第六章竞争战略6.1、业务组合的原则一个好的发展战略，应当有一条连续不断更新企业业务组合的链条，这是实现企业持续增长的中心议题
6.1.1、业务分类（三个层面）1、主要业务：处于企业核心位置，能为企业带来大部分利润和现金流。没有成功的第一层面的支持，第二
、三层面的项目很可能停滞或死亡。在第一层面上，企业管理的重点是要维持住竞争地位，并挖掘核心业务的所有潜力。2、战略业务：这是正
在崛起的业务。这些业务带有快速增长和创业的性质。这些业务的经济概念已经非常明确了，业务具有高成长性，但需要大量投资，这些业务也正在
吸引投资人的注意。但要获得巨额利润还是4-5年以后的事情，但目前该业务已有市场、有顾客、有看得见的收益，这一业务代表公司未来发展方
向。3、新兴业务：这是企业更长远的业务选择，这些业务是企业研究的课题，需要企业进行试点，以加深对该业务的认识，也许在8-10年
内该项目见不到利润，但企业应当培育几个“种子”项目，在培育的过程中逐步淘汰那些对本公司不利的项目，而着力培育那些发展前景好较好
，揭示企业未来发展方向的项目。通过先设立一个小的创业公司的方式，这样不至于影响公司的重要业务6.1.2、战略制定必须考虑到
企业未来新兴业务的发展1、主要业务和战略业务的利润看见会随着竞争的加剧逐渐减小；2、企业发展需要培育未来具有较强竞争力的新兴
业务；3、新兴业务的选择需要考虑：--进入行业的盈利水平--竞争强度--进入行业的风险--与原有业务的关联度--
是否有助于整体资源的综合利用能否带动企业整体的价值提升--是否符合产业政策、技术发展趋势--资本和其他资源的要求6.1.3
、企业必须避免的层面1、主要业务层面的业务业绩欠佳，面临衰亡。没有新业务来挽回败局，三个层面无一健全。这是最糟糕的情况。
2、主要业务层面的核心业务业绩欠佳，或受到竞争者威胁，直接面临死亡时，经理们都把目光投向战略业务层面及新兴业务层面，因而分散了公司
的财务能力及管理能力，但战略义务及新兴业务层面是需要大量资金支持的，而主要业务层面的获利能力又差，因而不能支持战略业务及新兴业务层
面的发展而失败。3、公司把眼光仅局限在当前的主要业务上，但当主要业务层面的业务已趋向成熟而又没有新的战略业务和新兴层面业务来取
代它时，则该公司不久就会被淘汰出局，危机就在身边。4、有的公司吹嘘它有大有前途的战略及新兴业务层面的项目，但公司却没有获得利润
的主要业务层面业务，这在新公司中最为常见，公司的经理要在几年以后才能见到利润建立市场价值。5、当公司拥有强大的主要业务层面，也
有新兴业务层面令人鼓舞的项目，但是没有人把这些待上的项目变成公司的实际业务，因为公司没有战略层面的业务。这种情况多发生在高技术公司
，这些公司往往被新兴业务层面备选项目大有前途所哄骗，产生虚假的安全感，有时甚至自欺欺人，于是市场期望值会升高，随着市场期望值和公司
真实值之间差距的扩大，股票价格暴跌了。6、公司在主要业务层面有较好的收入，在战略业务层面也有很有希望的业务，这为公司在今后几年
的发展打下了很好的基础，但如果公司在新兴业务层面不能提供新的待开发的项目，则战略业务层面的业务也会枯竭，企业在增长几年以后就会陷入
停滞。6.2、如何组合业务业务战略研究的主要内容是业务设计模型和业务竞争战略。6.2.1、战略业务单位的设立与管理
1、业务战略管理业务战略是一些相互协调的、反映业务宗旨的变化、适应业务环境的机会与威胁以及企业强势与弱势，为实现长期持续的竞争优
势而采取的行动计划。业务战略管理包括：战略业务单元的设立和管理、基本业务战略结构2、业务设计任何业务的成功都要解决四
个问题：企业该从事的业务活动的范围是什么？企业业务活动最能满足那些用户的需要？企业如何通过为用户创造价值而获利？企业如何保
