|
近年来，受益于酒店行业自身的服务不断提高以及旅游行业的发展，中国酒店行业市场需求不断扩大。2012年国内新开业的星级酒店214家，同比增幅11%。从星级来看，五星级酒店开业数量占据主导地位。但随着国八条等一系列政策的出台，国内消费者更加理性，对酒店业尤其是高档酒店的经营发展形成了冲击，也影响着中国酒店业的供求关系。2013年，涉及住宿、餐饮、会议的高星级酒店感到了前所未有的压力，而这也促使酒店业逐步回归理性。2014年第一季度，国内参与统计的酒店客房平均出租率为48.9%，同比下降5.38%。
在未来酒店供应相对过剩，酒店企业之间竞争激烈的环境下，谁能成为最后最长久的赢家，不仅要取决于传统意义上的增收节支的水平，还要靠创新的管理理念，其中成本管理方法的创新将成为酒店企业持续发展的关键。
一、酒店业传统成本管理的局限性
一般来讲，酒店以利润最大化为财务管理的目标，传统的成本管理为财务管理服务，将其目标定位为通过最大限度的避免各种经营成本费用，来谋取成本的最小化和利润的最大化。但是在竞争日益激烈的今天，酒店企业管理的目标应该是通过战略的制定与实施来形成企业的竞争优势，创造出企业的核心竞争力。各家酒店企业也纷纷通过创特色、建立品牌优势来争夺市场份额。传统的成本管理把目光过多的集中于为降低成本而降低成本上，没有很好的将成本管理与竞争优势联系起来，就可能使企业丧失良好的发展战略，影响了竞争力的形成。
酒店企业传统的成本管理的对象是企业内部的运营过程，而对企业的采购与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是相对忽视。在采购之后开始成本管理，失去了同上游供应商开展战略合作的机会，而这对于企业低成本供应商优势的形成是至关重要的。以销售作为成本管理的终端，失去的是同下游客户进行战略合作的机会，而会影响客户的价值链，增加最终消费者的购买成本。传统的成本管理没有从行业价值链的角度出发，分析供应商、本企业和客户之间的战略合作关系，寻求降低成本的途径。
酒店企业传统的成本管理重视的是明显的成本因素，如人工成本、物耗成本、能耗成本、维修成本、管理费用等，而忽视了隐含的成本因素，如市场定位及开拓、工程筹建、内部结构的调整、企业规模、管理文化等。对决定成本高低的因素的分析不够全面，从而有形无形的阻碍了管理者的视野，约束着各种潜在的、可能的成本管理模型的创新和运用。这样的成本信息不但不能够帮助酒店企业有效的进行战略决策，反而会影响战略决策的正确性。
二、构建酒店企业新的成本管理体系
鉴于传统的成本管理的弊端，酒店企业要建立起更为科学的成本管理体系，应从价值链、成本动因、业务流程等方面进行综合的分析和研究。
1、从价值链分析入手，消除企业的不增值链结。
酒店企业的价值链分析包括三个层面的内容：
一是行业价值链分析，就是酒店企业在整个产业中处于哪一阶段，上游供应商和下游客户分别是什么。比如物品供应商属于酒店企业的上游供应者，而代理人或顾客则属于其下游客户。酒店企业对行业价值链的分析就是与供应商和客户之间的关系分析，从而发掘与供应商和客户进行战略合作的机会。供应商不仅生产着企业用于价值链的一种产品或服务，而且在其他方面也影响着企业，比如供应商发货频繁可以降低企业的库存需求;而临时的随机的顾客要比那些稳定的长期的顾客成本要高。
二是企业内部价值链分析。企业内部也存在着许多价值链，既有各业务单位之间的价值链，也有个业务单位内部的价值链。每个价值链既会产生价值，同时也会消耗资源。进行价值链分析首先要找出基本的价值链，然后将其分解为单独的价值作业，再比较各个作业的成本与效益。例如物品库存在酒店企业运营中起到有备无患的预防作用，其必要性更属于酒店企业的特质，但它的存在并不能使企业运营产品价值增加，而少量库存或零库存又会给企业带来巨大的风险甚至经济损失，所以酒店企业应采用科学的方法找到最佳库存量，在风险和效益间做出权衡。通过企业内部价值链分析，可以发现企业的不增值链结并找到如何消除这些链结的办法。
