财务第一教室

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12/28关于税务

昨天BOSS又来找我，让我去设计明年清库存，清历史问题的帐务方案。但前不久，我因为去做了这件事，BOSS怕得罪他朋友叫我不要插手。所以我昨天只听他说，没有说话。我不知要怎么去做。

我宁肯自己劳累点自己做，而这样对做税务的人说不让我插手，他自己想怎么做就怎么做，对我又要求我必须去设计规划去指点他怎么做，比如出成本出哪一个，怎么清挂帐的往来。如果不好，责任就在我身上，而我根本看不到税务方面的数据，这样去做怎么叫不插手。

然后这一条又变成我年终考核的一个重点。我说怎么办，BOSS说你自己去搞定。明显是无米之炊。显然，工作就是这样，BOSS随时都可以改，什么责任都最终可以给你身上，你却什么也没得说，BOSS曾经说我太过强势，所以每次他跟我讲话，我现在就听，听完了想好了，再写邮件反馈。

对工作已经少了刚来公司的激情，虽然我也在加班，昨天加到一点做了现金流预算，又要准备贷款。公司其实还算人性化，我经常加班，但有事也可以休假。但是工作的激情随着深入越来越淡。以前想过要做五年，现在想着有事就做，根本不想要做到几时。

1/11 总结

转眼又是一年，总结一年来的工作，只有一个忙字，但一看结果，却离董事会的预期相差很远。这其中有公司历史存在的原因，有自身能力问题，但我觉得最大的一个问题是表达问题。做了许多事，但没有呈现出效果。话说回来，财务的事要用来量化也是有难度的，而不量化却难以说明问题。一个总结应写成什么样，除了百度的标准模板外，应添加些自己的实际因素，起码要说明做了些什么，做到什么程度，收到了什么样的结果，有血有肉，对自己淋漓尽致的分析，才有利于来年的目标完成。

10年，我做完了基础核算，很多基础数据收集，基本制度，核算标准，收到的效果可能最大就在于，什么事都能找到责任人，但并未分摊责任。

而作为管理者，你需要做的不仅是管好自己的工作，特别是在小公司的管理，你不仅要参与到细节的工作，还要从大处着眼，面面俱到，你的下属得到了什么提升也是你的责任。而我多数却在亲力亲为的做自己的工作，没有更好的去培训他们，指导他们替代我完成这些基础数据，我一直在想，他们够忙，有些事就不增加下属的工作量，下属可能在想，我是不想教他们，老板可能在想，我花多一倍的钱不是让你来做他们的事。我的定位是错误的，结果三方都达不到想要的结果，但是如果重新再来一次，我还是需要这样去整理基础数据，我相信一个真正好的财务管理人，一定是了解公司的每一个环节业务，在基础数据都很混乱的情况下，不可能建立空中楼阁，只是我把基础数据的时间放得太长。

总之，10年没有什么特色的一年，没有什么可圈可点的功劳，到是常常半夜三更还在加班，还在思考。也没有什么过错。非要找出一件功劳，那就是11年完全可以放手基础数据，规则制定好了，只需要引导别人去完成。

1/11计划

11年计划只有一个，着手大事，什么才属于大事呢，项目投产，资金周转，库存周转，成本控制，经营结果，销售定价，风险规避，税收统筹。

每一条看起来都很简单，要做起来却都很难，实在是想讨论下财务有没有义务要对上述的结果负责。财务只是呈现结果，但实际上结果并不是财务做出来的，但往往老板们最后都要求财务对这些经营结果负责的。而我正巧遇到这样的东家，11年的目标，库存周转提高多少天，净利提高多少个点。

11年不是有压力而是太有压力及挑战，管理体制并不完善，财务的否决权真正难以实施，要在这种情况下做到这些，不仅要提供证明，还要有足够的决策力。财务能否决生产计划吗，能否决项目投产吗，能否决售价吗，能否决老板的风险操作吗。有了权力，又能真正实施吗，没有这些前提，一切都是浮云。

