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这是一篇关于华为手机如何跻身中上产品系列的故事，你可以阅读以下摘要获知文章内容： 1，华为Mate7热销出乎大多数人意料。“我之前预测，整个产品的生命周期内估计也就200万台左右”，Mate7产品经理李小龙说，在他参与研发的P1等产品中，整个生命周期一般是几十万台的销量，最好的成绩也就是一百d多万台。 2，Mate7从2014年9月中旬上市，到2014年12月底，在供货严重不足的情况下销量超过200万台。 3，华为不断向生产商增加订单，但又不敢过于鲁莽。一款手机从下订单到走下生产线需要五个月，华为不敢贸然增加生产数，生怕在产品出厂时，这款机器就不再热销——在经营手机产品时，华为仍然带着经营运营商业务的焦虑感。 4，Mate7的意外成功源于华为的工科男为自己量身定做的一款手机：大屏幕收发邮件、超长续航时间而免于随身携带电池，灵敏的指纹解锁…… 5，作为国内唯一一家生产芯片的手机厂商，之前他们生产的海思芯片功耗大，发热严重，成为外界诟病华为手机的重要论据，但经过两三年的技术磨合，Mate7以高性能获得热销，证明了华为在产业链上布局的成功。 6，华为也差点成为中低端国产手机生产商中的一员。2013年，华为手机出货量位列全球第三，但代表消费者对品牌推荐程度的“NPS”的数值为－24%，一般8、9分代表愿意推荐给别人，1到4分代表消费者认为手机很差。 7，华为认为这是大量售价60美元的手机造成的。2014年年初，砍掉了80%的低端产品线，有些偶然的是，代表中高端产品的Mate7在这一年热销。 8，作为一个手机生产商，接下去他们要做的是，复制这场偶然。 也可以花8～10分钟阅读全文： 要得到一台Mate7，最有效的方式大概就是向余承东索要了。他是华为消费者业务的CEO。 对他提出这个要求的人形色各异。万科公司总裁郁亮听说了这款手机后希望试试，秘书四处都买不到，只好打电话给余承东的助理，咨询是否有内部渠道可以购买到这款手机，余承东得知后，让秘书送了一部—毫无疑问，让更多的企业高管使用这款手机是对它最好的宣传。 给余承东打来电话的还包括那些多年没有联系的同学，曾经卖给他保时捷汽车的4S店员工，以及帮他操办房屋交易的中介……余承东并不认为这些要求不合情理—毕竟他是这家公司的CEO。 这证明了Mate7的热销，但也有点危险：倘若购买一款手机需要向CEO求助，多半说明该产品产能出了问题，或对市场情况预判不准。 余承东遇到的情形属于后一种。Mate7的畅销是个意外，华为准备不足。 2014年9月中旬，华为的零售渠道开始销售Mate7。根据以往的市场反应，很多渠道商对新品没抱太高期望，许多门店暗地降价。谁知到国庆长假之前，大多数门店的样机都销售一空。敏锐的渠道商立刻调转策略，加价销售。 从那时到现在，华为不断向工厂增加新订单，但去年10月的订单还在生产过程中。通常，一款手机的产量需要根据之前的销量来预估。尽管看上去Mate7的销量因产量不足而被压制，但华为也不敢贸然增加产量。“我们也不知道到底‘底’在哪里。”余承东说。 “这至少是场提前半年到来的胜利。”2014年12月底，余承东在接受《第一财经周刊》采访时说，在他们的预期中，华为手机热销的场景至少要等2015年上半年新产品上市才会出现。出于保密原因，余承东在走进接受采访的酒店会议室之前，特意将正在试用的新产品留在了房间。 采访过程中，他的手机铃声不断响起—正是Mate7。无法低谷这款手机对华为终端业务的意义。 