历史上有成就的人一定要天份过人？以企业经营理论闻名的管理大师杜拉克，深入剖析个人管理的观念、方法，他认为，能做好自我管理，资质平
庸的人也能有所成就。历史上有伟大成就的人，例如拿破仑、达文西与莫扎特，向来善於自我管理，也因此名垂千古。然而伟人毕竟是少数，不凡的
才干与成就，非一般人能望其项背。但在今天，无论平庸与否，人人皆须学习自我的管理、自我的培育。我们必须找到能让自己贡献
一己之长的位置。在长达五十年的工作生命中，我们必须时时保持心思的敏锐与积极，也就是说，知道如何改变工作，以及要在何时改变。前
言一般人以为自己清楚长处何在。他们通常都错了，因为一般人比较清楚自己的弱点。自古以來，人类一向不需知道自己的长
处在哪里。一个人的地位与职业，出生时便已决定：农夫之子长大还是农夫、工匠之女长大嫁作工匠之妻。但在今天，人类有了选择，因此我们必须
知己所长，才能知所归属。发现长处的唯一方法，是利用回馈分析法（feedbackanalysis）︰每当做出重大决策
或采取重要行动时，事先写下你所预期的结果。九至十二个月以後，再以实际成果与当初的预期相互比较。自己运用这个方法，每次都会有意外的收
获。发现长处（A）这个简单的方法能在短时间之内（大约两三年），显示出你的长处何在，也能显示出，由於你所做或未做的哪
些事情，使你的长处无法充分发挥。它会显示你的弱点何在，也会显示你在哪些地方毫无表现的实力可言。发现长处（B）运用
回馈分析法，有几项行动上的启示。第一，专注於你的长处，让长处带来成果。第二，加强你的长处，根据回馈分析来改善能力或获得新能力。第三
，找出任何由於知识上的傲慢而造成的严重无知，然後设法克服。许多学有专精的人，对於其他领域的知识往往嗤之以鼻。例如，第一流的工程师常
以人际事务的门外汉自居，并且沾沾自喜。相对地，人力资源工作者则经常以不懂基础会计学或量化统计法而自傲。事实上，为了某种无知而窃喜，
是一种自欺。为了充分发挥长处，你应该设法去获得必要的能力与知识。发现长处（C）另外一个重点，是要改正不良习惯：任
何会妨碍绩效表现的习惯做法。这个习惯可以透过回馈分析法来发现。例如，企划人员可能发现，他的伟大企划所以会失败，是由於没有落实执行。
许多绝顶聪明的人都以为，光靠想法就能移山填海，事实上，移山要靠推土机，而想法要用来指导推土机工作。企划人员必须了解，企划完成并不表
示工作大功告成，他必须去找别人来实行、向别人解释计划，还要视情况做调整，最後再决定计划何时告一段落。发现长处（D）
这种将预期与结果相互比较的做法，还有另一个好处，就是显示出哪些是你不该做的事。在许多领域上，我们往往毫无才干或能力，就连勉强达到及
格边缘的机会都很少，所以应该避免这些领域上的工作与任务。发现长处（E）对於无能为力的领域，就不必再徒耗心力，试图
改进。须知，从「无能为力」进步到「中庸程度」所需耗费的精力，远远超过从「一流表现」进步至「卓越境界」所需的功夫。如
同长处一样，每个人都有各自的表现方法。这是个性的问题。一个人的个性早在他开始工作之前，便已形成。因而一个人在工作上如何表现，早已既
定。表现的方法可以略加调整，但是不太可能彻底改变。如何表现（A）要判断一个人如何表现，通常取决於几种常见的个性特质。
首先，要知道自己究竟属于阅读者，还是倾听者。很少人知道，人在个性特质上有阅读者与倾听者的分别，晓得自己属于哪一种的人更少。这种无知
，常会带来严重的後果。如何表现（B）举例而言。二次大战期间，艾森豪菲尔担任欧洲联军总司令时，一直是媒体宠儿。他的记
者会以独特的风格著称：艾森豪菲尔对於记者所问的问题，永远展现掌握全局的威力。无论是情况的描述，或者政策的解释，他都能够用两三句漂亮
优雅的回答交代。可是十年之後，当初那些崇拜不已的记者对於艾森豪菲尔总统，却只剩下满腹怨言：他的回答总是不得要领，而且常在不相干的主
题上喋喋不休。记者经常嘲笑艾森豪菲尔，说他用破碎而不合文法的回答，屠杀了英语。如何表现（C）艾森豪菲尔显然不明白，
他是阅读者而非倾听者。当他做联军总司令时，幕僚会在记者会前半个小时，把记者的所有问题以书面写好，交给他过目，所以他能够掌握全局。但
是艾森豪之前的两任美国总统罗斯福与杜鲁门，都是倾听者。这两人深知自己的倾听者特性，所以喜欢现场自由发挥的记者会。艾森豪菲尔当选总统