我并没有想好如何承诺11年的目标，如何完成，在哪个时间完成，虽然压力很大，但我内心又非常想去试试财务到底能做到些什么。

2/20

这周终于不用紧张的加班了，开年忙着做一月份的分析，又忙着开股东会，终于把最紧要的两年事情做完了。想起这几天日夜加班忙碌，总算做了一个顺眼的PPT，填上了些合乎要求的数据。一年一次的股东会就这么开完了，接着公司去外地开年会，本来应放松的玩乐，我觉得很沉重，已经习惯于在公司表现出的沉默。在公司的我与生活中完全不相同，我在公司我总显得非常孤独。今年的财务部将是什么样，虽然我尽心心力去培训，把自己所做所得全部分享，事实上，并不代表着团结。管理的技能是多么苍白，有点害怕，11年怎么去实现这个团队的目标。

我的年度汇报，涉及公司的数据删除。

2/21

昨晚一直做梦，我被总经理开除了，原因记不起来，一晚上杂乱无章的梦，就记得了这件事，醒来觉得很震惊，在家慢慢吃了早餐，一直在想我为什么会做这样一个梦，平常我都是平均70几的速度，今天开的特慢，基本上50的速度，遇上南坪塞车，我就走北环一边想一边走，果然如想像一样，迟到了，不过怪的是没迟到半个小时。我一直为这个梦烦躁着，我也不知为什么会被一个梦扰得思绪乱七八糟。一到公司，就打开电脑，百度这个解梦，居然结果是说压力太大，或对自己表现不如意，反正大体是个好梦之类的。唉，可叹，上班以来，我一直在追求着工作的乐趣，不管是难的，简单的，有的，没有的工作，我都在努力去想，去把它做好。每天睡觉我还在想今天做了什么，明天做什么，这件事解决办法是什么。我开始周末，晚上频繁的加班，开始对儿子的问题不耐烦，已经很久没有陪儿子共读一本书了。

刚听一个要好的同事说他要辞职，很意外，理由是压力太大，她刚升为行政主管，感觉老板对她也不错，但她觉得压力压得她反应不过来。觉得太累就要走了，已经说好月底就不来了。除了震惊，除了她的理由我开始反省。我来公司快一年，一年来我一直都是在忙碌，结果别的同事能开到的比较少，毕竟财务的东西是没办法共享的，但前天年会，相对于别的同事，老总对我的认同度显然低一些。

反省至从我来公司上班后，放在儿子身上的时间少了，儿子的学习习惯开始减弱，有的方法都不好。但我自身的忙碌，所以心情烦躁，所以态度很差，跟儿子越来越对立。一年来，我也没空经常对老公表达关心，周末老公回家，我有时间加班，有时查资料，有时在思考问题，所以都是老公做饭，家务好久不做，都是等着钟点工来收适，钟点工放假，我都带儿子在外面吃饭。儿子还是那么瘦，最近睡觉也发现他经常翻身，我对儿子要求越来越多，帮助越来越少。不知不觉，一年后我就变成了这样。

一直为我是喜欢工作的，我的生活都以工作为重，我从来没去评比过是否值得，收入与付出是否对等。一年我可以赚多少钱，一年我要付出多少时间，我真的需要吗，我也开始动摇，但是今年的工作任务显然比去年更重，融资，ERP，项目评估，没有一个是用体力可以做出来。意味着我要付出更多的时间。值不值，最重要是儿子的学习，我怎么能依赖着儿子自己成长，老公是大人，可以包容我的忙碌，儿子的成长却是一去不返。

我决定，以后晚上工作多忙都要等儿子睡觉好，周末再忙都要先陪儿子。下班后，儿子的成长才是我生活中的第一，工作能顾则顾，不顾就不做了吧，工作可以再找，成长却是不能，暗暗的内疚这一年来对儿子的远离，除了发脾气，除了批评他，都没反省过自己。

