昨天在公司面试，同两位经理谈了许久，受益颇深。回来以后对个别具体问题又进行了思考，写了以下文章供公司参阅。
面试中提到采购要注意的三点：最佳采购时间、最佳库存量、最佳采购量。我对这三点是这样理解的。
最佳采购时间也就是当原料价格处于价格曲线的低谷时的时间。价格是商品供求关系的反应。当商品供给大于需求时，价格曲线往下走直至供给与需求大致相等时，价格会趋于稳定。对于农产品的价格由于牵涉到谷贱伤农及生活必需品方面的问题不会无限制的下落，随着国家政策及价值规律的自发调节，价格又会从谷底走出来。而位于谷底时的价格就是最佳采购价格。在做原料采购分析时也需要了解些商品期货知识，会看均线图。对于这个未到期合约价格的走势的了解能帮助我们确定购买原料的最佳时机。不过我们还需要考虑到这么一个问题。有这么一个公式：采购触发量=每日消耗量原料补充时间。采购触发量是我们的最低库存量，当库存低于这个量时就不能维持生产的正常运行，一定会出现生产中断的情况。每日消耗量是每日需要为生产供应的原材料的量。原料补充时间是从采购定单下发到原料入库的时间。从这个公式中我们可以看出，最佳采购时间的确定一定要以采购触发量为依据，换句话说当库存达到采购触发量的时间是我们的最迟采购时间。在实际采购当中需要两者进行综合考虑，以期达到即不影响生产，同时也可降低采购成本。
最佳库存量是可以在某个时段维持生产的最小的库存量。精益生产中有一个流的概念，指的是生产的不间断最小流动。在精益生产中认为库存是万恶之源，但一个流模式并不能完全消除库存，还必须为生产留下一定缓冲以保证不间断生产，也就是必须有较少量的存货。当然从生产与采购两个不同角度来看最佳库存量不是一个概念但采购的最佳库存量是对生产最佳库存量的放大，是从生产过程中较短的时间段放大到一个采购周期。
最佳采购量一个采购周期内的最适宜采购数量。德克士中采购会用到一个万元用量的概念，实际操作中挺好用可以参考一下。万元用量：在一万元销售额中某种物料的贡献数量。某物料当月万元用量=当月该物料使用量/当月总的销售额（万元）。还需要对下个月的销售额进行预估，预估可以以前几个月具体销售额为参考。然后用以下公式：下个月该物料采购量=该物料月万元用量下个月预估销售额系数，求出下个月的较佳采购量。公式中的系数是以维持生产对物料需求的正常波动而设置的，通常取1～2之间数值。
面试中陈经理提到一个在某个区域如何选择物流公司的问题。回来后我梳理了一下思路。分析如下：
1、将客户对物流关心的事项做出分解，找出几个关键性指标。如货物按时送达，物料运输无损耗，价格低廉，服务态度，物流商信誉，内部管理完善，结算方式方便及合同履行中的其他问题等以用于综合考察。
2、以前几个指标为考察项目做成“物流商综合评估表”，另外可以根据公司某次运输具体情况设下权重。比如：大宗货物则将物流价格权重设大一些，精致物品则将运输中的损耗权重设大一些，临时性采购对按时到达权重设大一些，也可能公司侧重于与物流商建立长期稳定合作关系则需要考虑一下物流公司的内部管理情况了。
3、进行实际调查后填表。尽量将调查情况数据化，也可以以优、中、差模糊评分。在实际调查中可以结合实际情况对表格设置进行具体完善以更具针对性或可操作性。调查方法可以以与第三方聊天、上网、实地观察等方法。
4、表格填完后综合评判。分高者即是我们的合作伙伴。
5、在我们的具体被服务过程中，需对表格中的评分做再一次评估，然后进行修改或核实。最后将物流商“综合评估表”以标准形式固定下来做为以后确定合作伙伴的重要参考。
我对如何降低采购成本是这样理解的。
1、对采购物品进行成本结构分析。将采购物品以价值链的方式进行分解。比如要采购成衣，可以从棉花—棉纱—棉布—染色—成衣的过程中取出中间产品，用以下公式来进行成衣价格底限的估测。（原料价格或中间产品价格+人工费用+综合费用）合理利润率=成衣价格。摸清供应商成本构成后就可以在谈判过程中进行合理压价，增加谈判的回旋余地。
2、遵循价值规律及商品期货价格走势分析在价格低谷时进行采购。这里第一部分已经分析过了，就是找准最佳采购时间。
3、大规模集中采购产生采购规模经济，减少临时急用采购。集团内部190多家饲料厂采取集中采购、联合采购。这里也容易理解，批量采购可以增加与供应商谈判议价的砝码。一般来说临时急用采购会比常规性采购价格和费用都高，可以提高物料需求的计划管理水平，增加其准确率，为谈判议价赢得空间。
4、厂家直接购买。减少中间环节可以去除毫无价值增值的中间环节的商业利润。中国药价一直偏高可从以下方面看出：厂家—区域代理—省级代理—市级代理—零售商—消费者。出厂价较低的药品经过层层盘剥最终到达消费者手中时价格会很高。
5、提高采购员谈判议价技巧。将公司谈判高手的经验流程化，标准化做成套路下发给其他的采购员以利于成功经验的推广，提高公司整体采购员的谈判能力。
6、培养战略供应商群体。建立相对稳定的供应关系和渠道可以减少大量日常的询价、议价和招标等繁琐事务，从而降低谈判成本。与供应商共同发展保持长期稳定的合作伙伴关系也有利于降低采购风险，频繁更换供应商只会使自己面临更多原料质量和价格的不确定性。
有些问题可能欠思考较浅显或者有错误，请领导阅后提出宝贵意见。
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