关于中小企业规范化管理的几点建议(2007-04-10 08:27:07)一、加强公司规范化管理 规范化管理是民企必经之路，规范化管理是针对中小企业管理的随意性大、许多东西没有制度、标准而言。 企业要引入现代管理制度，把人治变为法治，从主观到客观，必须建立管理的标准体系。建立这些标准体系的一系列活动就是管理的规范化。 规范化的内容简单地说就是“五化”——制度化、流程化、标准化、表单化、数据化。 1、规范化是管理的核心 不同的人、不同的企业对“规范”两字的理解不一样。规范化首先必须要文字化，但又不能仅仅理解为文字化，好像企业定出文字来就是规范，我觉得这是一大误区。 企业规范化的第一个标志就是制度化。但企业马上进入一个极端，为了规范化采取制度化，禁止人们不能做什么。但往往在禁止坏行为时也约束了好行为。员工无所适从，企业进入误区，还没有规范化就进入官僚化。许多行政人员打着规范化的幌子把企业搞死了；另一个极端就是老化，是一种伪规范，只完成了形式但没有走到实质上去，出现“没有制度散沙一盘，一见制度死水一潭”的状况。这实质上是企业规范化的一个陷阱，寻求突破是需要智慧的。 规范化除制度化外还需几个方面配合，规范化企业不能做什么是一种方式，企业应该怎么做才是实质，这是企业规范化的核心，但还需要流程化、标准化、表单化、数据化来配合，才显得制度化是完整的规范化的东西。但应该怎么做说起来容易做起来难，应该从早期开始。一些早期成功的做法应保留下来，一些历史数据应留下来做考核依据，将内部的做法进行总结、提炼。完全从外部导入一些东西对企业是没有好处的。 工作的重点是：在日常工作中，发现问题就及时制定文字制度，通过多数人通过后即予以实行，发现有不完善的地方再修改执行，但在没有修改之前必须执行现行的制度。 2、对现有流程进行诊断分析 流程化首先就是要对企业现有的流程进行诊断分析。任何一个企业存在一天，流程就存在一天。对它进行分析同样有一个标准，我们可以结合企业的实际情况对流程进行整合，有的还要重新进行设计。 不断发现，不断完善，流程规范过程中，进行探讨，结合实际进行有效、合适的设计修改。 3、规范化企业必须建立标准 从原始数据收集中按照一定规范来处理：工资标准、品质标准、个人考核标准、业绩提成标准、客户服务标准等。技术方面则由数据化决定，每一道工序都要有标准，这些标准要制订必须系统地按照工序的要求，标准的做法要取得哪些要素。通过对初定标准的试运行来确定标准的准确度，这是最难的一步。因为所有人都反对这一标准，因为一旦标准化，每个人面前都出现了一把量尺随时监督，产生工作压力。但如果要企业规范化就必须建立标准,一旦发现误差值，就去修正、调整标准，使其更加切合实际。企业建立标准后就要逐步去实施，标准不是拿来看的。实施过程中肯定有一部分合标准，一部分不合标准。要有奖有惩，如何实施，对合标准的怎样奖励，不合标准的如何处罚？在制定标准时就要考虑进去，形成文字化、数据化。 4、表单化是工具、数据化是核心 其实表单只是工具，没有表单化，流程化与标准化就是空的。一个流程过程中的截点、各种各样的标准都从表单中体现出来。 数据化是规范化中最核心的部分。有的企业规章制度一大堆但是规范化管理做得很差，有的企业规章制度不多，但规范化做得很好。这些差别就说明了数据化的质量性、重要性。好与坏没有一个评价标准，做得好怎么办？不好怎么办？感觉、感性的东西不能量化。要让一个企业的行为变得精确，前提是必须将其量化。数据化是企业最后的一道工序。当管理人员学会用数据化说话时，这个企业的管理水平就上了一个台阶。在今后的工作中，这也是我们的一个重点，作为主管要随时以身作则，同时督促下属。 二、提升品牌核心竞争力 怎样做才能达到数据化、规范化？ 这要分成生产型企业和经营型企业。以生产型企业为例，生产型企业在数据化方面的问题一是大量的数据缺损，许多生产数据，如生产周期、生产能力、准时交货率、合格率都没有，这与老板的指导思想有关。老板认为不是为数据生产而是为交货生产，他不要数据。其实也说明老板办厂纯粹是为了赚钱，而不是将企业做好。当老板从眼前赚钱到关心企业怎样运作时，他也就数据化了。 数据化建立时民企有一个前提，只要结果不管过程，除了这个还有一条，民企在建立过程中担心数据暴露，不愿去做。民企的流程化还有一个很大的问题，牵涉到企业的业务流程再造，必须把企业重新修订，这样牵涉面很广。 还有一个误区，就是很容易把业务流程与行政指挥系统混淆起来。 |
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