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【摘要】他们本应该是行业霸主，为何却一念作古？他们曾经看起来不可战胜，又被什么推向深渊？他们本有机会改变人类，什么样的时代会如此残酷？ | 科 | 技 | 杂 | 谈 | 中国通信行业第一自媒体 文 / 王峰，作者微信公众号：and（andcm1984） 他们本应该是行业霸主，为何却一念作古？他们曾经看起来不可战胜，又被什么推向深渊？他们本有机会改变人类，什么样的时代会如此残酷？ 【这些故事你不该遗忘】 IT企业融入ICT行业，是个渐进的过程，从行业主导者来看，基本遵循了10年一个霸主的变化进程。上世纪80年代的IBM依靠硬件称霸,90年代的微软依靠软件几乎垄断了行业，21世纪第一个十年Google通过信息搜索技术成为霸主，代表互联网2.0的Facebook依靠信息交互改变了人与人交往的方式，21世纪的第二个十年，也许是属于有能力汇聚全球信息的云技术企业的。 可以看到，随着信息化的进程，IT企业通过对信息技术的应用，逐渐进入通信业、电子信息产业、互联网、传媒业，属于主动的战略转型，强势进入。而反观代表CT行业的通信运营商，进入ICT领域是由于固网通信空间被四处挤压、企业进入发展的疲劳甚至是衰退期下的选择，严格说来属于危机转型或弱势转型。 在转型的先驱者中，既有诺基亚这样从木材加工厂成功转型到IT产业的公司，也有如AT&T般在转型过程中黯然落幕的百年老店。因此，作为通信运营商有必要客观地分析ICT企业转型成功与失败的案例，思考这些案例背后蕴含的商业逻辑。
一个大企业的成功往往需要很多因素，其中不可或缺的是准确的战略定位。随着ICT技术的不断发展，基于互联网的商业模式不断创新，如今往往几年之间就需要一个ICT企业做出准确的未来战略的判断。对于一个大企业来说，转型投入新的战略领域，耗资巨大，而一旦规划失策，丧失的机会成本往往会导致一个企业错过一个新的浪潮，甚至可能会被时代遗弃。 作为Web1.0时代的代表，雅虎天才的找到了互联网广告的商业模式，将开放、免费和盈利变成了可执行的行业规则。2005年，雅虎的业绩达到顶峰，其拥有世界上最大的用户群，是内容最好的门户网站，吸引了一流的品牌广告，其收入的主要来源靠传统的门户品牌广告和新兴的在线搜索广告。 此时，雅虎可以选择继续做大门户品牌广告市场，因为彼时该市场远远没有饱和，即使在今天首页广告页也供不应求；雅虎也可以选择将内容与Google的技术开展合作，共同开发搜索广告市场。但是雅虎没有选择把蛋糕做大，而是挑起了不必要的、毫无获胜希望的错位竞争，其收购了Overture，决定在搜索领域与新兴的Google拼一拼。但是在在线搜索领域，需要的不是媒体公司，是技术公司，而雅虎在技术优势、人才储备和经营模式上都落后于Google，战略的选择导致了其承担了不必要的风险，从而最终失败。在经历了资本市场抛弃、CEO坟墓、收购失败等一系列动荡后，营业额被2000年仅是其零头的Google，远远甩到后面。 图：雅虎与Google公司2000-2006年营业额与利润比较 如今错过的机会成本和丧失掉的资本市场信心，使得雅虎想转型回到原属的互联网媒体公司都不可能了。ICT企业一旦战略选择失败，没有踏上正确的浪潮，其失败的速度将比其兴起的速度更快。
多元化经营原本是一种积极的发展战略，被认为是公司主动增加市场或行业差异性的产品或产业的一种经营战略和成长方式，是公司成长到一定阶段的必然产物。 但是回顾整个ICT产业的发展史，多元化战略却变得危险而不可靠。与传统行业相比，ICT领域的制造成本占比较小，能够摆脱成本限制迅速扩张；信息产品生态链各单位之间紧密性非常强，容易形成高壁垒；用户需求较为单一。所以在ICT行业中，在一个领域没有实现绝对领先，就意味着随时将被淘汰，且随着不断加快的产业变革，使得多元化决策和经营难度成倍加大。这些都使得ICT产业中的多元化经营战略非常危险。 提起摩托罗拉品牌，相信第一批使用过无线电话的人都会认同,在那个年代摩托罗拉就是移动电话的代名词。实际上摩托罗拉不仅领导了第一代模拟信号的移动通信市场，在20世纪90年代，其在移动通信、数字信号处理（DSP）和计算机处理器（CPU）三个领域都是世界上技术最强的“选手”，如果能通吃三大市场，无疑将垄断整个ICT行业，即使能够保持其中一个的第一地位，也会是一个霸主公司。 但是很遗憾，它一个也没做好。在移动通信市场上，摩托罗拉很快被诺基亚取代，又被三星、LG等当时的手机公司抢走了不少市场；在数字信号处理器上（相当于手机的CPU）输给了老对手德州仪器；在计算机处理器上，败给了英特尔。这里面的原因有很多，但一个重要原因是，多元化经营使得决策难度大幅度提升，摩托罗拉的领导人无力驾驭这样一个庞大的公司，失去了专攻方向的摩托罗拉三线出击，结果在所有战线上同时溃败。
