧作家尼尔?西蒙不同层次管理人员所需能力不同层次管理人员所需能力各
种不同管理能力描述分析能力：能够根据现象分析出事物的本质,把握事物发展的规律,并找出问题的关键。综合能
力：有能力将不同的组成部分综合在一起，并对其优势成分进行论证说明。预测能力：有前瞻力，有远见，并能制定战略计划。
决策能力：有根据不全面信息分析、评价、选择并做出最终的决策和承担风险的能力。规划能力：有能力对所制定的目标
进行论证说明，确定重点，制定行动计划，最终达到目的。各种不同管理能力描述领导能力：有能力确定目标，让人接受一种
观点、一个方案，或一项行动计划。进行组织落实，确定检验标准及范围，并有进行工作追踪。组织能力：有能力设计一个组织机构
，制定目标、工作方法和相关制度，并组织实施。行动能力：具有正确实施战略目标，核定行动计划，制定具体落实方案的能力。
授权能力：有能力将工作任务授权给另一位同事或下属完成。各种不同管理能力描述参与能力：有能
力参与到相关工作中去。沟通能力：有能力说明自己的意见，观察别人的反映，倾听别人的意见，对其意见进行整理，做好协调统一
工作。适应能力：在变化的形势中，面对不同的对手，仍然能把握方向，创造效益。谈判能力：在冲突的环境中，有
能力论证自己的意见，分析对方的观点，并找到协调的方法。创新能力：在工作中能够创造出具有社会价值的新理论、新观点、或发
现新事物、提出新见解、解决新问题的能力。各种不同管理能力描述检验能力：有能力对工作结果进行评价，检验其是否与预期
达到的目标和要求相符合，具有传达评价、更正或弥补工作结果与目标之间差距的能力。伦理能力：有自觉按照正确的伦理观念，处
理组织内外部各方面利益关系的能力。情绪控制能力：了解自己和他人的情绪，有能力控制自己和他人的不良或极端的情绪。
激励能力：有在挫折或平凡中使自己和他人保持积极性的能力。学习能力：有根据职业发展和工作要求不断学习并将学习成
果应用到实践中的能力。管理者的“3Q”智慧商数（IQ）：是指一个人所具有的智慧多少和对科学知识的理解掌握程度。
情绪商数（EQ）：是指一个人对环境和个人情绪的掌握和对团队关系的运作能力。逆境商数（AQ）：是指一个人面
对困境时缓解自己的压力、渡过难关的能力。IQ高，EQ低，表明有智慧有学识，但不能领导团队；EQ高，IQ低，表明善于沟
通，但难成权威；IQ高，EQ高，但AQ低，表明有智慧也能领导团队，但却不能面对逆境。柯林斯五级经理人1级经理
人——能力突出的个人：用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献。2级经理人——乐于奉献的团
队成员：为实现集体目标贡献个人才智，与团队成员通力合作。3级经理人——富有实力的经理人：
组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。柯林斯五级经理人4级经理人——坚强有力的领导者：
全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋发的远景，向更高业绩标准努力。5级经理人——谦逊+意志：将个
人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩。医院不同层次的管理者角色定位高层管理1确定医院宗旨、理念
与战略目标2推动医院变革3获得并总体分配医院资源4维持良好的公共关系5确定医院组织架构
6保证高层次人才的供给与效用关注焦点：医院品牌市场份额持续发展（战略规划）医院不同层
次的管理者角色定位职能部门1执行医院战略目标2制定并高效实施各项计划3为高层决策提供信息4辅助高
层决策5为业务科室管理提供工具与方法6维持与医院各个领域客户的关系7为医院发展开发各种资源关注焦点：工作
计划地位认同团队建设（目标计划）医院不同层次的管理者角色定位业务科室1根据医院战略
，制定科室目标并组织实施。2维持本科室各项业务的正常开展。3有效调动各种资源，提高科室运转效益与效率。4
奖惩与激励员工。5维持与客户的良好关系。关注焦点：落实任务信息反馈实施激励（计划实现）
医院中层管理干部的角色定位领导者—管理事务执行者—贯彻指令
联络者—上传下达倾听者—观察倾听信息员—筛选取舍医院中层管理干部的角色定位
教练员—辅导成长变革者—变化创新调解员—处理纠纷谈判者—讨价还
价发言人—发布信息医院中层管理干部的时间管理时间分配第一责任是管好自己
