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【摘要】中国移动已经接受语音业务下滑的现实，目前正通过4G网络的建设加快由语音经营向流量经营的转变，同时将“再造一个中国移动”的希望寄托于“数字化服务”。 | 科 | 技 | 杂 | 谈 | 中国通信行业第一自媒体 文 / 唐华斌，作者为中国移动研究院 大数据与IT技术研究所高级研究员 去年以来，中国移动领导层在多种场合反复提到中国移动战略转型的“三条曲线”，即语音、流量经营和数字化服务发展的三条S形曲线。 这一策略表明，中国移动已经接受语音业务下滑的现实，目前正通过4G网络的建设加快由语音经营向流量经营的转变，同时将“再造一个中国移动”的希望寄托于“数字化服务”，也就是面向个人及政企客户的互联网内容和应用服务。奚国华董事长在中国移动2015年工作会上更是进一步强调：要加快语音、流量和数字化服务三条增长曲线的布局与发展，培育第三条增长曲线、拓展数字化服务关乎公司的未来。 应该说，这三条曲线清晰表明了中国移动转型的决心和愿景。其实，中国移动自身也清楚，从左至右并排描绘的三条形状相同的S形曲线，背后含义却并不相同。正如奚董事长所说，“从信函到电报、从电报到电话、从移动电话到固定电话，通信发展史上出现了多轮替代，而当前这轮移动互联网业务对语音、短信等传统运营商业务的替代是颠覆性的。” 换句话来说，移动互联网业务，或者说广义上的互联网服务对于传统运营商来说，本质上是一种“破坏性技术”。
“破坏性技术”是管理学大师克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中提出的与“延续性技术”相对的概念。这里“技术”一词，泛指一个组织将劳动力、资本、原材料和技术，转化为价值更高的产品和服务的过程。 所谓延续性技术，是指一般情况下推动产品性能改善的各种新技术，其共同点是：它们都是依据该产品的主流市场和主流客户一直以来所看重的性能（这里性能也是比较广义的概念，可以包括功能的丰富、效率的提升、可用性和安全性的增强等各方面），来进一步完善成熟产品。无线通信网络按部就班的演进、IntelCPU的Tick-Tock发展路标等，就是比较典型的延续性技术。 而破坏性技术则与此完全不同。一般说来，破坏性技术的初期产品的性能要远远低于主流市场的成熟产品，难以得到主流市场的认可，采用破坏性技术的产品利润率也更低。但它们凭借更简单的产品结构和更低的价格打开局部的新兴市场，并以远高于客户需求增长的发展速度飞快提高性能，最终成为颠覆传统、占据市场统治地位的新技术。我们可以从个人电脑（相对大型主机）、喷墨打印机（相对激光打印机）等许多技术的发展中看到破坏性技术的影子。 互联网无疑是一种破坏性技术。互联网所秉承的理念就是使客户更加便捷、更加低成本地获取信息和使用服务，同时大多数互联网服务初期盈利很低甚至完全免费。互联网服务一般首先在一个新兴市场和客户群中产生和发展，随着技术和产业环境的发展，它可能在某一天突然进入另一市场领域，并迅速击败市场上的传统领先者。 这方面的例子俯拾皆是：数字音乐、数字阅读、电子商务、云计算等等，这些互联网服务的功能、性能、安全性等发展到一定程度后，便自然而然地进入原来传统行业领先者把持的“高端市场”。回顾近10年前云计算服务雏形初具的时候，无论是性能、可靠性还是功能的丰富性等，都可以用“惨不忍睹”来形容，只有那些穷得实在没钱、能够忍受各种问题存在的互联网初创企业才能接受这种产品，而主流客户称之为“玩具”。但今天，AWS已经击败IBM拿下了CIA的大单，大举进入企业市场；国内市场阿里云也与多个地方政府达成协议，进入政府采购。云服务进入企业市场、替代绝大部分传统企业IT系统几乎已是业界共识，只是时间早晚而已。 如下图所示，延续性技术和破坏性技术发展的S形曲线是不同的。 图1.延续性技术S形曲线 图2.破坏性技术S形曲线 对于第三条曲线这种颠覆性技术，也许用破坏性技术S形曲线来表示更合适一些。它意味着，市场上可能已经不存在第三条曲线缓慢起步、逐渐加速增长的发展时间窗口，因为它已经在另一个市场发展成熟，一旦外部条件变化（比如政策放宽），采用破坏性技术的竞争对手很可能直接从“异次元空间”穿越过来，迅速抢占市场。
