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承压奋进绘蓝图 务实作为谱新篇 ——事业发展公司贯彻落实“双代会”暨年度工作会议综述 1月16日，事业发展公司首届一次双代会暨年度工作会议召开。这是事业发展公司成立以来，站在新的起点上召开的第一次职工暨工会会员代表大会和年度工作会议。会议回顾总结了2014年的工作，重点对2015年工作进行了安排。会议继往开来，承前启后，吹响了服务提质、产业创效，实施深耕双赢战略，构建现代生活服务业新体系的动员令和冲锋号。会议结束以后，事业发展公司所属各产业板块迅速行动，层层传达贯彻落实会议精神，采取切实有效措施，狠抓各项任务落实，呈现出认识统一境界高、思路清晰方向明、细化分解考核严、重点推进措施实的鲜明特点，形成了承压奋进、务实作为、全力全速、生机勃勃的干事创业局面。 认识统一境界高。事业发展公司所属各单位通过班子会、中层干部会、职工会等形式，第一时间向干部职工传达事业发展公司新一年各项工作的新思路、新目标、新措施、新要求，把干部职工的思想迅速统一到各项工作部署上来，统一到完成全年“1155280”任务目标的具体行动上来。信达公司第一时间召开年度工作会，传达会议精神，出台全年经济考核意见，自我加压、升级考核、层层分解、强化落实。社区管理中心、总医院、保安公司等单位将会议精神和工作报告摘录张贴到宣传橱窗，组织各级管理人员学习领会，使会议精神准确及时传达到位。面对新一年严峻的经济形势和繁重的工作任务，各单位及服务机构不畏难发愁，不讨价还价，按照事业发展公司分解落实指标，全面分析本单位、本部门经营指标完成优势和不足，结合产业发展、后勤服务和内部管理实际，积极动员所属各单位和干部职工开动脑筋、创新思维，深挖内潜，科学谋划新一年经营目标，制定切实可行的工作举措，使人人身上有担子、有指标，为公司全年经济目标落实奠定了良好思想基础。 思路清晰方向明。围绕全年“1155280”经济奋斗目标和确保50%单位完成力争目标”的工作要求，各单位和服务机构从自身实际出发，理清思路，突出重点，克服难点，培育亮点，系统规划全年。 一是思路清晰。社区管理中心多次召开班子会，全面分析社区管理和“三供”设施基本情况，要求干部职工牢固树立“经营服务型物业管理”和“群众满意是我们的追求”的核心理念，统一思想，树立信心，围绕“2318056”年度经营工作目标，努力开创各项工作的新局面。总医院结合医疗产业板块发展实际，确定收入指标力争81530万元，亏损指标力争为零，将指标分解落实到各专业科室，全力推动市场化办院和产业化发展落地，确保年度盈亏持平。信达公司全面分析餐饮、酒店、销售等各个板块经营情况，确定了“26306320”的经济工作目标，各台阶经营指标分别比事业发展公司下达指标上浮10%，并以奋斗指标为基数分解落实到所属各单位。保安公司以打基础、拓市场为目标，确定了2015年创效120万元的力争目标。 二是目标明确。各单位对照指标分解落实情况，本着客观科学、精打细算的原则，制定了年度工作目标，明确了全年努力方向。社区管理中心将经费支出作为主要考核指标，将营业收入、可控费用、“三供”回收率、人均营业收入、服务满意度五项内容作为联责指标，将安全、战略纲要实施、减员增效、降本增效、风险管控、全面预算、节能环保等13项内容作为重点工作进行推进。信达公司根据事业发展公司下达的联责目标，把收入、利润、应收账款、客房出租率、水电费消耗等22项指标纳入经营考核体系。离退中心、新闻中心和文体中心，分别结合各自工作特点，确定全年工作目标和主要任务，最大程度地挖潜创效、节支降耗。 三是措施具体。按照公司经营目标责任书任务安排，各单位合理摆布工作关系，立足实际定规划，培育亮点促全盘，强化指标分解落实。