2/23

缺钱的日子：生产计划的提前，采购80%的COD，销售的帐期，再加上项目的投入。全都集中在一块，每天都在为钱而焦急，一月的资金预算，到半月，到一周，现在到每天更新一下。公司的欠款搞得跟我自己欠款一样，通过朋友，以1%月利借了10万，但期票都开了30万出去，客户答应的钱迟迟不见回来，天天催，天天找业务，钱不到帐，就不敢保证。回头整理下，为什么缺钱呢，看看存货一堆，周转慢，但旧的销不出去，要不断的做升级版，新产品，所以不断的投入。反复协商，调整了生产计划，减轻了部份压力，但不知会不会影响到销售收入，如果收入上不去，什么都白整。存货的周转已经成了当前的重头了，资金还要去扩张新的领域，存货盘不起来，光靠借钱有啥用，因为不是专项贷款，资金回报率很难界定，我已经不想找银行借钱了，只想用客户的钱，用供应商的帐期来维持正常的经营。为此，开了个会，觉得好多事要做，供应商管理，客户帐期，存货清理，项目的专款，还有融资准备，即便用不上，也得心里有底。

2/25

因为今年的目标利率，不得不想办法控制产品成本。为此专门分产品招开COSTDOWN会议，把今年主要生产的产品，由研发验证做改版功能测试，换新料，采购提供价格，财务分析COSTDOWN可行性及回报。开了会我才得知，原来有好多料可用可不用，有的功能可有可无，但为什么当初设计时没人去注意呢，并不是所有的产品都要用一线品牌的物料，可以换成二线。经过理论一算，10%的成本就下来了。而这些产品都是公司的老产品。我想研发是追求产品的完美及质量，在风险最小下进行设计。从来没有系统去考虑过成本。所有产品大部份成本都已经在设计中定案了，如果单纯想从采购单价去控制，很难达到目标，除非采购真的是很多回扣。感叹，作为财务，由于不懂产品，不懂性能，就没办法去要求研发哪些更改，哪些可换。旧的产品一个个挑出来COST DOWN，新品呢，会不会面临同样的问题，研发时成本定案，等销到市场才发现没利可图时，再去倒腾改版换料，相当于二次开发，研发费又是一大笔。

我想应做个方案，所有新品以目标成本来管理，在研发设计时就要按目标成本来做，高于目标成本的直接PASS，这可能需要反复验证，肯定会加长研发周期，对新品的推出时间有影响。只能与业务去协高，每一个新品当做一个项目来做，每一个项目都要分析透，明确目标，然后再强制去执行，如果因公司战略需要更改调整的，应有完整记录，并且事后分析。以便下次参考。或随着市场变化，原来不可行的，以后又可行，到一定时间再去执行。

但我没有具体方案，这几天总在想，公司的目标应分到各个部门，各个具体要完成的，比如COST DOWN肯定是几个部门合作，缺一不可。财务在这中间起着分析汇总论证协调的作用，如果没有财务数据的呈现，研发没有必要去改版，看不到什么好处。还要与绩效挂起来。把公司的每个目标比如净利，存货周转，费用率细分到每个部门应完成的目标，部门完成后对公司目标的实现有什么样的贡献，由此与部门的年终奖挂勾起来。好头大，对产品知识的缺乏。

2/25

昨晚陪儿子睡到半夜12点，起来发现电脑开着，原本打算关完电脑就睡，一看一堆邮件，我的BOSS经常是工作到半夜，然后晚上发邮件一堆。想想还是回了些，然后继续做我的COSTDOWN分析，越做越没睡意，到2点觉得应睡觉了，结果怎么也睡不着，浪费了好多时间。真的不想半夜加班了，打乱生活习惯。现在已经做到儿子睡前不工作。每天下班回家吃完饭，陪儿子散步，然后回家检查作业，然后一起各看各的书，然后睡觉。但每每睡了就会起床。真的有必要吗，我觉得自己给自己压力太大。