证自己的利益不被侵犯？业务设计的四个主要内容业务设计的四个主要内容用户类别选择用户群恰好符合企业的核心专长、恰好能利用
企业的业务优势。迪斯尼70年代将儿童作为客户，80年代，客户范围扩大到成人，90年代将整个家庭作为客户。获取价值的方式：传统方
式是产品，现在是多样化，通过创造性的方式来为客户创造价值，同时从中获益，如不少大型汽车制造商为客户提供融资方案，迪斯尼在20世纪
80年代一直提供影片作为主要方式，以后通过为客户提供整套旅游方案获取价值。战略控制重点：与竞争对手相区别，并减少自己活动被模仿
的可能性。迪斯尼20世纪90年代以前一直是对影片创造的动物和人物形象的专利保护，90年代开始，战略控制重点扩大，增加了分销渠道控制
和品牌控制。可口可乐公司70年代前是配方和品牌，以后主要方式转变为全球性品牌和低成本分销渠道业务范围：迪斯尼的业务范围经历了从
电影制片这一单一环节向电影、主题公园、以影片形象为主题的消费品和电视片制作、电视及广播网经营、有线网、录像带、零售店、旅游等多价值
链环节的发展过程。业务范围在同一价值链上的延伸使公司能获得基础价值量的乘数效应3、常用分析工具BCG（波士顿）组合矩阵
6.2.2、三种基本的竞争战略1、低成本战略相对于产业内的一般企业而言，成本低的企业可以通过追求规模经济性、简化产品或工艺
、扩大市场占有率，以及开发经验及学习效用等方式来取得成本领先地位。获得成本领先的方式规模效应：企业通过扩大规模使固定
成本能在更多的产出量上进行分摊；规模效应要受到市场容量、设备及其他生产设备不可分割程度、成本结构、技术变化速度、管理的复杂性等因素
的限制。经验效应：学习曲线的作用。设计优势：对传统设计过程改变，重新进行产品和流程上的设计，从而降低成本。生
产能力的充分合理运用：对整体生产能力进行合理配比，特别是生产能力和销售需要之间的合理配比，减少因市场波动而产生的产能闲置或库存积压
。活动地点选择优势：如政府的鼓励政策、文化环境。市场进出的时间优势：先进入市场要承担技术开发、市场开发成本及较高的失败风险，
对市场及消费者的教育成本，先进入的企业一般还较早地面临差别化的压力，需要承担差别化成本。但可以“撇奶油”。与价值链的联系：特别注
意供应链的成本管理。跨业务相互关系：业务合作、多元化。对一体化的合理利用：成本领先战略的缺陷如果产业内许多企业都采用
这一战略，容易造成价格战；忽视对形成产品差异化的工作；忽视能形成长期竞争优势的创新投资，从而降低企业对未来环境的适应能力；
造成对产业协作关系的破坏，因为企业过度重视成本可能会尽量挤压供应商而破坏供应协定，使产业协作关系遭到破坏；成本目标不协调，不同职
能对成本降低的要求难以协调一致，需要对不同职能部门进行协调管理；形成价值与成本之间的冲突，企业活动的最终目的是要获取价值，过度强
调降低成本会将管理的重心从对价值目标的管理转为对成本手段的管理。案例：长虹公司的多次降价源于成本领先。美国康柏公司在1991
年之前一直应用差别化战略，1991年10月，董事会认为，个人计算机市场已经进入成本竞争阶段，决定采用成本领先战略。公司为此更换了新
的CEO，进行了新的PC机设计，致力于缩短开发周期，降低制造成本、材料成本和管理成本。92年公司开发出ProLinea个人计算机，
在不到一年的时间内使公司产品与IBM产品的价格差缩小到15%。公司的市场占有率从3.5%提高到5.1%。康柏公司的成本优势
来自于：1、改变设计过程，将价格作为设计起点，因此取得更低的开发成本；2、与供应商之间进行更激烈的竞争，促使材料成本下降；3、重新
设计制造流程，使制造过程更为流畅，从而降低制造成本；4、扩大生产规模，以促销配合设施利用率的提高。在以上低成本的基础上，公司采用低
价战略，以销售数量的增加来补偿利润率的降低。成本领先战略取胜后，公司为产品增加了差别化特征，拓宽了产品线，并提供了更好的服务。19