三是竞争对手价值链分析。在酒店业的价值链中，各酒店企业的价值链与其竞争对手的价值链处于平行位置，通过对其他酒店企业价值链的分析，测算出竞争对手的成本并与之进行比较，根据企业的不同战略，确定扬长避短的策略，争取成本优势。比如在分析时，可以制作成本分析比较表，找出与竞争对手在作业活动上的差异，选择适合本企业的竞争战略。
2、通过成本动因分析，重构价值链，建立企业竞争优势。
成本动因是引起企业成本发生的原因，每一个创造价值的活动都有一组独特的成本动因，它用来解释创造价值活动的成本。因此，每一项价值活动都有独特的竞争优势来源。成本动因可分为结构性成本动因和执行性成本动因。
(1)结构性成本动因：
是指决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因，其形成常需要较长时间，而且一经确定往往很难变动，同时，这些因素往往发生在生产运营开始之前。因此，必须慎重行事，在支出前进行充分评估与分析。另外，这些因素既决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产运营等方面产生极其重要的影响，对结构性成本动因的选择可以决定企业的成本态势。结构性成本动因主要包括：
规模：对研究开发、生产运营、营销等活动投资的规模。要控制规模，应通过兼并、扩展产品种类、扩大市场营销活动等方式来增大规模，以降低成本。
范围：指企业价值链的纵向长度和横向宽度。前者与业务范围相关，后者与经济规模有关。在酒店企业进行价值链范围选择时，要着重考虑地理位置因素、人力资源分布、社会文化习俗影响等因素。
经验：指熟练程度的积累，即企业是否有相关的生产运营经验，或生产过多长时间。酒店企业应结合竞争战略制定学习战略目标，比较学习的速度，并突破地理和内部竞争的阻碍形成共享学习的机制。保持学习的专有性，降低学习向竞争对手的溢出，并同时向竞争对手学习。
技术：企业在每一项价值链活动中所采取的技术处理方式。酒店企业可加强技术投资，建立低成本流程、推动信息化和自动化。
(2)执行性成本动因：
是企业执行作业程序相关的成本驱动因素，它是在结构性成本动因决定后才成立的，而且这些成本因素多属于非量化的成本动因，这些动因若能执行成功则能降低成本，反之则会使成本提高。
执行性成本动因包括以下几个方面：
生产能力运用模式：主要通过固定成本影响企业的成本水平。酒店企业的固定成本在相关的范围内不随出租率的增加而改变，例如酒店企业的规模所对应的固定成本--房屋折旧或租金成本，其成本总额是一定的，不会随着客房出租率的增加而增加。正因如此，当出租率提高时，单位收益所负担的固定成本相对减少，从而引起酒店企业单位成本的降低。对于规模较大的酒店企业，固定成本所占比重较大，生产能力运用模式将对其产生重大影响，出租率的上升将会带来单位成本的明显下降。
联系：是各种价值活动之间彼此的相互关联，一类是企业内部联系，另一类是企业与供应商、客户间的垂直联系。
企业内部联系：企业内部各种价值活动之间的联系遍布整个价值链。例如一线作业与内部后勤的联系、品质控制与客户服务的联系等等。针对相互联系的活动，酒店企业可以采取协调和最优化两种策略来提高效率或降低成本。所谓协调，是指通过改善企业内部各部门相互间的关系，使作业活动配合融洽，信息充分沟通，从而提高整体的作业效率。最优化则是通过工作流程的重整和工作品质的提高，使工作效率最高，进而降低成本。
垂直联系：反映的是企业活动与供应商和销售渠道之间的相互依存关系。与上游供应商的联系主要是供应商的产品设计特征、服务、质量保证程序、运送程序等，这些都会影响到企业的成本结构。例如：物品或食品供应商的供应频率和及时性会影响到酒店企业的库存。不适当的供应节奏会导致库存过量从而带来资金和储备成本的浪费，或是物品的短缺导致出品及服务品质降低，除了紧急订货的高额费用外，还有间接的顾客流失、酒店企业品牌受损等潜在风险。
同样，酒店企业与其下游销售之间的联系也会影响其成本结构。例如，通过会员制度提高顾客忠诚度，间接降低了开发新客户的成本;针对客户需求的特色营销，大大提高促销效率，优化了资源使用效率;网上营销不受时间和地域的限制，将是未来发展的趋势。