2/25

关于资金:不断的调整资金预算后，我觉得如果能按计划收回客户的货款，资金基本够用，老总说还是借钱，他不想搞得每天很紧张。老总是主管业务的，我公司应收款帐期还算比较好，但我并不赞同他的意见。明明可以从客户那里收钱，为什么要借钱来支付供应商。客户可以拖款，供应商是不是也可以适当的延长付款。因为我们的主要料都是进口COD，在付款方面确实很难实现帐期。同样可以把这些转嫁给客户。我建议他把应收款与提成挂起来，把收款与发货挂起来，对低利润的客户一定收到定金才发货或生产。我想因为他主管业务，深知业务收款的压力，最近我天天催他，他天天催客户，我也感觉到无奈，他确实压力很在，但我真的不想浪费借款的这笔费用，虽然一个月并不是很多钱。但正常生产经营就应正常的按收款资金来满足，除非是另外投资，额外投资才用借款来解决。但MS行不通，借款合同我已经做好了，老总说借吧，因为他有个大客户答应的钱迟迟不到帐，我每天让出纳跟进应收，供应商天天催款。、

感谢大家，就不一一回复，关于加班我想说明一下。

有时确实是很忙，需要晚上加班，有时晚上加班却是因为工作的灵感，我本身属于夜猫型的，遇到需要很清晰的思路或文字表达那种，我一般都要晚上做起来效果比白天好。有时白天很烦躁，被零星的事搞一下，根本静不下心来去认真思考问题，所以白天一个月总有几天浪费掉了。

今年我已经改变不少，都要10点后，孩子睡了才开电脑，当然加班也不是天天的，其实工作的压力很多时心里上的，时间上的压力只能算一小部份。今天跟BOSS聊天，我还在讲，最近压力太大了，早上五点起来加班，同事回说，谁让你昨晚不加呢。公司改革，我们作为先行者，各部门都被年度目标压着，都在想办法去实现。

3/2

关于各部门目标量化：2011年公司有年度经营目标，各部门也有相应的的小目标，但目标都是理论值，怎么量化出来，我一直在设想，要不要财务来把这个事情做起来，但有点担心是出力不讨好的事。公司所有数据最全的只有财务最清楚，目标的实现最终也需要量化后才能断定好坏，不能仅凭主观去想这个差不多完成，那个差不多完成。作为财务部，关于利润的目标其实表面上是做不了什么奉献的，比如提高业绩，是业务部努力，提高毛利，需要研发去更改设计，采购降价等，事事好像财务都不用动手。但偏偏投资回报率却是财务部的重要目标之一。财务是否可以间接的去影响这些结果，比如要毛利达多少，销售要完成多少，存货的周期限定在多少，采购成本控制的目标是多少，达不到，又要怎么去解决，这些方案都可以出自财务的手，然后再发给部门实施。财务需要把每个部门每个月的目标完成度量化出来，每个部门不同，当然量化值，参考值肯定不同，但什么样的指标才是对公司有益，对各部门公平的呢，其实我没什么概念，正好晚上做2月工作总结是想到这个目标的完成问题。刚刚把这条做到3月计划中，但我现在其实还不知道具体方案怎么去操作。我的压力很多时候就是自找的，就像这样的事，如果我不这么想，就少了这件事，想了就想去做，做了不一定有好结果，如果有的部门目标完成度很差，肯定会变向的怪我们出的方案有问题。但不去做，又觉得对不起公司，想都想了，又觉得对公司的绩效有帮助，就去做吧。希望可以做出相对公平完整的量化指标。

3/14

关于税务帐，一直像个夹心饼一样，最后还得不到个好。实在可气，然后给一位BOSS写了邮件，把想说的都说了，也不管结果。虽然他回复了支持我，我知道是出于安慰，不过还是非常感谢他，当然我还是会继续去做这个规划，心里却舒服了许多。今天另一位股东又电我，因为要找他借款，他顺便又提到这个税帐的事，我除了嗯之外不知回什么，他觉得哪里不对哪里不对，我不敢反驳，因为他事后肯定会说我总是不愿听别人意见，我发现离他越来越远，他从来只听税帐那位小姐的说法，我已经不想去争论，全部接受，但为什么要受这种无理的责难，所以我又写了个邮件，只字不提税帐小姐的事，我知道我说的他都会当成是借口。只是从另一方面表明了我所做的事。