用40%的时间与精力第二责任是搞好与院领导的沟通用15%的时间与精力第三责
任是搞好与兄弟科室的协调用15%的时间与精力第四责任是管好下属用30%的时间与精
力如何提高执行力执行力＝准度（方向）×精度（品质）×速度（效率）正
确的战略+不执行=0如何提高执行力？战略+组织机构+人+制度+有效的执行=目标错误的假设+
正确的推论+疯狂的执行=人类万劫不复的灾难科室的团队建设团队是所属成员有共同目标，其成员通过沟通与
交流，保持目标、方法、手段的高度一致，从而能够充分发挥各成员的积极性和创造性，运用集体智慧将团队的人力、物力、财力集中于某一方向，
创造出一流的业绩，做到团队的业绩远远大于个体成员绩效的总和。（团队角色训练）高绩效团队的特点有明确的目标，且每一个
成员都有一个明确的目标团队成员具有清晰的角色定位并能分工合作具有极强的凝聚力和向心力
拥有良好的团队气氛团队成员能够主动学习培养良好的工作技巧注重纪律
沟通与协调高度的责任感和相互信任能力互补和恰当的授权团队成员角色实施者：
能够认真的落实团队的工作计划，适合做具体的细节性的工作。协调者：善于沟通，倾向于了解所有人的看法，能
够考虑各方面的关系，不喜欢走极端，而是至力于团队成员之间建立起合作关系。影响者：善于传达自己的思想，有一定的
说服能力，但他们在鼓励团队做出决策前会充分搜集信息，而不是匆忙做出决策。团队成员角色倡导者：乐意
接受新思想、支持新观念，擅长利用新的创意，并找到资源支持新创意。推动者：他们会设定目标，制定计划，组织人
力，建立种种制度，以保证按时完成任务。控制检查者：善于核查细节，并保证避免出现任何差错。团队成员角色团队
工作者：他们在支持团队内部成员的同时积极地保护团队不受外来侵害，能够增强团队的稳定性。完成者：
注重效果，把完成工作任务作为自己最重要的职业目标。。专家：在某一专业领域有独特的建树，能
够解决某一领域的核心技术问题。医院中层干部如何做好绩效评估明确医院的工作目标确定科室工作目标分解科
室工作目标与员工共同制定工作目标检查工作进度考核评估科室的考评结果就是科室主任的考评结果。医院中
层干部如何做好绩效评估管理人员考核因素忠诚度（对医院声誉的珍惜与维护程度）。业务能力（本专业理论与实
操水平）。工作效率（处理事务性工作的速度）。服务意识（来自员工及客户的评价）。应变能力（
处理突发事件的能力）。组织协调能力（团结大家一起做事）。职业风度（性格、胸怀、与专业相关和特长）。医院中层
干部如何做好绩效评估管理人员考核的主要内容（卫生部文件规定）管理知识水平；制定工作计划、方案及组织、实施和
协调能力；管理工作程序的规范性及工作总结的报告和水平；执行法律、法规以及卫生方针、政策情况；廉政建设和精神文明建设情况等。医院中
层干部如何做好绩效评估例：某职能部门主任考核指标品德合格（无违纪违章行为记载和就医顾客及客户投诉）。无违反
医院保密纪律及损害医院声誉行为。院部布置工作按时完成率100%。院级领导对其履行职责满意率85%。员
工对其服务满意率在85%以上。完成年度述职和本部门工作得失分析报告，经医院管理专家委员会评价合格。完成与本部
门工作密切相关的论文两篇以上，其中至少有一篇发表。医院中层干部如何做好绩效评估例：人力资源部门关键绩效考核1制定
医院学科带头人选拨条件、评价标准与薪酬待遇（在充分论证和广泛征求意见的基础上制定出完善的方案）。2引进神经外科、头
颈外科、心血管内科、眼科、皮肤性病科学科带头人各1名，相关专业高年资主治医师以上业务骨干若干名和医院经营管理人才2名。
3招聘应届大学毕业生10名，其中部属重点医科大学毕业生不少于5名。医院中层干部如何做好绩效评估4全院员工离职率
小于8%，其中副高以上人员离职率小于4%。5做好工资结构性调整，在全院工资总额预算增长8%的前提下，副高职称以上人
员工资平均增长幅度要达到15%以上。6做好劳资关系管理，全年比较大的劳资纠纷发生次数为0，上升到院部处理的劳资矛盾
少于2例。医院中层管理干部如何有效应用权力1对院部的政策要心领神会，对科室的情况要了如指掌。2要
勇于和善于抓大事、要事，不要太计较小事。3强调工作质量和效果，对不影响大局的方法和过程不必太认真。4对
职权范围内的事要敢于“拍板”，敢于承担责任。医院中层管理干部如何有效应用权力5既要学会适度授权，又要学会有效控权，
善于调动每一个人的积极性。6管理中要做到权责明确，奖罚分明。7学会与正职或者或副职配合，正职对副职要授