93年3月，公司再次降价，并迫使IBM和其他制造商也降价，但由于公司已经降低了成本结构，因而比其他制造商获得更多的利润。公司的市场
占有率也提高到10%。2、差异化战略差别化战略是指企业通过提供独特的产出特性，以及技术、品牌形象、附加特性及特性服务等来强
化产品特点，增加消费者价值，使消费者愿意支付较高的价格。差别化战略的实质是用差别化特征来提高消费者的转换成本，用产品或服务在消费者
眼中的内在优越性将消费者与企业牢牢地捆在一起①差别化的来源内在来源：质量、品种、服务等等。外显来源：表现为企业长期建立
的市场形象和品牌吸引力、产品的外观特征、产品价格等。市场形象和品牌吸引力的差别化作用最强。差别化的可识别性和消费者认可程度较高，差
别化标志能维持的时间也较长，差别化战略的成功率较高。单纯外显差别化，如价格差别、外形差别的成功性则较低。②差别化战略的缺陷
差别化战略成功的基础是正确认识市场对差别化战略的要求。差别化失败的原因：企业提供的差别化特征不被市场认可；差别化的溢价过高
；只重视单个产品的差别化，忽视了对整个价值链的培养；因为价值链的忽视与损害最终将影响到具体差别化产品的市场效果，造成企业差别化
战略的失败；企业的差别化在投资收回之前被模仿；技术突破削弱了差别化的效果；新技术可能会根本改变对市场的细分方式，或使某一细分市
场彻底消失；不能持续的差别化。3、目标集聚战略当企业刚进入一个产业领域，资源有限，产品线单一，可以采取目标集中战略，将企
业的资源投入某个单一领域（将所有的鸡蛋放在一个篮子中，然后看好这个篮子）。6.2.3、其他正在出现的竞争战略1、用户一体化
战略以用户经济性作为竞争的基础，往往采用包括供应商、企业及用户在内的合伙或联盟的方式。企业的活动边界已经由仅包括本企业扩大到包括
消费者活动在内的较大的范围，和用户一起开发新产品，按用户要求安排自己的系统等。和用户捆绑在一起，从而锁住用户。2、系统一体化：
企业以与企业活动直接相关的整个系统的优势为竞争优势的基础，以形成系统经济性为其活动的经济基础，这一战略是通过建立并拥有产业标准来实
现的。锁住业务相关企业和用户。6.2.4、行业处于不同发展阶时的竞争战略 总体上说，处于引进和发展阶段的企业采取发展型战略
的空间较大；处于成熟阶段的企业则需要考虑业务转移问题，因此需要对现有业务采取维持型战略的同时，探索向新业务转移的机会，以便在现有业
务的潜力消失之前，实现向新的更有发展前景的产品或产业的转移；处于衰退阶段的企业需要同时采取榨取型战略和退出型战略，使企业的资源迅速
向新产品和新产业转移。1、新兴行业的竞争战略①新兴行业的特征技术不稳定；由于势均力敌的竞争者较少，企业在定
价上有较大的支配力，但是同时也不存在成熟的消费者和消费者群体。缺乏完善的社会协作体系；企业必须考虑⑴是否将这些服务性业务发展成为
企业的核心业务⑵扶植社会协作体系的形成，使企业的资源得以集中在具备优势的核心业务上。缺乏统一的产业标准；首先进入的企业往往可
以使自己企业的产品特征、经营方式、分销渠道组织方式或销售组合成为行业标准的基础，从而形成特殊的“在位”优势，这一优势可能会成为其他
企业进入该行业的有力障碍。对资本的需求较大；成本较大、对形成市场优势的欲望。规模冲动；在经营行为上表现为销售导向型和对市场份
额的追求，容易忽视差别化和进一步价值创造的作用。战略不稳定，处于逐步探索阶段。②新兴行业的战略重点企业战略的有效性主要取
决于企业承担风险的能力、技术创造的能力、形成供应渠道和分销渠道的能力。应注意的问题有：集中资源：将资源集中于新行业，促使产品尽快
形成和被市场接受，确保在该行业形成足以影响行业“游戏规则”的能力和地位。新行业要选择与企业现有业务有关联的、企业有潜在优势和经验的