几年前，《第一财经周刊》对照当时最成功的手机生产商苹果和三星在产业链上的布局去寻找类似的中国厂商时，我们只找到华为—只有它在制造自己的芯片。但当时海思芯片功耗大、技术落后，成为外界诟病华为手机的重要论据—我们不得不暂时搁置了这个假设。 如今，搭载海思超八核麒麟925芯片的Mate7也打破了国产手机的“魔咒”，它的芯片不再饱受争议，它的售价超过了3000元—此前，没有一款3000元以上的国产手机卖到过50万台。近期重返市场的MOTO X在京东上的特别版定价为2999元，标准版最低售价为3299元。 在目前的智能手机定价体系中，3000元是国产手机微妙的分水岭。在它之上，是以跨国品牌为主的中高端市场，在它之下，是国产手机再的中低端市场。 从2002年国产手机第一波热潮至今，中国制造的手机品牌尽管有时会占据相当的市场份额，但一直是“低价”的代名词。充满杀伐气的价格战和疯狂的规模化，曾把国产手机推上巅峰，又迅速拽下泥潭。 现在，以华为和小米为代表的国产手机，再次冲进这个战场。 华为想证明自己不仅是一款手机在热销。2014年，华为消费者BG（业务集群）的终端产品总出货量为1.38亿部，同比增长7.8%，其中智能手机出货量超过7500万部，同比增长45%。销售收入也首次突破百亿美元，达到122亿美元。而且，华为入选了Interbrand Top 100榜单，这是内陆品牌首次登上全球最佳品牌排行榜，意味着品牌获得中高端市场的认可。此前登上这一榜单的是来自台湾的HTC。 此时，距离华为宣布要面向终端消费者制造并销售手机，已有4年时间—这是手机步入智能时代跌宕起伏的4年。 就在2011年第三季度，三星取代苹果成为全球最大的智能手机生产商，几款明星机型征服了全球消费者，它对全产业链的把控能力在安卓阵营中尤其为人称道。但近期，三星电子发布2014年第四季度财报，移动部门已连续5个季度出现业绩下滑，而苹果公布截至2014年12月27日新款手机iPhone 6、iPhone 6 Plus的销量达到7450万部，再次刷新全球纪录。 在苹果出货量逐渐追上三星的过程中，上一代手机领导品牌诺基亚和摩托罗拉彻底出局—后者被联想收购，在2015年年初重新推出Moto手机，创业公司小米几乎长成了一家估值450亿元的“大公司”。 国产手机冲进智能手机的主战场。和上一次同质化的竞争不同，小米和华为代表了两种新的发展路径：小米在品牌营销上将互联网优势运用到极致，本不具备终端消费业务基因的通信设备制造商华为，从另一条路上跌跌撞撞走来—在冲进中高端市场之前，华为灰头土脸的工程师们以及他们激进的CEO余承东，在互联网的舆论环境中，没少被非议。 Mate7头3个月的销量是200多万台，由于业绩不错，今年1月，华为终端第一次独立召开了新闻发布会。 考虑到产能捉襟见肘，开发布会的同期，华为仍在经受着产量、渠道和价格之间紧张的博弈，这是一款“成功的中高端手机”的必经之路。华为对此没什么经验。 “我之前预测，整个产品的生命周期内估计也就200万台左右。”Mate7产品经理李小龙对《第一财经周刊》说。他经历了从P1开始的华为终端，产品在生命周期内一般会达到几十万台的销量，最好的成绩也就是100多万台。 2014年春节，李小龙带着Mate7的工程机奔波于不同国家做推销，面对的是一个“买方市场”。他不断介绍这款新品的优点，劝说分销商们多订货，后者报上来的订货量是预估产量的重要指标。李小龙并没有得到惊喜，但也在意料之中。 “应该能够卖得好，但还是不敢多订。”金鑫是国内较大的手机分销商迪信通的总裁，在那个时候也拿到了Mate7工程机试用。他觉得品质的确不错，但下单量还是要根据华为以往的P6、P7等产品的销售情况来确定。不可避免地，Mate7后来的热销让他后悔。 