之後，或许认为应该萧规曹随，结果，他根本听不懂记者在问什么。阅读者很难成为优秀的倾听者，反之亦然。勉强的结果，往往
会步上艾森豪菲尔的命运，无法有所表现。如何表现（D）想要了解自己如何表现，第二个重点是要掌握自己的学习方法。许多一
流作家的在学习成绩都很差，上学对他们而言，有如苦刑折磨。他们与其他学生的差别在於，作家通常无法藉由倾听与阅读来学习。他们要从写作中
学习，偏偏学校不允许，成绩自然不好。世界各地的学校基本上都假设，学习只有一种方法，而每个人都要用同样的方法学习。对
於以不同方法学习的人来说，被迫接受这种统一教学，无异是煎熬。如何学习（A）学习的方法很多。有的人像英国首相邱吉尔一样，
用写作来学习。有的人以大量抄写来学习，例如贝多芬，他留下了大量的笔记，可是他说自己作曲时从来不看这些手稿。曾有人问他目的何在，他回
答：「如果不立即写下灵感，我马上就会忘记。一旦把它写在笔记本里面，我再也不会忘记，也永远不必再看一遍。」如何学习（B）
有些人利用实际操作来学习，还有的人则是以自言自语的方式来学习。我认识的一位企业负责人，就是这种用说话来学习的人。他每个礼拜固定
召集所有高级主管到他的办公室，对著他们讲上两三个钟头的话。通常他会拿政策性的议题开讲，每个议题都要以三种不同的角度来讨论。他很少询
问其他人的意见，只需要有听众听他讲话，这是他学习的方式。用讲话来学习，其实并非罕见，优秀的法庭辩护律师与医疗诊断专家都用这种方法来
学习。如何学习（C）掌握自知之明的所有要点当中，了解自己如何学习，可算是最简单的一点。例如，每次问人：「你如何学习？」
对方多半已经知道答案。但是再问：「你有没有根据自己的学习方式来学习？」很少人的回答是肯定的。根据自己擅长的学习方式来学习，正是一个
人日後有所表现的关键，不能这样学习的人，注定成绩平庸。如何学习（D）光是自问「我如何表现？我如何学习？」还不够。为
了有效管理自我，接下来还要再自问的是：「我适合与人共事，还是一个人单打独斗？」如果你与别人共事顺利，那么你必须再问：「在什么关系下
共事？」有些人最适合担任部属。二次大战美国陆军英雄巴顿将军，便是一例。巴顿当时是美国陆军团长，但是当他被拔擢成为独
立指挥官时，美军总司令马歇尔将军（堪称美国历史上最知人善用者）曾有这样的观察：「巴顿是美国陆军有史以来最好的部属，但他却会成为最差
的指挥官。」有些人适合担任团队成员，有些人适合单打独斗。有些人具有担任教练与辅导者的天生才能，有些人则根本无法辅导他
人。如何学习（E）另一个同样重要的问题：「我究竟是以决策者，或是顾问者的角色，产生多少绩效？」许多人担任顾问的角色得
心应手，却无法承受做决策的负担与压力。相对地，也有许多人需要顾问来协助他们思考，然後才能做出决策，勇敢自信地付诸行动。
这也解释了为什么组织中，排行第二的人一旦接管第一的位置，往往走上失败的命运。第一的位置需要的角色是决策者。强势决策者习惯挑选亲信
担任第二顺位职务，这个人扮演顾问的角色很杰出，但是做老大就不行了。尽管他很清楚要做什么决策，他就是无法承担实际决定的责任。做顾问
而不要强做决策者（A）其他必须自问的重要问题还包括：我适合大机构还是小组织？我面临压力时表现依旧良好，还是我需要结构
分明而稳定的环境？只有极少数人能够处身於任何一种环境，优游自得。切莫忘记：不要试图改变你自己，因为成功的机会很小。相
反地，你应该努力改善你的表现方式。还有，也不要去尝试自己无法表现，或者只能勉强表现的工作。做顾问而不要强做决策者（B）
为了要管理自己，你终究要自问：「我的价值观是什么？」组织的价值系统如果与个人系统不相容，这个人注定遭遇挫折与
失败。以一个成功的人力资源主管为例。她在原來公司被兼并之後，转任新公司，工作之一就是物色重要职位的人选。她向来主张，公司应该先从内
部拔擢，确定没有适合人选後，再向外界招聘。但是新公司坚持先由外界找起，以便带来新血。两方产生了基本性的不相容：无关政策，而是价值。
价值系统的相容（A）对於组织与员工的关系、组织栽培员工的责任，以及员工对企业的贡献等问题，两方看法歧异。经过几年的
挫折打机，她终于辞职离去。同样的问题，也可能发生在一家药厂。医药研发的方向，究竟要选择持续渐进的小型改良，还是偶然、
昂贵而高风险的产品突破，基本上并不是经济问题，而是两种价值系统之间的冲突：一方认为药厂的贡献在於帮助医生行医，另一方则以从事科学发