业务。尽快促使行业结构的形成：作为行业代表的身份能使企业在行业形成初期及其后的发展期内获得较大的利益，但继续坚持这一代表身份则
有可能使企业在维持已过时的行业标准的同时，忽视了战略变革。不断创造独特的供、销渠道和规则；改变行业进入障碍：新技术具有在适用
技术、分销渠道、原材料及其他投入物、成本优势、高风险等方面的进入障碍，但这些障碍消失得很快。行业越是向发展和成熟阶段进化，进入障碍
就越是向资本、规模、创新等方面倾斜。选择恰当的进入时机：进入得早，企业承担的风险和有关成本高，但是进入障碍相对要低，当有忠诚度较
高的客户、进入早易争取消费者和供应商、学习曲线效应强、经验不易被竞争对手模仿也不易因后续技术发展而冲淡等情况下，可以选择较早进入。
2、对峙状态的竞争战略当产品进入成熟期，有关的技术和工艺已无秘密可言，消费者对产品的要求更多地表现在带有个性化的和特别的
要求。⑴形成原因：产业技术成熟；退出壁垒高；市场规模大。⑵战略缩减产品系列：集中资源发展成功产品，手段有创新、改
变产业组织结构或使自己纳入新的产业组织结构之中、发展国际化经营、向相关产业或行业转移等。企业战略上的重大变革往往发生在成熟业务中。
3、分散状态下的竞争战略没有领袖企业，没有哪一个能改变产业
状况，份额都较低。产业缺乏必要的集中度、产业中的企业缺乏对供应商或用户的支配力量。原因进入障碍低、缺乏规模经济和经验曲线作用
、企业不具备与客户和供应商相抗衡的规模、市场需求的差别大（如服装、摄影、计算机软件等）、较高的退出壁垒（企业尽量减少投资以避免无法
退出的损失）、政府对规模的控制、新产业。战略“超市”战略：加强各经营点的协调和控制，在满足当地需要的基础上，集中使用那些
各经营点均涉及的活动和资源，取得在共享资源和共享活动上的规模经济性。增加附加值；进行差别化；集中于某一地区，力求成为该地区
的独占企业；“剔光骨头”战略：尽量降低管理费用、控制成本；适当一体化：增加在产业链其他环节上的经营。6.3、产品战略
产品战略是重要的职能战略之一，是实现业务战略的重要途径，产品战略的实施过程也是培育企业核心竞争力，并运用核心竞争力的过程。产品战
略的作用在不同的企业经营环境下是不同的1、市场变化较慢，变化呈现出较强的阶段性和规律性的情况下，企业发展的方向性较明确，在较长的
时期中产品的相对市场地位较稳定，因此企业可以在业务战略，甚至在总体战略中对产品的发展进行详细的规划，这时的产品战略更多的是对业务战
略中已经规划的产品发展方向和进度的实现；2、当市场发展表现出：变化周期缩短，各种变化交织，变化覆盖面广，变化的可预测性降低，这时
就无法对同一产业中不同产品的发展方向和进度进行可操作的规划了，这时，产品战略的重要性进一步提高。6.3.1、产品战略的基本结构
1、21世纪企业面临的挑战新市场和新对手的挑战新技术的挑战，产品、市场的生命周期均缩短利用新技术的挑战，越是技术含
量高的产业，技术的变化越是频繁2、产品战略的作用通过产品战略的制定，根据公司战略和业务战略确定的企业发展方向，决定企业
在技术上和产品上的发展方向；产品战略直接决定了对消费者需要的满足程度预测技术、产品和市场的变化及发展趋势利用企业的核心竞争力
决定具体产品战略结构和具体的产品战略实施产品战略过程管理，保证产品战略的适时调整，实现产品战略的目标3、产品战略的结
构产品战略结构反映了产品自身的逻辑性和层次性，完整的产品战略结构包括产品战略目标、基础产品战略、产品线战略和个别产品战略四个层
次，反映产品不断发展的连续性过程特点。①产品战略目标：决定了企业产品战略的长期发展方向、实现产品战略的方式和企业具备的实现产
品战略的能力。产品战略目标由业务层确定，包括以下内容：企业在产品发展上的方向和重点；实现产品发展的方向和重点的方式（强调技术发
