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我们知道，2 1世纪的企业竞争，不再只是产品的竞争、人才的竞争、营销的竞争、服务的竞争，而是一种赢利模式的竞争。鲁迅先生说的好：“其实地上并没有路，走的人多了，也就有了路。”用这条路来形容盈利模式，就很恰如其分。所谓盈利模式，或称商业模式，本质是关于企业做什么、怎么做、怎么赢利的问题，实质是商业规律在经营中的具体应用。古人说，八仙过海，各显神通；今人说，行行出状元。其实上帝很公平，每人面前都摆有一碗饭。你吃的是哪碗饭，赚的是哪种钱，或多或少，或差或好，全由你的盈利模式决定。 赚钱有规律，规律都在模式之中。一直以来，人们都在谈论盈利模式，据《科学投资》杂志调查显示：在创业企业中，因为战略原因而失败的只有23%，因为执行原因而夭折的也只不过是28%，但因为没有找到赢利模式而走上绝路的却高达49%。殊不知，大多盈利模式都是对成熟的市场价值链进行分拆和压缩中产生。比如，耐克把制鞋业的价值链分拆后，自己专注于设计，而把加工制作全部外包；IBM把价值链分拆后，把工厂卖给联想，改做咨询服务业务；还有谷歌、百度、腾讯和阿里巴巴都是在分拆了互联网经济的价值链后，专注于某一环节，而又将其牢牢地嵌入整个互联网经济的价值链中，使其不可或缺，而创造了自己的盈利模式。 我们再看看历届奥运会举办城市的情况，不难看出盈利模式的重要。1972年第20届慕尼黑奥运会欠债多年未清，1976年第21届蒙特利尔奥运会欠10亿美元，差点让该市市政府破产。1980第22届莫斯科奥运会花费90亿美元，而381家赞助商总共赞助收入才约900万美元。1984的洛杉矶奥运会当初美国政府拒绝承办，直到最后由天才的商人彼得·尤伯罗斯出面负责组织，才一举改写了奥运会传承的历史。正是因为尤伯罗斯创造了这一盈利模式，才有了后来的奥运会成了城市发财的机会，各地争相抢办。 无独有偶，当年汇源的商业模式也是这样子，他们用养活企业的承诺盘下国有罐头厂，通过补偿贸易用未来的产品输出换进先进的生产线，用海外合同订单预付款来启动生产线，并利用新合同融资、还款，就是这样实现了原始积累并不断滚动发展，最终找到果汁这个在中国还没有形成气候的产品，然后利用先发优势，迅速做成行业的老大。 正如现代管理学之父德鲁克所说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”按照蓝海战略的四步动作框架，我们可以采取“剔出”、“减少”、“增加”和“创造”，从某个角度上研究如何扬长避短整合企业的各种资源，最行之有效的方法是与资源方缔结战略联盟。 如麦当劳快餐和“动感地带”，农夫山泉饮料和TCL冰箱，以及快速壮大的蒙牛，都是资源整合的商业模式的典型代表。 弄清楚自己的商业模式，等于明白了自己吃的是哪碗饭，赚的是哪种钱，这是我们的盈利之本。如果一旦发现饭不够吃，钱不够赚了，接下来要做的第一件事，就是审视、创新或寻找你的商业模式。 |
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