出乎他意料的是，在Mate7缺货的情况下，P7等产品开始热销，在2014年年底的统计数据中，华为出货量在迪信通各品牌出货量中排名第一。 “生产线缺工人我也可以帮你找人。”面对产能不足的情况，李小龙有些沉不住气了，他向生产商的供应商提要求，相当于越过两级去做职责范围之外的事情，“哪个环节出了问题我可以帮你。” 李小龙在华为正式的职称叫“SPDT经理”，不仅负责研发，也要统筹销售、采购、供应、服务等业务。在2014年年底，李小龙最重要的事情之一就是解决Mate7的产能问题。 一款手机的生产从来都不是孤立的，一次生产过程有四五个关键节点，以及无数个支点。华为向生产商下订单，生产商需要联系自己的手机屏幕供应商，手机屏幕商再去联系背光板、滤光片、玻璃、IC等更上游的供应商。这意味着，一款手机从下订单到走下生产线，通常要耗费3到5个月的时间。 智能手机的迭代速度较之前已大为缩短，在加速的商业世界，智能手机的姿态近乎“飞蛾扑火”。 短期热销不代表能够长期走俏，余承东和李小龙不知道Mate7到底能卖多少。华为不是小米或锤子那样的互联网厂商，可以借助互联网较为精准地预估未来销量，并提前完成销售。从传统产业而来的华为，线下零售渠道蔓延至三四线城市，不敢贸然增加产量。 有的供应商比华为胆子大。华为Mate7在机身后采用指纹解锁，解锁时长短于iPhone，成为一个技术卖点。而完成指纹解锁的芯片由30层微晶片像盖高楼那样叠加构成，每一层晶片“叠加”周期为两天，30层的周期就是60天，整个成品周期在90天以上。为华为生产这款芯片的是瑞典的FPC（Finger Print Company），它在接到华为的订单后，自作主张将产量翻倍—假如这款手机没有热销，就可能造成一笔严重的滞销库存。 “我们是有点偏保守，但行业是有风险的。”余承东向《第一财经周刊》表示。不像大多数消费品公司向外界传递的是时尚轻快的形象，华为一直以来是以“低质量”标签的中国制造商身份与思科这种老牌技术巨头竞争，焦虑感几乎是天生的。即便是做到了行业第一的位置，CEO任正非常常谈及的也是企业如何“活下去”的话题。 不难理解，尽管华为努力在消费者业务上塑造轻快的新形象，但在内部经营管理上摆脱不了母公司的保守和焦虑感。 它生怕被库存压垮。一个海外手机生产商和华为讨论过的案例增加了华为的警惕。2002年左右，中国冒出了波导、科健及TCL等一批迅猛生长的手机生产商，当这家海外公司寻找应对策略时，这批中国公司突然死掉了，几乎都是在2000万部出货量这个节点上崩盘。 这批国产厂商在产品热销时盲目增加产量，但却遭遇了市场突变。“于是它们把损失转移到渠道，渠道开始不满意，把坏的认知转移给消费者，消费者更加不埋单了。”负责营销的副总裁邵洋更擅长讲故事，他用这个故事来解释华为的保守。 给Mate7增加多少产量是个进退两难的问题，也变成了对华为终端业务战略的考验。余承东说，消费者加价购买手机是市场经济的结果，但他们也担心过剩的产量会导致价格跌下3000元这条中高档手机的生死线—产量与价格紧密相连。 华为对价格崩盘并不陌生。2012年，华为发布了定价为2999元的中高端手机P1，通过天音等代理商销售。由于当时华为的产品质量和口碑都支撑不起3000元的高价，对渠道也缺乏管控力，渠道商降价销售，P1的价格很快跌至2000元以下。 每次产品定价都让李小龙纠结不已，“对大部分国产厂家来说，定价都是一个非常痛苦的问题，要保证热销，还要不亏损，定价的范围非常小。” 但他还是提心吊胆地把Mate7定在了3000元以上，“在Mate7之前，从来没有一款国产手机在3000元以上的，哪怕只比2999元多1元钱，销量都没能够超出50万，都是卖得非常非常惨淡的。”