面对这种多重指令，又利益冲突，风险因素的情况，我真的不知要做什么，做了不对，不做更不对。

3/16

绩效目标，今天讨论了自己，下属，各部门的绩效目标，怎么看都觉得那么空呢，当然写KPI的人是大方向，具体目标你自己设，设高了做不到，设低了通不过，还有别部门与财务相关的目标，需要我来定。正符合我当时想的把各部门目标量化，但里面的内容咋这么空呢。我自己经常爱写工作计划，计划当然比较完美的，没想到这次被行政的采用了，真是自己给自己设了个套，往里钻。我不敢当场定下来，有些问题我觉得还很浮，不知咋回事。比如财务分析，除了完成时间可以要求，完成内容，但这种文字的东西怎么去用个数据来计算，还有风险控制，肯定算不出这个月的系数多少，下个月多少，，，真是浮云，可爱又可恶的绩效，以前都只考核下面的，现在是每个人都要，考核内容都据个人的工作计划来写的，早知计划不要写那么完美

3/31

望天花板的日子，一个月总有几天特别是月底这几天，工作效率低下就算了，有时一天一件事都没做，很想做，就是做不成一件事，东晃西游，一天一无所获，就望着天花板，一边着急，一边等，一边虚度。计划很多，等着做的很多，不知为什么就这么懒。真祈求把这样的日子减短，我不想无所事事的望着天花板，那样我的心情更加焦虑。

管理这点事：我今年的目标是希望财务部能评为公司的优秀团队，所以每月例会，工作分享，互助，培训，解决问题，在我觉得有望的时候，突然的失望，我那个会计真不是一般的人，水平没几下，一个月总要错那么十几次，但总会找一堆理由说明错误，所有的理由决不会与他主观有牵扯，因为他工作量比较多，我理解着，改了错就是好孩子，管他怎么改。但是因为我查到一笔帐实不符，发了个邮件给仓库，抄了一份给他，陈述了这件事，然后说明了以后应怎么做。人家仓库没意见，他到有意见了，回的邮件让人看了觉得生气，首先，全部回复，就是所有相关人都见到这个邮件，第二，表述他没错，是上面的指示，上面指示，难道你不能反馈，不能说明。第三居然说期待我的完美流程，我很不喜欢这句话，明显是挑战我，本来我都设计好表格，让他们讨论怎么做更符合现在需求，但公司变化，哪有完美的事。

但是我不想让别人看到财务部内部争论，所以我必须停止全部回复邮件，我要做团结互助的榜样，我不能让别人看到财务部内部争来吵去。不过心里也极度不爽，错了到还有理，凭什么，每个月绩效就认为自己应得高分，错误一堆，绩效分低了人家还有意见，我们位置挨着坐的，起码有两三天不会像平常一样聊天。

然后我选择了几个收件人，回了他邮件，一边作为见证，一边表明我的立场，如果他不是关系户，我想他早就不能呆在公司了，他的水平能力是公司都看得见的，而他自以为自己很棒，我也很为难，工作还是要继续，我也不可能看他的神色给绩效，但跟他关系不好，也不利于财务部的工作，他是那种死不认错的，我很反感那种样式的人。

4/18 阅读带来的冲动

这几天看一本管理常识的书，看到某些地方，觉得有共鸣之处，心中开始想着怎么去改变整顿公司的各个部份，此时不是一个小小的财务部，想的居然是整个公司，好像自己是CEO，当然这种想法没有持续两天，今天一到公司，觉得自己周六的想法太搞笑了，就像一屋不扫何以扫天下一样，如果财务部都没搞好，怎么又能想那么多去搞整个公司呢。阅读除了读，还要思考，思考完应还要分析，分析到位了才能转换成自己的思想，有了自己的思想才可能结合实际解决问题，而不是一味哪个观点好就直接套用，看着哪个顺眼就冲动的执行，到头来什么也不是。财务的慎重要牢记，我最近不断的在提我的新观点，时常老总也觉得赞同，但实施起来是非常难，并且赞同或许只是一种鼓励，并不是真正的认同。没有经过思考的想当然的决策是不可取的。