社区管理中心采取考核、奋斗、力争三级台阶式考核，根据各市场主体分解的预算指标，总体控制、分项考核，按考核结果提取月度效益工资和季度绩效工资。总医院划分四个部分136个核算点，将指标分解到各个科室，逐级分项分科室落实指标。信达公司创新实施指标和工资同步分解、挂钩考核，将指标分解到七个独立核算单位的同时，实行工资总额承包，并对信达酒店管理人员和主要经营网点负责人实施年薪制考核。保安公司将各项指标层层分解落实到各班子副职和经营业务板块，实现压力传递、责任共担。离退中心、新闻中心和文体中心分别将指标分解到科室，制定切实可行的节支创效措施，保证全年指标完成。 细化分解考核严。按照公司强化指标落实有关要求，各单位和服务机构根据产业板块分解指标的同时，结合经营管理的新要求，制定更加严细的考核体系，实现了指标落实分级控制分类考核。 一是建立权责明确的目标责任体系。在签订产业板块经营目标责任书的基础上，各单位分别与二三级市场主体负责人层层签订目标责任书，实现人人身上有指标，个个岗位有重担。社区管理中心按照全成本考核原则，将每项收费和成本费用分解到29个二级核算市场，签订经营目标责任书，二级核算单位与相应的班组和岗位签订责任书，将指标分解到底，层层传递压力。总医院将指标分解到136个科室，并逐一下达了指标分解表，明确指标落实责任人。信达公司主要负责人与班子副职、各部门、所属各单位分别签订了经营目标责任书，实行一级保一级，逐级抓落实，确保公司总目标实现。保安公司根据新产业拓展需要，总经理与班子副职签订责任书，全力确保全年盈利目标。离退中心、新闻中心、文体中心分别与所属单位签订了经费承包责任书，使每个核算主体都有节支目标。 二是构建互补联动的薪酬分配体系。各单位将指标分解与薪酬分配先挂钩，充分发挥经济杠杆对指标完成的激励导向作用，实现了联责联薪。社区管理中心实行工资预算“两锁定、三结合”，即锁定经费支出，锁定工资总额，职工工资实行基本工资、经营绩效工资和安全绩效工资相结合。总医院全面推开内部市场化试点，根据各市场主体月度指标完成情况，拉开收入差距，促进指标分解到科室个人。信达公司根据工资测算分解，对各所属单位实行工资总额承包，对酒店管理人员和主要经营网点负责人加大考核力度，根据指标完成情况兑现年薪，对职工实行月考核月兑现，最大程度调动减亏增盈积极性。保安公司、离退中心、文体中心、新闻中心均采取锁定工资基数，最大限度的通过创收控费、节支创效，确保实现工资增长。 三是创新以人为本的绩效考核体系。注重绩效考核在指标实现中的重要作用，区分经营单位、经费单位两类主体，划分基础工资（60%）、绩效工资（40%）两个单元，切块预算，分类考核；并对按照增盈、减亏、降费额度比例提取绩效工资，设立事业发展公司专项奖励基金等考核激励体系进行了明确说明。各单位按照事业发展公司有关要求，确立效益中心导向，制订符合本单位实际的特殊奖励政策，对年度指标完成好、具有突出贡献的单位和个人实行重点奖励，做到用业绩说话，靠薪酬激励，推动员工工资收入向创效岗位、创效个人倾斜，拉开收入差距，形成重实绩、干实事、求实效的新风正气。 重点推进措施实。面对经费下降幅度大、考核台阶高、产业发展任务艰巨繁重的实际，各单位和服务机构准确把握经营特点，突出工作重点，认真研究对策措施，找准增收创效途径，制定刚性考核制度，确保指标刚性落实。 一是完善经营体系。按照2015年全面深化内部市场化建设的要求，各单位以内部市场化为重点，立足一二级市场主体做实，三四级市场主体做细，找准价值链条与个性化预算对接，积极构建劳动力价格体系。社区管理中心完善内部交易价格目录，建立全覆盖动态调控定额体系，完善内部劳动力市场，在专业化承包经营试点成功的基础上，启动自然区域卫生和治安承包人公开竞拍，实施捆绑式承包经营管理。