这个大胆的决策，需要相应的渠道管控能力才能支撑。 在迪信通总裁金鑫看来，华为这几年的渠道管控能力有了较大提升。“手机行业有个现象，但凡互联网首发的产品，很容易被降价，因为互联网渠道商不太遵守价格协议。”Mate7采取的是线下首发，对互联网分销商有更严格的价格协议—包括随意降价将被撤销销售资格等，这让传统分销商在线下也更好销售了，也是这款产品价格能够企稳的原因之一。 “相比华为以前为运营商生产手机，公开渠道变化更加莫测，但客户更有价值，因为他们是有自主选择能力的。”华为能在这么短时间内抓住这些客户，金鑫认为并不容易，虽然国产手机生产商OPPO和vivo都有3000元以上的产品在销售，但华为是一个更年轻，经验并不丰富的手机生产商。其最新公布的财报显示，华为终端50%以上收入是来自全球零售市场。 Mate7的成功给了李小龙更大的信心，他尝试变得更乐观。“今天早上我刚看到一句话，任何的测量都会改变被测量的对象，”李小龙说，一般手机产量预估还会根据整个市场情况来定，“国内售价2500至4000元的手机，1个月销量大概400万台，市场空间就这么多。我们就会计算我们能占多少份额，最多能销售多少，但实际上往往结果并不是这样的，当你做一款非常好的产品的时候，你改变了生态环境。” 手机越来越像时尚行业，瞬息万变，难以把控，但也需要自由。 李小龙争取到了一定的自由，以至于Mate7“更多的是给我自己设计的一款产品，”李小龙说，“迁就别人的产品通常都是失败的。” 在Mate7之前，华为的产品多是在满足客户要求或在赶进度—这是传统电信设备制造商熟悉的研发思路。 “P1追求极致的美，这不是我的追求，至少我所在的用户群可能更多是讲究性能、好用，我们不会因为它非常美而接受其他方面有折扣，”李小龙说，“我们是传统的工科男，会做非常理性的选择。” 更多的李小龙们需要便于收发工作邮件的大屏幕，较长续航能力，而不是随身携带充电宝。“像我们这样频繁出差的人，带着充电宝你知道多麻烦吗？每次过机场安检我都把充电宝给扔了。”余承东说起大部分手机较短的续航能力时，一如他在微博上偶尔表现出的鲁莽，不屑一顾。 除此之外，为了信息保密，华为还要求每个人必须给手机设密码，为了解决自己每天频繁输密码的问题，李小龙特地在Mate7上采用了指纹解锁。不像苹果等手机需要先触碰电源按钮，然后才能进行指纹解锁，Mate7通过指纹解锁就能点亮屏幕，“直到现在为止，这个设计还没有其他厂家能实现”，李小龙说。 从上一款旗舰产品P1到Mate7，间隔了两年时间，让李小龙有足够多的时间去准备，对他来说，Mate7的研发是个较为放松、舒适的过程。 P1研发是他最艰难的时刻，这是他和团队第一次研发高端手机。2012年，他从华为功能机研发部门调来研发P1，“一款功能机产品大概会运用十几个以前从来没用过的新器件，但做P1的时候，这个数量上升到五六十个，”李小龙说，“压力非常大，这个团队以前从来没做过这么复杂的东西，基本上千疮百孔，到处都是漏洞。” 两年时间，除了团队能力的磨合，技术也在这个过程中变得成熟。 华为在P1中第一次使用自己的海思芯片。因为技术落后，当时的芯片采用是台积电的40纳米工艺，比它稍微晚一点的芯片都已经用上了28纳米工艺，由此伴随的是严重的功耗和发热问题，“消费者说我们华为在用一颗千年祖传的芯片K3V2，冬天可以当暖手宝。”李小龙并不避讳当时的失败。接下来的一两年里，他们花了很大力气去解决功耗问题。 使用自产芯片的优势是逐渐显现出来的。