酒店企业应当充分识别联系和恰当整合价值链内部的成本因素，以改变成本状况。加强和供应商、销售渠道的合作，利用纵向联系，使各自价值链得以优化并共享收益。
3、建立全员、全过程、全方位的成本管理模式
成本是一个系统性的问题，要走出传统的顾此失彼的成本管理误区，就需要保持全面管理的理念，建立起全员、全过程、全方位的成本管理模式。
(1)全面质量管理
与传统质量管理不同的是，全面质量管理强调质量管理的范围应是全过程的质量控制，企业的每一名员工都要承担质量责任，以最少的质量成本获得最优的产品质量。并且最低的质量成本可以在缺点为零时达到，因为对错误的纠正成本是递减的，所以总成本会保持下降的趋势，直至最后的差错被消除。所以全面质量管理的改进总是能降低成本，对于质量成本较高的酒店企业来说，全面质量管理能够带来降低成本的重大机会。
(2)挖掘和管控隐性成本
隐性成本是一种隐藏于组织总成本之中、游离于财务监督之外的成本，是具有一定隐蔽性的将来成本和转移成本，是成本的将来时态和转嫁的成本形态总和。隐性成本中相当一部分是潜在成本，威胁着企业的长期成本，其潜在性的特点必然带来隐性成本的积累和放大。隐性成本广泛存在于公司各个运营环节之中，积累量越大，爆发性就越强，危害也就越大。
酒店企业的隐性成本在酒店策划、筹备的前期就已经“埋下”，是易被投资方、管理方忽视的成本，并将影响到酒店的经营业绩。例如酒店周边的目标消费群与酒店客房数及餐厅餐位数容量的不匹配，势必造成每日客房的闲置及餐厅就餐人数的不足，从而形成资源的浪费，这需要精准的市场调研与客源的测算。缺乏创意而没有充分考虑功能分区的设计失败带来的设计成本，也是在后期经营中难以弥补的。如酒店的装饰设计不以满足经营管理和顾客消费需求为设计理念，而是以投资者的个人偏好为出发点，将导致最终的产品背离市场而带来大量隐性成本。
要规避设计筹备中的隐性成本，就需要相关各方在酒店项目立项之初就共同以顾客和市场需求为导向来确定酒店的市场定位、目标客源市场、酒店星级档次及体量、外观及环境设计、酒店经营项目、内部功能分区、运营项目比例搭配、内部服务流线及设备流线等。
(3)引入阿米巴分部门核算体制，关注成本的相对控制
阿米巴经营理念强调将经营会计这一系统量化工具在企业流程再造中的作用。将阿米巴分部门的核算经营体制引入酒店企业经营，就是将酒店企业的各个部门分为一个个更精细的小集体即小的利润中心，再对这些小集体进行独立核算管理。每个小的阿米巴经营单位都以一个经营责任人为核心，员工主动参与经营，实现全员参与经营，确立与市场挂钩的核算制度。在这样的体制下，各个小的阿米巴单位对其效益负责而不仅仅是成本的控制，不单纯追求成本绝对值的降低，而是追求成本效益的不断提高，追求营收的增长超过成本的增长，实现成本的相对节约。
(4)增强员工对企业的向心力，防止人才流失
酒店企业的行动是众多具体个人行动的总和。各部门的每一名员工都会与成本直接相关，只有依靠全体员工的互相配合，共同努力，酒店企业才能将成本置于真正的控制中，才能实现成本管理目标。员工对企业的向心力对成本的影响具体归结为两个方面：一方面是显性的成本，如物耗高、服务质量下降。另一方面是隐性成本，例如人员不团结，情绪低落，对企业漠不关心。传统的成本管理以可计量的、按照成本核算制度计算的成本为核心内容，以物治人。现代的成本管理则要求重视人的因素，强调以人为本，以人治物，充分组织和动员员工的积极性和创造力，提高员工对企业的向心力，从而达到充分降低成本，取得竞争优势的目的。
总之，酒店企业要建立起自己的竞争优势，首先要建立起独特的成本优势，而非传统意义上的“降低成本”。酒店企业成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，即将成本信息贯穿于酒店企业管理的整个循环过程之中。通过对价值链、成本动因的分析，优化和重组业务流程，通过对成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，以及对内外资源的整合利用，让成本管理的领域不断延伸、扩展，树立起强大的核心竞争能力，酒店企业才能在激烈的竞争中立于不败之地。 |
|
|