4/18 财务分析

希望在第二季度，可以为分析加入新元素，让分析适用性更强，首先想到的是销售分析，目前做了些大客户，产品线的毛利分析，但我觉得还是很肤浅，想更深入一点，却不得其法，做个本量利，但基础数据目前还无法归纳出来。然后想到项目分析，对已执行的项目，核算成本利润，但在资金回报或占用这块想得不透，做出来的好像也很苍白。

到底加入些什么样的元素，能对经营决策，经营管理有效，走出财务室，不能只见数据，不见事实。

4/18 ERP

为了避免依赖太多会计，从而去迁就原本属于她的错误，我想马上引入ERP，所以的烦琐的事情在前道流程中完成，我可以着手培训另一个同事，毕竟ERP顺利后，会计的工作量大大减轻。我不知这样做对不对，本来公司也要计划上ERP的，只是没有这么快，本来会计也想上ERP的，减轻他工作量，但我加快进程是因为不想让自己去依赖某个人，而使工作的决定受牵制，明明不爽，却要客气，搞得自己很郁闷。即便哪天他不来了，我也不怕找不到人代替，也不担心她的事除了我做就没人会做。

ERP又是一个新劳累的开始。人不能凡事以为除了自己，公司会怎样，其实公司什么都不会变，不要太把自己当回事，可有可无是大多数人的状态。

5/10 业绩代就是政绩

4月份的业绩增长，带来各指标都与目标值相近，各老板看到我的财务分析报告，喜悦之情溢于言表。没有人问我这项费用怎么多了，这个钱花哪了，那项怎么算出来的，以后要怎么控制，要怎么监管，财务应起什么作用等等，我今天是坐着在汇报，没有人对我的报告提出意见，一连串的PASS，不知高兴还是发呆，每个月的董事会我都要准备解说公司的数据，等着被问，等着接受命令，有时还要等着挨批，这个月最轻松。并不是我的技能增进，我的能力飞跃，完全再于业绩，赚了钱就高兴了，其它都不是问题，你多花几百打车，多花几万人工成本，真的不重要。这就是老板们的理念。

但真正业绩好坏跟财务部多少关系呢，我们最多只能算一荣俱荣，跟着沾光，一损俱损。赚到钱，有业绩摆事实着才是硬道理，当没钱赚的时候，哪怕买一卷纸巾都觉得公司管理混乱，没有成本意识，都会提出好多要求。一旦赚钱了，一月换台电脑都是合理的，为了提高工作效率啊，他们已经不在意。而我却不能不在意，财务的角色还真是。。。

5/10 ERP进度

我急于上ERP。以我们公司的规模，就是谁要做什么，谁就负责做，原本ERP没人牵头的，一直在计划，因为我急着实施，自然我就要负责整个实施维护过程了。而对于我们的规模决定了所谓的ERP，其实就是进销存加物料需求再加个财务软件罢了。但是好呆也是ERP，既然开了头就得做下去。

SO列了个实施计划，项目小组人员，老大看都没看，直接一句，项目你负责，你说什么就什么，听起来很有权，其实不然，我要求老大回邮件，支持下ERP的实施。以我的影响力，自然调动不了公司各部门的资源，现在的合作还是以部门为界，而不是以项目。

然后接下来，我让大家把要想通过上ERP实现的目标，可能出现的问题初步列一下，再让ERP按我们的需求，我们的流程来演示。问题最终大家都没提，不知是不懂呢，还是根本不想做。反正是演示，那就现场提，再场解吧。虽然内心担忧这盘散沙的项目成员，能不能配合实施，决定ERP成功的关健。但还不能表现出来，至少大家都来看演示了，没人公开反抗。

演示了，我们要解决的问题也列出来了，其它人不列，那好，我自己来整理，一个个问，把现在的流程中问题点列出来，我才发现，公司还有些未成文的流程，比如测试，维修之类我根本不清楚。看来ERP的路还很长。

希望这周能选定厂商，通过ERP能把现在执行的流程优化。但从演示来看，很多需要人工干预的。但量体裁衣，公司也只能用这种水平的。要真正执行下去，还是很难，这个项目不是我当时做项目计划那么快，那么美，只希望能早日实现