海思芯片目前支持300M的高速下载，而主流厂商高通当前也只能支持到150M，假设不投入芯片生产，华为大概1年后才能提供类似性能的产品—那就意味着以技术为卖点的Mate7可能错过4G元年。2014年，4G真正开始普及，其网络环境对手机体验有更高的要求，比如更多的视频内容及更高的下载速度，海思芯片解决了这样的问题。 大屏幕要求的续航能力一直是华为擅长的，对天线的要求也更高。提及这点时，邵洋喜欢拿Mate7和iPhone 6 Plus做比较，“iPhone 6 Plus背后这两根线就是它们的天线，这意味着它们需要两根，而我们用一根就完成了，我们是做无线出身的。”邵洋说他们拿到iPhone 6之后就拆了机，他们认为华为更胜一筹。 就这样，在“工科男”的技术导向下，Mate7成为一款“男性”手机。根据华为透露的数据，在它的高端产品中，男女用户比例是7比3，而在果粉中，男女比例较为均衡。 Mate7从某一个消费群闯进中高端市场，它自身也带着华为工程师文化的强烈印记。 李小龙是70后，和华为大多数工程师一样，话少，回答问题都颇具辩证性，与余承东说话直爽，不厌其烦论证举例的性格不同，但这并不影响两人成为很好的合作伙伴。刚开始做手机时，余承东能够帮李小龙抵挡住来自外界的压力，而现在，余承东愿意和他事无巨细地做沟通，“他是一个精力旺盛的人，非常喜欢去琢磨细节。”李小龙说。 这当然也意味着激烈的冲突。余承东希望Mate7能增加颜色，但这需要从后端供应商到前端渠道都进行调整。比如在指纹芯片上，颜色的调整意味着增加3个月的生产周期，最后李小龙说服了余承东，坚持了最先定下的黑白金3种颜色。 现在，工科男团队已经准备好2015年一整年的产品，李小龙并不排除价格还会向上攀升。“华为以前做产品是先设定好价格目标，根据这个价格目标倒推成本，然后分解你能买多少钱的屏、多少钱的电池、多少钱的外观结构件、多少钱的射频处理器等，再来设计，”李小龙说，“Mate7是为我自己做的产品，我一直在想，我愿意为增加的指纹功能付多少钱？” Mate7目前取得的成绩令人注意到华为2014年做出了精减产品线的动作，以及4年前确定的进入高端市场的策略。 无论汽车业，还是服装业，以“中国制造”着称的本土公司大多会在规模扩大后，遭遇品牌提升乏力的窘境。一开始，华为并没打算挑战这层天花板。 2013年，联想和摩托罗拉出货数据还未合并，华为以5200万台智能手机的销量，稳居全球智能手机出货量第三。但就在这种喜讯下，一个叫“NPS”的数值给了华为重重一击。这个数值代表使用过华为产品的人对它的推荐程度，8、9、10分档代表愿意推荐给别人，1到4分代表消费者认为手机很差，再也不会用，“华为的指标是负的24%，”邵洋说，这意味着大部分人在给华为手机负面评价，多于给产品好评的人，“后来我们分析，这是因为大量售价60美元的低端机造成的。” 2014年年初，华为砍掉了80%的低端产品线。 实际上，在余承东强硬的治理下，华为这4年一直在推进高端策略。早在2011年，华为在三亚召开了一场名为“三亚会议”的内部高层会议，确定了减少运营商定制服务，要做消费者品牌业务的策略；从2012年到2013年，华为在欧洲的运营商定制机合作伙伴从15家骤降至1家。很多运营商都是华为花费大量精力争取来的，这种大刀阔斧的改革引起了极大争议，很多人甚至断言华为手机“快死了”。 撇开运营商意味着华为需要让产品进入开放的零售市场—这是华为原本不擅长的领域。华为花了一两年时间去学习。 以德国市场为例，2013年华为智能机在当地占据4.8%的市场份额。在公开市场的手机销售中，5%的市场份额是一条重要指标，在5%以下时，厂商的销售人员需要挨个去推销产品，但超过5%，渠道商会主动要求上架热销的产品。