在“移动互联网业务对语音、短信等传统运营商业务的替代”这场竞争中，运营商是传统的领先企业。然而不幸的是，正如《创新者的窘境》书中所列举的无数例子一样，传统领先企业很难在新的采用破坏性技术的变革中胜出。 1.传统企业不重视破坏性技术。破坏性技术在发展初期，通常市场很小，利润率很低。对于本身规模已经非常庞大、增长压力巨大的传统市场领先者，这样的新兴市场和利润对公司的贡献几乎可以忽略不计，因此，这些创新在公司内部得不到重视，或者说，它能得到的资源和投入与主流业务差了N个数量级，这从近年来中国移动的4G投入与在发展互联网、云计算等的实际投入可见一斑。 2.破坏性技术的风险较高。破坏性技术诞生往往伴随着迷茫，因为它与企业早已熟悉的客户和市场完全不同，对于市场在哪里、客户是否能够接受完全没有概念。例如后来的事实证明，本田的微型摩托车、Intel的微处理器等破坏性技术在最开始的定位都是错误的。在传统运营商这种求稳的国企管理体制下，不犯错误是基本的原则，没有人希望为新兴技术和业务的风险承担责任。 3.缺乏新的机制和企业文化。破坏性技术与领先企业的现有延续性技术之间的巨大不同，可能需要完全不同的人员、机制和企业文化，传统运营商内部能否存在这样的环境也是一个问题。 4.面对破坏性技术的爆发来不及反应。破坏性技术的市场发展往往是爆发性的，先进入的新兴企业在市场上不断积累客户、完善产品，并开始逐渐蚕食更高端的市场。等领先企业猛然发现之后可能为时已晚。中国移动自己也强调在移动互联网中只有第一没有第二，跟随没有出路。 任何企业都有追求利润高速发展、为客户和市场提供更好产品的使命，所谓“创新者的窘境”，指的恰恰就是这种“正确的决策和良好的管理”，使得企业无法向破坏性技术首先得到应用的“低端市场”移动，最终导致在破坏性变革中的失败。正如微软做不好互联网、Intel难搞定移动终端、IBM最终放弃硬件一样，一个企业的所谓“基因”，也许就是源自于此。从整个社会的角度来说，我们将欣喜地看到技术的不断进步和更多、更好的产品不断涌现，但对于置身于其中的每个企业来说，兴衰成败也许仅在旦夕之间。
那么，运营商到底应该如何应对呢？克莱顿·克里斯坦森在书中给出了一些建议,其中，成立专门的机构来发展破坏性技术是强烈建议的一个策略。因为专门机构有望在一定程度上缓解上述提到的问题：包括获得更多独立的资源、建立不同的管理机制和企业文化等。同时，即使很少的收益就能给这个小型机构带来“显著成长”，从而鼓励其不断扩大自己的客户和市场。 目前，包括中国移动在内的传统运营商，很多都已经实实在在走出了这一步。比如中国移动成立独立的政企（云计算）公司、苏州/杭州研发中心、咪咕（新媒体）公司和互联网公司等，都将在未来互联网服务中发挥重要作用。如果不是巧合的话，这些措施可能就是受破坏性技术这一理念的影响。 方向虽然正确，但道路无疑仍然是曲折的。根据破坏性技术的发展特点，也许，以下几个方面对于转型到“第三条曲线”会有些许帮助： 1.尽早采取行动，而非制订完善的规划。破坏性技术变革的初期发展具有很大不确定性，企业对客户需求和市场规模都知之甚少，没有人能够制订真正切实可行的计划，而只能通过不断尝试去学习和发现新的机会。许多新兴互联网公司也都经过了无数次试错和修正，最终才确定了一个正确的发展方向。因此，企业必须给专业机构更多地灵活性和决策权去尝试寻找市场和客户，对于破坏性技术领域，试图预先规划完美的框架或所谓顶层设计，大多数时候可能只会起到反作用。 2.必须让新的数字化服务简单、易用、低成本。这是采用破坏性技术的新兴企业能够打败传统领先企业的关键。换言之，如果继续以传统电信系统的复杂软硬件架构、“5个9”的高可靠性标准、甚至将系统外包给集成商等方式来做互联网服务，将很难在低成本、低利润的破坏性新兴市场中形成竞争力。我们可以看到，无论多么财大气粗的互联网企业，在成本方面通常都是精打细算，远不及传统企业那样出手阔绰。 3.不要过于强调技术创新。在书中的每一个案例中，新出现的破坏性硬盘，相比当时市场上的主流硬盘的都尺寸更小、速度更慢、容量更低，而且完全没有涉及任何新技术。而在很多时候，恰恰是因为市场上充斥着过度供给的技术，才给了破坏性技术以可乘之机。新兴市场的客户需要能够解决他们问题的、在主流技术基础上简化的产品（比如，互联网公司的定制化服务器）。如果这些专业机构沉浸在对云计算、大数据、人工智能等技术和产品的研究创新中，却没有仔细思考和寻找客户和市场到底在哪里，那就有点本末倒置了。 第三条曲线，寄托了中国移动的未来。但转型难度之大也许超乎我们的想象，延续还是破坏？是一个值得思考的问题。
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