5/19 高新申请

公司原计划今年做高新申请，以前是为了上一个项目，对高新这块有硬要求，现在项目停了，公司还是继续做高新。虽然我一直知道，给我们做专利的代理公司（A）一次收费会比同行高了几百元，但我并没有相应去做什么控制，很多专利代理都是付款时我才知情，另一个老同事在搞。并且都属于历史发生的，我再去说来说去，难免有打小报告之疑，工作不是为了整人，对已发生的事自己心中有数，总结下次如何应对未来要发生的。

但这次做高新申请，A报价代理费实在是太高，本来邮件是让我准备财务资料，并没有让我去评估这个代理费。我就是这么一个认死理的人，虽然是公司的钱，如果认定有浪费我就是觉得不爽。然后回了个邮件给老总，跟他提了下这个费用偏高，当然同时附上了我咨询的价格。开始并没什么反应，然后我有空又咨询了两家，没想到费用更低。在我已经知道可以用更低的成本来完成这件事的时候，让我去支付高额的费用，心中难免郁闷，所以又写了此邮件说这个费用的事，老总回邮件，合同由我定，费用越低越好。A代理公司跟老总讲好的价格，我不知这其中有没有机密，没有参与。但明知有浪费，还不作为，我觉得职责上不允许我这么做，本来说好昨天签合同，但我要求降价及改变付款方式，A公司不肯，然后我没有签合同。下午我约了在网上咨询的代理公司，把我们资料给他评估，然后做了份报价，少了一半的费用。我只能以附件发给老总。最后选择权给他。

我不知A公司是与经办人或老总否有黑暗的部份，如果没有，老总会认可我的做法，觉得为公司省了钱。如果有那就麻烦了，老总我觉得不太可能为这点小钱，多半是不知情，那老同事如果是知情那肯定就得罪了。如果老同事也不知情，相对来说皆大欢喜。

我想这个事我就终止于此，如果最后还是选了A公司，事必会有理由附上，最多可能是帮我们办专利，对我们公司熟悉，成功率高什么什么的。我新找的这家可以拿到证在付款，按理风险更小。但很多事不会按常理，不知道最终结果会怎么样，如果还是一样，我又怎么做，否决吗，坚持吗，还是去保证什么，我也保证不了什么，我在网上找的，只要求拿证后付款，风险应是最低了，办不成我一分钱都没损失。虽然我是一穷人，但从来不会想去赚这种回扣之类的，或许是财务这个职业操守练的，这家公司也不是朋友的，那就是完全没有私心，完全是为公司考虑。

5/19 ERP选型

这个进度慢下来，月初是我没空，推后了时间。前天进行了最后一家演示，大家都不太满意，界面复杂，文字偏多，偏重OA，当场就PASS掉。

前天演示完我召集大家做了一次投票，在A，B两家中选，结果选B的人偏多，有两个选A的提议再让B演示，他们当时没参加，SO今天早上又让B来演示，基本上能实现他们的要求。于是我要求本周定型。可是关健人物，虽然我负责这个项目，但这项目里还有个职位比我高的，他并不具体管哪个部门，我问他，他说状态不好，没意见。

我知道他是偏向选A的，原本A来演示过几次，功能上基本也OK，没演示之前，老大说A比较适合公司，所以我根本没有叫别的来做，只是不断让A去解决我们提出的问题，

后面B不知从哪得知我电话，联系上，我抱着试试的态度，没想到B的功能更人性化，项目组的人都觉得更喜欢一些，A有的他都有，然后比A更多，成本算起来更便宜，当然这个成本不是我们考虑的重点，几千一万的差额还是承担得起的。

原本以为就这样选型定了，投票也投了，大家现在都同意用B了，我正准备跟B砍砍价，老大发话了，因为大家都是凭感觉选的，这样容易冲动，所以让我设计一个调查表格，从AB两家的品牌，成功案例，功能，适合性等来打分，最后谁打分高就选谁。 这样也比较慎重了，但我知道深层原因不是这样。