到了2014年，华为当地的团队明显感觉到轻松很多。 那些学会了经营公开市场的国家，华为产品的销量以几何倍数增长。2014年，华为在拉美和中东实现了3到6倍的增长，尤其是在中东地区，当地较高的经济富裕程度使出货产品集中在中高端。 根据华为提供的数据，在全球市场7500万部的出货量中，中高端手机占据18%份额，同比增长50%。 相应地，那组刺激华为高管的NPS数据有了明显变化：由原来的-24％转为+43%，位居业界第三位。 但和苹果甚至小米相比，华为手机仍然不那么“洋气”，也不怎么时尚。工程师气质渗透到手机的各个细节。余承东也像大多数华为工程师一样，被外界指为“土”，甚至是有点“轴”。2013年6月，华为在英国伦敦发布其最新的旗舰手机Ascend P6，余承东坚持用他中国式口音浓重但流利的英语完成了演讲。 对于余承东个人而言，这首先是个长期的“压力”游戏。“我常常有要放弃的感觉，觉得快坚持不下去了，但还是坚持下来了。”当被问及这几年最艰难的时刻时，余承东低头迟疑了一会儿回答说，以华为经营了二十余年B2B业务的能力去做消费者业务，在企业内部获得支持并不容易，同时，由于是面向消费者业务，他需要面对媒体和公众，招致的外界非议也不少。 并不是所有人都能适应华为这种运作方式。2013年，华为曾将赵科林招至靡下，任命他为华为终端高级副总裁，负责华为终端全球销售业务，尤其是公开市场渠道。赵科林1992年就加入诺基亚，一直到2012年6月离职，精通中文和中国市场，但入职华为不到1年，就跳槽加盟联想。 华为终端抹不去母公司的印记，也无法摆脱中国制造的标签。2012年邵洋被调至终端业务群负责市场营销，他不知道手机该不该沿袭“华为”二字，他也想知道在海外是否该回避“中国制造”的身份。 他飞往伦敦，向品牌咨询公司Interbrand请教。Interbrand首席执行官Jez Frampton给出的答案是应该叫“华为”，从而和母公司之间形成强烈的共同价值观—华为从民营公司成长起来，且从中国走向海外，具有一种坚韧的品性，华为需要把这种品性贯穿到终端产品中。 “任何一个品牌都带有明显的国家属性，美国的品牌就很霸气，法国的品牌就很浪漫，德国的品牌就很严谨。”Jez Frampton告诉邵洋，中国品牌应该以一些好的特质登上这个榜单，包括谦逊，和强韧的生长力。 华为用4年时间登上Interbrand Top 100榜单。同期，华为消费业务还另设子品牌“荣耀”，走互联网销售渠道，承载大部分低端市场需求。华为品牌在逐步推出中高端机型站稳脚跟时，也通过荣耀的互联网渠道增进了对消费者的了解。Mate7内置UI有了很大改善，正是得益于向荣耀学习。与此同时，荣耀的销售额在2014年增长了24倍。 邵洋对华为Mate7的热销有着自己的解读，他认为华为品牌主要面对商业精英和高收入稳定人群。这两个群体在品牌调研里表现出的强烈个性是“不被品牌控制”—他们更倾向于选择一个品质不错但不那么为大多数人所青睐的品牌。 华为不错的成绩促使更多厂商跨入中高端市场，包括一直与华为征战不休的小米。就在2015年1月，小米发布高价位产品Note，对此，余承东说：“它的定位是怎么发烧，怎么性价比，想往上走既不发烧了，也没性价比了，失去了一个企业的根本。” 邵洋说，经过几年积累，华为的研发、渠道以及服务各方面能力都在增强，就像动画片《七龙珠》里那样，集齐7颗龙珠就能实现一个愿望—“这个愿望是挑战三星和苹果”。 但是余承东认为，“目标是有的，但我们和三星苹果的差距还是很大，这我知道。” |
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