展趋势）；企业实现产品战略目标所仰仗的能力，即企业独特的竞争优势的基础。②基础产品战略基础产品战略为处于同一产品线的所有
产品提供了开发的基础，基础产品是由可以运用于一系列产品上的核心技术的共同因素决定的。在各行业对其称呼不同，在计算机行业称为平台，汽
车行业称为基本车型，化工业中称为化学复合剂，等等。企业基础产品战略的实质就是确定核心技术及对核心技术的开发规划。将产品基础战略作为
产品战略的一个独立部分，且集中在业务单位的高层，有利于集中高层管理的精力和资源。基础产品战略包括以下内容选择适当的技术；
寻找形成明显差别化特性的方面；决定对若干产品基础的结合使用，过少不能充分利用市场机会，过多又有可能混淆市场的识别力，使消费者失去
选择的标志；管理基础产品的寿命周期；保持持续的竞争优势，企业的竞争优势来自于其核心技术，所以，对核心技术的管理是形成和维持企业
竞争优势的关键。③产品线战略因为单个企业存在资源和能力上的限制，不可能对同一基础产品上所有的产品线，以及同一产品线上所有产
品都进行开发。产品线战略就是要决定同一产品基础上产品线中各产品的类型及发展顺序，实际上是按时间决定产品线上各产品开发顺序的计划。
包括以下内容：决定产品线对细分市场的覆盖面：主要目标是覆盖主要细分市场，同时避免在同一时间推出过多的产品，使企业失去产品中心；
决定共同产品基础上同一产品线中个别产品对基础产品诸要素的利用情况，从而决定个别产品的差别特征和相邻产品线之间的协调；根据基础产
品及产品线的寿命周期，按时间阶段决定个别产品开发及推出的顺序，以及个别产品的升级时机和升级阶段；根据市场条件、竞争要素及资源的可
获性组合，适时调整产品线。④个别产品战略个别产品战略规划了产品线中各具体产品的开发顺序和开发进度，个别产品战略是对产品线
战略的具体安排。6.3.2、产品发展战略指导企业通过运用产品扩张或产品创新来取得业务上和产品范围上的扩大，企业应根据自身情
况使用该战略。1、产品扩张战略产品扩张：在现有产品和市场的基础上，利用现有的技术和用户基础开发新产品的过程，将现有的竞争优
势扩展到新产品上，是对现有核心竞争力的扩展。利用企业在现有产品上的知识为现有用户开发新产品：利用现有产品的核心技术和独特技巧
；利用企业在现有市场上的知识开发新产品：对现有产品进行某些微调后打入相关市场、对现有产品的基础进行调整打入具有相近应用方式的市
场；利用现有企业在现有产品和市场上的知识开发新产品：利用现有产品的核心技术开发新产品，进入相关市场、利用现有产品的核心技术开发
新产品，进入相似应用的新市场、利用独特技巧开发新产品，打入直接相关市场、利用独特技巧开发新产品，打入直接相似应用的新市场；多样
化开发产品：多样化进入全新市场和多样化进入全新业务。2、产品创新战略创新战略是以新技术开发为基础，通过新产品开发建立起一个
全新市场的过程。①??机会推动型创新战略②??预测推动型创新战略③?技术推动型创新战略普遍存在的对创新的阻力表现为：
企业在战略上缺乏创新意识，缺乏产品创新战略方向和对创新机会的敏感性；企业的创新战略与其市场要求、企业的核心竞争力和企业的发展
目标不一致；企业缺乏足够强的核心竞争力；市场对创新的抵制。6.3.3、产品竞争战略产品竞争战略包括差别化战略、价格战
略、时间战略、全球产品战略和自我淘汰战略，其中差别化战略、价格战略是基本的竞争战略。1、差别化战略①????特性差别化战
略基础是某一技术上的先进性，可以在一个特性上实现差别化；②价值差别化战略：通过产品对用户价值的提高来实现差别化，该差别化取决
于市场特性：市场需求量较大，可以弥补差别化的投资、用户有能力支付差别化价格，差别化才能最终实现，如果企业市场份额低而缺乏有效的市场
