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朋友是一个公司的中层管理者，找我吐槽：下属不给力，工作总是与目标出现偏差；老板不关心过程，只要自己定期给结果。既要担负起下属的责任，又要面对老板的责问，整个人弄的苦不堪言。 中坚环节 个人觉得，中层其实是企业组成部分中最重要的一个环节。 因为高层的投资人或决策人大多数时间关注的是企业战略规划方面的事情，很难有时间去了解基层的一些事情，他们的信息获取渠道大多数来自于中层管理者，因而中层管理者所传达的讯息将直接影响高层的判断。 而底层员工，大多数都是一些经验薄弱、需要锻炼的年轻人，他们有一个突出的特点——喜欢跳槽，这是这个年龄段的共性。底层员工的流动性是最大的，常常一些事情做了一半就“跳了”，那么剩下的工作谁来解决呢？要么是中层管理者自己解决，要么是中层管理者带着新来的员工做，一步步的扶上路。 通道与认同 在信息的对接与市场的调研中，中层管理者的纽带作用尤为重要，承上，启下。因而整个中层结构的稳定比高层都要重要。 当然，中层管理者的难点也在于这个——承上启下。如何执行高层的意志，给高层想看的结果？如何让下属良好的配合自己，做出让高层乐于看到的结果？更无论底层员工如果继承了中国自古以来的优良美德——告御状（越级汇报、打小报告、匿名信、上访等），或是下属中有高层背景的裙带关系。 关于如何有效的控制底层员工的流动性，组成一个相对稳定的团队，我觉得首先需要解决的一个问题就是弄清底层员工的需求。他们最看重的是什么？ 通过调查和采样，我们了解到，影响员工忠诚度的最主要两个因素是：薪酬和认同。 底层员工需要获得认同，这种认同一部分来自于其他员工对自身能力的认可，一部分来自于直属领导对自身态度的欣赏，然而他们最需要获得的是来自高层的认同。 在底层员工的眼里，获得了高层的认可就意味着获得了加薪与升职的机会。虽然什么时间兑现是未知的，但等于已经拿到了半张入场券。为了拿到后半张入场券，该员工会更加卖力的工作，无论是结果还是态度上，都会尽可能的表现自己，引起高层关注。 这时我们中层管理者一定要大气起来，不要有“下属表现多了是否会威胁自己地位”这种想法。你能带出如此出色的员工，那么你必然是更加出色的，高层对你的认可度也势必会更高。 做“通道”别做“墙” 那么，如何大气呢，举个简单的例子：在面对一些重大成绩时，员工给你发的工作汇报，你可以以转发的形式抄送给高层，让高层明确的知道这是哪一个员工的功劳。而非你将这份邮件卡下来，修改完毕后填上自己的名字。 一个好的中层，一定是个可以把基层的优秀传递给高层，但在出了问题后却是自己“背黑锅”。 你一直坚持那么做，时间久了，下属对你的信赖和认可也将是发自内心的，他知道你不会去抢他的功劳，更知道在关键时刻你会”承担”起他无力承担的责任。那么在有了什么问题的时候，他也愿意跟你多交流，愿意主动帮你去分担一些困难。“以德服人”这个词，在任何时代都不过时。 中层管理者，在底层员工努力表现的时候，要做好这个“管道”，令上下的“经络”通顺起来。 中医有云：通则达，淤则痛。你让高层接地气了，他便会降下甘霖，如此一来，受到泽被的有你的下属，但获得更多的肯定是你。 至于那些格局小，心胸狭隘的中层管理者，在致力构建一面“墙”的时候，其实已经伤了“天和”。当无法有效获得地气的供养之时，能降下的也必定是“酸雨”。那么，作为中层的你，直面这些“酸雨”的时候会有什么感觉？ 学会带人 除了做好“通道”之外，中层管理者也要学会授权。让下属去承担一些主要的工作，而不要自己参与过多，在前期这样做，可能会出很多问题，乃至背很多“锅”。但后期如果下属锻炼出来，可以独当一面的时候，又会省很多的事情。举个简单的例子来阐述一下： 做一份会议记录，你需要15分钟的时间。你带了一个下属，她由于之前没有做过类似的事情，对于会议内容的甄选与重点归纳的能力很差，花了三四个小时的时间，记录的内容散乱而无重点。这时你面临两种选择，一种是你把任务接过来花15分钟时间搞定，但是以后这个任务将一直成为你的任务；另外一种是你在下属每次做完会议记录后，详细的给她做出批注，提醒她哪些是需要重点关注的，哪些是次要的。 在经历了一个月的训练后，她可以在1个小时完成一份相对完整的会议记录。在经过两个月的训练后，她可以在30分钟完成一份比较像样的会议记录。在经过三个月的训练后，她也可以在15分钟内完成一份优质的会议记录。 我们假设这位员工在公司只工作一年就跳槽了，因为对方可能觉得自身的能力得到了大幅度的提升，可以去追求更高的薪酬。如果你当初选择的是第一种，嫌对方慢，自己去做会议记录，那么这一年中你将一直重复这个任务。而选了第二种，虽然你花了3个月的时间去养成下属的习惯以及能力，但是后面9个月的时间，你将从这个任务中解放出来。如此看来，虽然在前面3个月的过程中需要投入大量的时间和精力，但是从长远看还是比较划算的。 这就是带人，带人是中层很重要的工作，我认为应该是中层考核的主要标准之一。 四等人，四种境界 对于高层而言，一个好的中层就是让高层省心，高层想做的你都做了，高层没想到的，你先做了。 这个之前有人在网上做了一个详细的论述：四等人。 第一等人，领导没开口，他先把事情做好了。这样的人既得到了奖励还得到了荣耀。 第二等人，领导开口后，他迅速的把事情做好了。这样的人得到的是奖励，但没有荣耀。 第三等人，领导开口后，他没有把事情做好，在领导催了3次后他才把这个事情做完。（注意一下，这里是做完，不是做好）这样的人，没有奖励也没有荣耀，不处罚已经对得住他了。 第四等人，领导开口并经过多次的催促后，他还是“刀枪不入，水火不侵”，不闻不问。这样的人，是大爷，伺候不起，只能让他回家了。 我们自己观察会发现一个问题，第一等人到第三等人，他们有一个共性，就是都把事情做了。 不同点是，第一等人，在没有占用“任务”时间的前提下，就已经完成了任务。这对于高层来讲，是超值服务，所以有奖励也有荣耀，这种人必然会成为高层的心腹。 第二等人，在“任务”时间内很好的将任务完成，因而是企业管理中好的执行者，需要重点培养。 第三等人，在“任务”时间内没有完成任务，在领导3次的催促下才完成任务。等于花了3倍的任务时间，重复做了3遍这个事情。事情做了，但得到的结果确实领导压抑的怒火。假如有了可替代的选择时，被裁也是必然的事情。 中层管理者，如果都能够成为第一等人，并把自己的下属都培养成第二等人。这个企业，想不兴盛也难？ --------------------分割线---------------------- |
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