权，不越权处理事情；副职要在授权范围内履行职责，任何时候、任何场合都要维护正职的威信。医院中层管理
干部如何与院领导沟通1首先对院领导要忠诚，要甘心服从院领导的指挥，并能主动承担责任。2必要时要敢于为院
领导承担责任，善于主动处理各种麻烦，学会为院领导辩护和“挡驾”。3时刻把握自己的定位，做到不缺位、不越位、不错位。
医院中层管理干部如何与院领导沟通4不要当面给领导难堪，也不要背后议论领导。5要了解院领导的工作方式，
思维模式和个性特征，适应院领导的管理风格。6要多理解院领导，当你认为有些工作院领导不支持时，要多站在院领导的角度上想
一想，他们是全院的院领导，不是某一个科室或者某一个员工的院领导。医院中层管理干部如何与院领导沟通7要正确看待领导
的长处与短处，要相信任用者的眼光。多学领导的长处，避开领导的短处。8要多选择非正式场合与领导沟通，无特殊的紧急情况要
选择领导心境好，情绪高的时候与其沟通。9态度要谦逊，请示问题要有信心和耐心。医院中层管理干部如何与同级沟通
1要认识到医院里的各个科室工作只是专业的不同，并无高低之分，要懂得和善于承认其他科室主任的工作价值。2处理
一切事务都要从医院的整体利益出发，不要只顾本科室利益，更不应该通过否定别的科室来提高自己的科室。3工作中有问题或者矛
盾要善于主动医院中层管理干部如何与同级沟通沟通，要勇于承认自己的不足。敢于肯定别人的贡献。4遇到问题需要与其他
科室主任协调时，要开诚布公，本着实事求是的态度讨论和研究、解决问题。5科室主任之间要做到相互尊重、相互帮助、相互
欣赏、相互宣传。医院中层管理干部如何与下属沟通1对任何事情都要以身作则，要求员工做到的，自己首先要做到。2
对于所有员工都要做到一视同仁，保持公私分明，同时要学会激励下属。3要有博大的胸怀，正确的心态，不要妒贤嫉能，压制人
才，揽功推过，看着利益就上，遇到困难就让。医院中层管理干部如何与下属沟通4基础理论扎实，某一方面有专长，能让
下属佩服。5要学会倾听，要容忍下属犯错误，更要学会帮助下属纠正错误。6要信任下属、关心下属、懂得引导下
属。7工作时间重在讲原则，业余时间重在联络感情。医院中层管理干部容易犯的10个错误1喜欢
推卸责任,尤其不愿承担个人责任。2过于关注目标和结果，而不善于在工作中学会思考。3没有为自己设计职业生
涯规划，缺乏卓越的个人奋斗目标。4缺乏科室的团队奋斗目标，员工会感觉到工作中的方向不清晰。5不懂得培养
下属，个人能力的提高缺乏动力和压力。医院中层管理干部容易犯的10个错误6只认可表现最好的人，不善于从缺点明显的人身
上寻找优点。7很容易为已经取得的成绩而沾沾自喜，忽略了问题的存在。8容易生气，又过于重情。
9整天忙碌于工作，忽略了情绪的梳理和情趣的培养。10不善于捕捉稍纵即逝的机会。谢谢！电话：133528
92098电子邮箱：gdshandou@21cn.com什么是经营与管理?愿景、
使命、文化发展战略经营管理市场营销资产经营资本经营财务管理信息管理公众关系
人力资源医疗管理后勤管理文化管理管理流程服务流程能人型管理制度型管理文化型管理小型医院
中型医院大型医院不同规模医院的管理模式喜欢与人打交道的工作，一般回避单独行为。关注的是观点
，以一种更为直觉和移情的方式与他人发生联系关注点倾向于把工作视为可以达到的过程倾向于冒险，当
机遇和奖励很高时尤其如此冒险性倾向以非个人的态度对待目标管理者
以个人的态度对待目标领导者对待目标态度主要处理复杂的
问题，通过制定正式计划、设计规范的组织结构以及监督计划实施的结果，而达到有序一致的状态。开发未来前景而确定前进方
向，然后把这种前景与其他人进行交流，并激励其他人克服障碍达到这一目标。工作任务技术技能人际技能概念技能人际技能主要技能进取心责任心执行力管理者自信有远见有胆略（魄力）信念喜欢变革对资源有强的整合能力领导者应具备特质知识背景经历经验能力素质心智（心态）顺位初级管理人员中级管理人员高级管理人员1业务技能领导统御力领导统御力2统御力策划能力眼光（远见）3行动力业务技能谈判力4策划能力谈判能力领导魅力5策划能力眼光（远见）策划能力顺位初级管理人员中级管理人员高级管理人员6培养下属能力判断力决策力7创造力创造力创造力8理解、判断力行动力管理技能9管理实践能力协调能力变革能力10解决问题能力领导魅力判断力 |
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