覆盖面，或者市场领导企业对市场标准的主导使自己的差别难以得到认同，就难以实现差别化；③技术、质量差别化战略；
④品牌或服务差别化战略。2、价格战略基础是低成本，源于低成本设计优势、开发过程优势、制造过程优势、经验曲线优势、供应
链成本优势、技术优势，以及全球规模优势等①市场领导战略：用建立价格领导地位的方式作为竞争的基础，特别是在成熟市场上，采用该战略
的价格领导企业能缩小自己与高价对手之间因差异化程度不同而造成的对市场吸引力的影响；②渗透价格战略：迅速降低价格来扩大市场容量，下
降的利润水平就是企业为推动市场进化而付出的成本，当市场停止扩张后，容易造成价格战；③经验曲线定价：根据对经验曲线的预计，在产品
推出的早期就将价格很快降低到其成本水平，从而迫使对手退出，阻止新进入者；④促销折扣战略；⑤撇油价战略：在新产品推出的初期采用高
价，短期内尽可能获得高利润，采用该价格战略的企业多是提供少量高度差别化产品的企业；⑥价格分档战略：在产品线上安排不同价格档次的产
品3、时间战略有两层含义：1、用新产品、新产品特性或是改良了的产品，第一个进入市场；2、以比对手快的速度进入市场。
①首先进入战略Ⅰ、首先以新技术对产品进行升级的战略：对市场有正确了解（用户是否接受新产品），对手的追赶速度；Ⅱ、首先对市场的
变化做出反应的战略：对市场要正确把握；Ⅲ、首先引进新产品的战略：不断引进新产品，迫使对手处于不断追赶和反应的状态。要注意的是：每
一次的产品更新改善都应沿着产品核心技术发展的方向展开，使前一次的更新改善能成为下一次更新的基础，能引导用户自然地对下一次的更新改善
提出与核心技术发展趋势相一致的要求，从而实现企业对核心技术和对产品的开发与市场对新产品发展的要求尽可能的一致和同步；Ⅳ、首先开
创新市场的战略：关键要素是企业拥有先驱技术，即拥有正处于其生命周期初始阶段的技术，并在先驱技术的早期就能对该技术进行较大程度的改善
。历史上第一个开创市场的企业并不多，如：贝尔公司、Intel公司。该战略的成功还需要建立起首先进入的优势，保持与后进入者在技术、差
别化基础、开发速度或是其他在市场活动效率方面的相对优势。一般而言，企业在两种情况下会先将新技术保留起来，在恰当的时候再迅速予以利用
，1、企业不愿意过早地以新技术淘汰自己目前成功的产品；2、企业对新市场特征不太了解，希望其他企业先进入该市场，自己则通过观察这些企业的失误来更深刻地了解市场，然后再向市场推出更符合要求、更具竞争力的产品。②快跟随战略Ⅰ、待市场明确后才进入的战略：如日本的汽车业、电子手表业等；Ⅱ、模仿成功产品功能的战略：降低开发成本。③采用时间战略面临的三种风险Ⅰ、过早进入；Ⅱ、使产品生命周期缩短的风险：由于产品不断地、快速更新，使产品的生命周期大大缩短而无法收回投资；用户因为不断推出的新产品的差别化特征不明显而不原支付溢价，造成企业利润率下降。Ⅲ、企业缺乏有力的产品开发过程的风险：时间战略的成功依赖于有力的产品开发过程，不具备这一条件的企业只能起到为对手创造条件的作用。有力的产品开发过程必须具备三个条件：企业具备与竞争对手同样快的进入市场的速度；企业有能力对新技术和市场变化做出迅速的反应；企业的产品开发过程与产品战略过程相一致。4、全球产品战略经济全球化要求企业进行全球产品战略5、自我淘汰战略企业用新技术对产品进行升级，以取代现有产品的情况。当淘汰成功时，新产品得以以更高的价格，在现有产品生命周期后期进入市场，用新旧两种产品的价差形成销售组合，逐步退出对原有产品的生产，卖出存货，转为生产新产品。要避免退出过早，提前扼杀了尚有获利能力的老产品，或是因推出过晚，让对手抢在前面6.4、战略选择的陷阱盲目跟随墨守成规军备竞赛多方出击孤注一掷本末倒置克服缺点 |
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