现作为贡献的重点。价值系统的相容（B）企业经营应该追求短期成效，或是长期发展，同样是价值观的问题。财务分析师一向
认为两者可以兼顾。是否如此，成功的企业家最清楚。当然，企业必须创造短期成效。但在任何涉及短期成效与长期发展之间的冲突上，企业必须决
定它的优先顺序。价值系统的相容（C）组织与人一样，都有价值观。为了在组织中效力，个人价值观必须与组织价值观相
容：不必完全一样，却必须近似至足以共存。还有一点，一个人的长期与他的表现方法之间，鲜少出现冲突，但是，一个人的长处与
他的价值观之间，有时却会出现冲突：一个人最擅长的事情，可能不见容於他的价值系统。如此一来，他的工作也许便不值得投入毕生精力。价值
系统的相容（D）只有极少人早早就知道自己的归属。数学家、音乐家与厨师也许早在四、五岁的时候，就知道自己的未来事业是什么；
医生也许在十几岁就决定要做医生。但是大多人往往已经二十好几，却还不晓得自己应该何去何从。这个年纪的人，至少先要能够回答以下三个问题
：我的长处是什么？我如何表现？我的价值观是什么？然後才能决定他们的归属。定位自己（A）再不然，他们至少也要能够决定，自
己不该归属的工作领域是什么。比方，知道自己无法在大型组织之内表现的人，或者是知道自己并非决策者的人，就不应该再考虑这些选择。
成功的事业，不是靠规划得来的。当一个人充分了解自己的长处、工作方法和价值观，做好准备来掌握机会时，事业自然开始发展。知道何
去何从的人，即使资质平庸，也能够脱胎换骨，有杰出表现。定位自己（B）自古以来，大多数的人从不自问：我应该贡献什么？
自然会有人告诉他们要做什么贡献。甚至到了一九五○與六○年代，通称为「组织人」的知识工作者，仍旧仰赖公司的人事部门，来规划他们的事业
生涯。直到六○年代末期，年轻男女开始自问：我想要做什么？当时的声音是「做自己的事」。但是，这个解答有如组织人的旧习一
样充满错误：只做自己的事就可以既有贡献，又能自我实现的成功人士，大概没几个。应该贡献什么（A）你必须学习问自己一个新问
题：我的贡献应该是什么？回答这个问题，要看三个重点：第一，现况的需求是什么？第二，衡量我的长处、工作方法与价值观之後，我如何能够为
这些需求做出最大的贡献？第三，必须获得什么效果，才能真正发挥影想力？应该贡献什么（B）以一位新上任的医院院长实际经
历为例。这是一家素久负盛名的大型医院，但是三十年来來，声誉渐走下坡。新院长於是决定，他的贡献是要在两年之内，让医院在某项重要领域上
，建立起卓越的标准。他选定院内庞大散漫的急诊室为目标，规定每个送进来的病人必须在六十秒之内，受到合格护士的照顾。十二个月内，这家医
院的急诊室就成为全美国各医院的模范生，医院也在两年之内脱胎换骨，成功转型。应该贡献什么（C）从上个例子可以看出，
前瞻的时间不可能拉得太远。合理而详细的计划，为期通常不会超过一年半的时间。因此，接下来要再问：我要从哪里开始、如何在未来一年半之内
，获得发挥影想力的成效？应该贡献什么（D）你的回答必须考虑几个因素：第一，成效必须是难以简单达成的，也就是「
拉高企图」（stretching）。另方面，成效也必须是能力可及的，设定遥不可及的目标，并非拉高企图，而是凸显愚蠢。第二，成效应该
有其意义，能够发挥影想力。第三，成效应该是明显可见，而且可以衡量的。综合以上考虑，就能发展出行动的计划来：做什么、从何做起、如何开
始，以及目标与期限。应该贡献什么（E）除了少数伟大的艺术家、科学家与运动家，鲜有人以独自工作的方式获得成效。无论组织成员或自由工作者，大多数人都与他人共事。因此，管理自己的必要条件之一，就是要为你的关系负责。关系的责任，可从两个部份来看。为关系负责（A）第一部份，先要认识，他人都是与你一样的个体，所以你必须了解共事者的长处、表现方式与价值观。听起来很容易，然而认真听进去的人却很少。举个常见的例子，某人在第一个职位上习惯写报告，因为当时上司是个阅读者，换成倾听者型的上司以後，此人继续写报告，报告不受青昧，上司渐渐觉得这个人愚笨无能又懒惰，注定此人失败厄运。假如这个人认真研究新上司，分析新上司的表现方式，这样的悲剧本可避免。为关系负责（B） |
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