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“问题不在市场份额，而在持续发展”
对于希望自己企业能竞争于全球市场的中国大陆经理人来说，研究中国台湾的宏 电脑股份有限公司颇有裨益。 表面看来，宏 是个闻名遐迩的成功案例。1998年，公司的销售额高达26亿美元，利润超过1亿美元。宏 是全球第三大个人电脑制造商，大中华地区最知名的品牌，也是前景最为瞩目的亚洲企业。 它之所以成为中国经理人值得研究的好案例，原因在于该公司虽然成就斐然，却从来不固步自封。它不断地尝试以更好的方法盈取利润、管理自身并提高员工的生产力和满足感。它的失败和成功同们意义重大，其中最大的莫过于在美国市场的失利。 《世界经理人文摘》顾问Jet Mlagsaysay专访了宏 电脑总经理的林宪铭，与他探讨宏 电脑公司的管理战略以及公司的长处和不足。 你的最新战略“着重顾客”。这是否说明对公司远景做了调整？ 在我们看来，宏 已在信息技术领域干了20年。我们的远景仍建立在这一产业上。但宏 的名气在于产品制造和创新。我们认为，必须改变远景，使自己更着重顾客。也就是说，我们不仅提供产品一身，还包括智力服务。 过去的经营方式有何失误？ 人人都可以说自己的企业顾客为中心。但是要真正做到这一点，还有很大差距。我们以前自称“着重顾客”，但那仅局限于产品。也就是说，我们通过市场研究，通过与顾客交谈、发现其需求，来确定我们的产品规格。但“着重顾客”析新含义不止于产品，它还包括企业文化，包括企业所包含的一切领域。 说起来容易，但做起来却很难。你有同感吗？ 我们树立这样一个远景，我的看法是，它需要时间来实现。显然，我们不可能说，我们想变成什么样，一夜之间就能变过来。 我们都认识到，成功企业从根本上来说必须着重顾客，而且不能只限于产品。这是屡试不爽的真理。但做到这一点的企业仍然很少。 在宏 ，我们想念我们的产品是严格按顾客需求来确定的。但是要让整个企业接受着重顾客这种文化，还需要一段时间。如果你不从企业的高度痛下决心，如果不将其提升为企业的核心原则，就永远做不到这一点。 谈到核心原则，人们都知道允许员工从错误中学习。你认为最有意义的一个错误是什么？ 在过去几年中，我们犯了许多错误，并从中学到了不少东西。这些错误大多是些运作方面的问题。我们的员工在追求精益求精的运作过程中，有错即改。我认为，这些错误对宏 并无大碍。相反，这些教训巩固了我们员工的知识和能力，使他们能够完成更重大的任务。 在过去10年里，我们进行了一些并购，结果不理想。这是我们所犯的几个主要错误。 之所以不理想，我认为，多数是因为我们低估了并购的复杂性。在收购比较小的企业时，我们没太注意并购的错综环节。如果规模较小，倒也无所谓。但是，如果收购的是与宏 差不多大的企业，而我们仍然对这种并购不加小心，就会导致不良后果。 你们在美国市场的失利也是众所周知。最近贵公司从美国撤出了1000美元价位以下的个人电脑。美国市场对贵公司来说为何如此艰难？ 如果你注意一下目前的美国个人电脑市场，就会发现外国品牌一向处境艰难。你找不到一家经营良好的欧洲品牌。也许，你可以看到几种日本产品，可它们并不盈利，甚至亏损得厉害。我不是说美国人为难外国产品。事实上美国市场相当自由和开放，但主要问题是，外国品牌还未建立做好美国市场的能力。 美国消费者已习惯接受并喜爱外国品牌，如小汽车。电脑有何不同？ 汽车业不一样。美国消费者出于两个原因接受外国品牌。首先是质量。某些日本品牌的汽车确实证明自己质量过硬。其次是价格，营建市场份额时尤为如此。外国汽车有充分的时间去酝酿合适的战略。 而在电脑业，大部分技术是美国开发的。技术变化之迅速，令其他人远远赶不上。因此，美国产品在它们自己的市场，有很多优势来完成这种快速变革。 您在美国市场有何特别的打算？ 事实证明，宏 如果想要市场份额，是可以做到的。但问题在于如何持发展，因此我们必须更注重利润而不是数量。