不管我做哪个项目，不管支付哪笔费用，我从来没想过私自去占任何便宜，AB两家听说我们这周订，都要许诺，我一一拒绝，我穷但从不在意这种财，也许职业使然，以前做采购成本控制时，换过很多供应商，供应商为了能做到订单，不断的许诺，我只有一个要求，降价，在质量同等下，把要给我的降到价格上，价格品质才是唯一的标准。当然，常说不背叛是因为砝码不够，没试过如果人家给几百万，会不会改变职业原则，但至少曾经，目前的职位，没有几百万的诱惑，所以我觉得还是纯洁的安心。做ERP，看的是软件本身，功能及实施顾问。我自己偏向选B，对财务部份来说都是一样，但我是做整个ERP，不光是财务，肯定要想到全部模块。并且A的顾问什么都承诺，然后让人感觉只要一签合同，肯定什么都做那种，顾问对整个实施非常重要，我对A的顾问那种姿态不感冒。

5/21木然状态

经过了高新，经过了ERP选型，我发现我所做的并不一定符合老总们的需要。高新明明一样的结果，为公司节约了钱却不但没有增加我的绩效，反而可能把自己推到对立的一面。ERP后面做了个评估表，结果还选原来我倾向那家，周末另一家又打电话来说要演示，就是说另外老总要给他们再一次机会，价格也可以做到我们选那家一样。

我觉得无聊透顶，如果直接向老板汇报，没一个老板会对帮他COST DOWN的人有意见吧。结果反复的确定，又要表现民主，为什么要浪费那么多大家的时间，推动整个项目的延后。

这个月会计又请假，新整了一个以前的仓管上来做财务，有跟没有一样，什么基础都没有，我不如不要这个人。

我对工作开始失望，没有什么激情做事，一直犹豫不决的MBA今天终于报名了，为什么要等，原本以为今年为公司多奉献一点，为家里多留一点时间，但发现时间就这么浪费了。工作的木然让我下定了决心。第一天去上课，才发现这么多人上进好学，教室坐满了人，都是差不多大的，人家时时都在进步，而我还自以为是的满足于现状，好在我已经开始。

6/08 ERP第一道难题

原来公司零件都有编码，其它所有产品都无编码，现在首要完成的是编码问题，副总大人自己做了一套编码规则，分得很细很全，虽然我觉得实用性不大，但我自身对产品的不懂，也列不出更好的编码方式。并且公司这套编码规则是同事们花了较长时间才讨论出的模型，又是副总主导，看样子是不能改变。

接下来新规则还缺失了部份，需要等副总搞定，这个怎么催都是一个拖拉的人，并且拖了后会邮件说自己拖了，不好意思之类的，但结果决不会改变。反过来会问我怎么这个进度这么慢，怎么不天天盯着他要之类的，最BS的人之一。

等他规则做完了，要把原来的零件总表全部一个个按新规则更新编码，有部份已经采用新规则，但都得检查，2千多种零件，只有一个做BOM的人来搞，半个月都搞不完，这个人还不是专门做BOM，主要是管测试维修，顺便做BOM。这样下来肯定完成不了

除了零件总表还有成品，其它无编码的配件，包材等，这部份是从0开始。然后让仓库来做，虽然对产品熟悉，但我研究了下新规则，好多参数肯定是需要问专业的技术人，采购才懂的。这个部份又是一个待定项。

就编码问题，我没有可以调动的人员，副总老人家说不急。而我做事一向是做一件就负责一件，我很急，我至少要看到一个可行的排期。

昨天就此写了一下午邮件，希望得以支持及调配，到今天没有任何反馈，不知能还是不能，我建议为此开个会，副总说暂时不用开。

虽然我负责整个ERP，但我只管财务部，别的部门经理是托人情去找人来做事，而不是应当来做，我没有这个调配资源的权限，又要按时按质的去完成任务，所以很多时候都累死累活的在做，偏偏我不是那种做表面功夫的人，蒙头干活，凡事抱着不害人的想法，反过来，被人挡一道，还没人家闲的得到认可。心中郁闷开始升级。

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