信达公司组织177名骨干赴东华制造分公司学习内部市场化管理经验，在信达酒店设置11个核算点，建立从酒店到部室、班组、岗位的四级市场主体，完善具有酒店特色的运作体系和交易规则。总医院大力推广口腔科四级市场建设成功经验，构建内部市场化考核系统，逐步将市场化考核向临床一线科室推开。开发低值卫生耗材超市软件，完善消毒供应品特色市场，建立与矿处医院资源协同共享的消毒物品供应市场体系。 二是打造创效亮点。围绕事业发展公司产业板块增收拓效6350万元目标，各单位积极制订符合本产业实际的发展规划和落实措施。社区管理中心全面发挥平台优势，加快劳服公司装饰装修二级资质申办工作，开发电缆桥架加工和土建安装项目；利用创元物业公司资质，争取新承揽物业管理项目10个以上，分流安置在职员工150人，实现创效300万元以上。幼教产业深化战略合作，增扩班级，增加生源，提高质量，促进创收，实现三年收支平衡。总医院全力做强心脏中心，扩建查体中心，拓展职业病防治和工伤救治康复医疗业务，确保增收1.2亿元，创效1500万元。信达公司坚持外拓市场，拓展榆林甲醇厂、赵楼煤矿员工餐厅业务，筹建述圣美食广场，对北京首府饭店和日照圣园酒店实施租赁经营，承接集团公司商务接待活动，开发日照养老地产项目，做实食品、商品配送业务，力争全年收入2.6亿元。保安公司全面启动煤炭火车押运和消防器材销售维修服务，推进外派保安业务，确保盈利50万元。新闻中心整合三媒体资源，通过拓展广告业务，开发文化艺术教育培训、微电影拍摄等新业务，进一步扩大经营创效点。 三是深挖内潜增效。各单位和部门以消灭亏损源、查找止血点为目标，加大成本核算考核，堵塞跑冒滴漏，确保成本降低1600万元以上。社区管理中心加强单耗、节能、用电、节水管理、倡导无纸化办公，采用“指标包干、超支不补、结余留用”的管理办法，将预算指标分解落实到科室，并在职工中开展节支创效“金点子”征集，提高经济管理水平。信达公司大幅度压缩可控费用支出，加快推进物资集中采购管理，推行厂家直供、比价采购、竞价谈判等采购方式，从源头降低物资采购价格，控制物资采购成本。离退中心、文体中心加大办公区域节水节电措施，强化降费考核，消除管理盲点，堵塞管理漏洞，深挖创效空间。 四是催生发展活力。开展以减不良资产，提资源效益；减机构人员，提劳动效率；减客户投诉，提服务质量为主要内容的“三减三提”活动，实现减人提效瘦身强体目标。社区管理中心以生产经营综合评价落地为抓手，落实《社区管理中心定编定员方案》，加大新产业富余人员安置，以更加严格举措促进减员增效。总医院加大经营机制转换，推广唐村和大陆医院承包经营经验，推进济二、济三分院整合，加快分院转型发展。对分院及社区卫生所采取竞聘经营、受聘经营的方式，盘活资产，止血减亏。信达公司深化减不良资产工作，开展清产核资，报废处置废旧设备和物资存货，同时结合生产经营综合评价，实施定编定员和机构精简，清理长期离岗人员和部分劳务用工，促进人员精简、运营高效。 五是服务提质创效。围绕公益性服务提质、产业化发展创效，狠抓服务质量和品牌塑造。总医院强化医德医风建设，坚持开展落实行风“九不准”、“三增一禁六服务”、先看病后付费、临床路径管理、“三好一满意”、服务百姓健康行动等活动，将服务的触角进一步延伸，确保患者满意度达到96%以上。信达公司加大酒店创建“四星”力度，与长期客户建立战略合作关系。文体中心开展“内强素质，外塑形象”活动，提升游泳馆、俱乐部、文化宫窗口单位服务质量，以安全、优质、高效的服务赢得市场，提高场馆收益。离退中心整合后勤服务资源，计划与社区管理中心、总医院联合成立社区老人照护中心，对矿区“空巢、独居”老人进行日间照护，适当收费，有偿服务，形成创效点。（贾庆格 宋贵修） |
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