我们的市场份额可能不再增长，但可望获得合量利润。在美国市场，不管何进导入产品，不管通过何种渠道，我们都不能仅仅参与竞争，而且要获取利润。我们将对产品和行销渠道作更严格的挑选，以砍保能持续经营。 我们还是来谈谈宏 公司好的方面。比如，宏 在亚洲已成为强势品牌。有哪些事你们做得比较好？ 一系列根本因素导致了这个结果。首先，我们处于快速建筑的产业。不过，同一产业的许多企业并未成本。因此，第二个原因是，宏 乐于采取非常有力的措施，让同工和职业经理人参与公司的决策过程。这意味着，随着公司的成长，我们可以招聘并留住优秀人才。我们鼓励员工成为股东。公司的基础不是建立在家族关系上，而是强调职业质素，这有别于许多台湾企业。 第三个因素是我们的经营方式。在亚洲建立全球性品牌很困难，是因为多数下游国家没足够大的国内市场。因此我们决定在亚太、拉美及欧洲部分地区发展的战略，对公司早期的成长起了很大的促进作用。 要制胜全球市场，该如何着手？ 我们没有在美国那样的大市场入手。这就是说，亚洲企业应该首先立足于一个缝隙地区或缝隙产品。这样它们才能建立起根据地，并由此走向全球化。 美国企业只注重关键产品。在亚洲，这样做于于狭窄。因此，如果你抓住了一个缝隙产品，就必须多元化发展，迅速向不同的相关产品类别或市场扩张。 因此，这种进入全球市场的方式不同于纯美国式的全球化道路。 有人曾引述你的话说，光靠低成本是不够的。许多中国企业依然靠低成本竞争。您对此有何忠告？ 由于产业的复杂性，一味追求低成本不能持续发展。没有一个产业可以单靠某一种因素来进行竞争。 但是，如果你将竞争战略立足于顾客价值，地位就会好得多。你的品牌有良好的认知度，能为顾客提供优势服务。这样，顾客就会信任你的品牌，并为此支付合理的高价。这就是顾客价值。这种情形完全不同于单靠成本进行竞争。 你还谈以中国人经营理念方面的不足之处，能否在这里为我们详细地做一阐述？ 中国人的一些经营理念还不够明确。这种“模糊”管理有的仍然知用于中国企业，但是并不适用于全球型企业。 宏 在观念上已不是一个真正的华人企业了。在台湾，我们可能是最全球化的了。我们在世界各地有27，000名员工，而台湾却不到12，000人。当然，我们想念自己依然保留了一些中国人的观念，比如团队合作中的家庭气氛。 你刚刚提到的“模糊”，或者说不清晰、不明确的管理风格，是中国的管理方式吗？ 中国的管理方式大部分是如此。它不象西言的管理方式较为明确、目标清楚。如果想要成为全球型企业，我们的管理方式必须清晰明确起来。因此，在经营管理中的模糊成份将会越来越小。 请谈谈你自己的管理方式？ 我的管理方式是为下属授权赋能。我行时间不介入经营中的具体问题。同时我确克实实把员工的个人发展置于非常重要的地位，给予他们创造和发挥的广阔空间。 这并不表明我会失控。我们在一开始就已制定了十分明确的远景目标，并建立起明确的运作架构。在这一架构下，授权赋能成为主要的驱动力。 公司创始人兼董事长施振荣已经和宏 融为一体了。你的管理方式与他有何不同？ 施振荣是个很富有远见卓识的企业领导人。当我接受这个职位的时候，就知道自己并不能够照搬他那一套管理做法。我们作为职业经理人在这个环境当中成长起来的。当然，我现在肩负的使命是发展和壮大宏 公司。这一点，我是没有办法改变的。 但是，由于我是职业经理人，所以我必须理性地对我们的企业进行管理和决策，而且还可能要比以前更为快速地决策。同时，如果施振荣有个很好的想法，我肯定也会加以采纲。我想自己必须担负起的使用，就要让宏 成为更为强大的全球企业，使命不变，但所采取的方法可以不同。 方法如何不同？ 我们企业在优化内部运作方面，花费的功夫并不足够。我们成长中的障碍，就是整体运作流程不足以让我们承担更为复杂的任务。我的方法就是以实用的态度来考察我们的运作流程。
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