在一个成功的大企业中，各部门相互制约情况非常普遍，但原因并不是推诿责任，恰恰相反的是，很多情况是对本区域单元非常尽责。由于对于自身责任的过分热衷，多部门协同的结果演变成了话语权之争，偏离了公司利益最大化。一个新兴产品即使潜力巨大，但初始时的收入体量和主营业务收入是没法相比的，负责部门自然会边缘化，无法左右企业的发展方向。从短期看，对于各局部单元利益追求，选择无可厚非；但是从长期看，则可能是一种内耗，并在内耗中丧失了新领域发展的最佳时机。 上个世纪90年代，微软依靠其在操作系统上的垄断地位和无比雄厚的财力，占据了IT领域生态链的最上层，几乎形成了对产业链的绝对垄断。在当时的情况下，几乎无法想象有谁能够战胜或者挑战微软，十几年下来微软似乎也没有大的败绩，且吸金能力依然强劲。但是随着产业的升级，几次当时并不起眼的小失败，却让微软越来越远离产业主流。 微软兴起于个人微机的浪潮，由于操作系统吸金能力一直保持强劲，使得其他部门的尝试重视程度不够。最明显的例子是windowsNT代表的视窗派与IE部门代表的浏览器派之争。本来可以共同发展的部门，开展了内斗。结果是IE部门失败，IE浏览器从一个战略业务降为一个普通应用软件，IE部门从主管副总裁到员工大量离职，导致10年后MSN被雅虎阻击，随后又在与Google的竞争中落败，至今微软也始终被挡在互联网门外。到2012年，本来依靠系统绑定一度高达70%市场占有率的IE浏览器，首次被Google的Chrome超越，微软逐渐丧失了互联网入口平台。 图：2013年6月桌面浏览器使用率 同时，由于Windows及Office软件在企业级市场的丰厚利润，使得微软技术部门在个人产品开发上的能力一再退化。与诺基亚合作的WindowsPhone操作系统市场份额小的可怜，Xbox360的客厅娱乐中心争夺战也不占上风，几次技术尝试都没有获得成功。可以说，在依靠强大现金流平安度过1999年互联网泡沫的微软，没有乘胜追击进入互联网行业，反而进行裁员和重组的部门间内斗，才导致了今天的夕阳局面。
资本市场是一个社会的血液，ICT行业的蓬勃发展，与资本市场的支持是分不开的。但是在巨大的利益面前，资本市场的贪婪也是非常显著的。一个公司在进行战略决策的时候，往往会受制于资本市场的束缚，由于担心战略转型甚至自我革命般的产业升级会导致收入和利润的下降，没有达到资本市场的预期而被惩罚，很多新的技术与新的商业模式往往被产业主导企业扼杀。 但是当新的技术或者商业模式挣脱了市场的打压，真正成长起来后，将会颠覆原有的市场秩序，甚至行业巨头，从而深刻的改变行业状态。一个上市公司为了满足资本市场的预期，为了让业绩好看些，也经常会做出杀鸡取卵的短期行为，从而丧失了可持续发展的空间，当泡沫破掉的时候，衰退的速度会超出所有人的想象。 总有一些行业霸主，代表了一个时代的行业标准，在当时被大众认为是无法超越的。讽刺的是，最终他们也没有被超越，只是被彻底的替代了。被遗弃的原因很大程度上并不是他们没有发现可替代技术或产品的出现，而是由于资本市场的束缚，使得其无法放弃稳定的现金流，去实现自我革命。 发明了数码相机的柯达公司，眷恋于胶卷市场的高额利润，最终死于数码相机之手。曾占领了75%市场份额的IBM-PC曾获誉20世纪最伟大的产品，第一年的营业额就达到两亿美元，但是由于在IBM公司只占其当年营业额的1%，利润还不如谈下一个大合同，导致个人PC市场被IBM内部极度轻视。其结果不仅是IBM将个人电脑时代的领导者拱手让给了微软和英特尔，更为严重的是随着个人电脑性能的提升，极大的冲击了IBM的大型商用机市场，导致IBM大规模亏损并严重裁员，一度濒临破产的边缘。
ICT领域有很多例子表明，一家进入成熟期的公司，很难在新的领域获得成功，一个可能的原因就是“企业基因”。一个特别成功的大公司它的企业文化、商业模式、行为方式、战略定位等，一定已经被优化的非常适应这个市场。这些使得该公司成功的内在因素会渐渐地深入植入该公司，可以说成为了这家公司的基因。而由于ICT产业的技术革命，导致在传统行业数十年甚至上百年才会遇到的产业革命，在ICT产业十几年甚至更短时间就会发生，这对大企业转型速度和质量提出了更高的要求。有时这个选择来的过于简单而残酷。重生，或者被淘汰。 从乔布斯在自家车库中组装了AppleⅠ，到推动个人电脑的Mac，再到改变移动互联网的iPhone，苹果公司实际是一个硬件公司。从其每一次战略选择，都能看得出其对硬件的迷恋，苹果公司的几次起落转折也与其硬件基因密不可分。 苹果公司的第一次兴起，是依靠麦金托什电脑漂亮而小巧的外观、艺术感十足的图形化界面推动了电脑个人化，成功于乔布斯对于硬件体验近乎疯狂的痴迷。但其迅速衰落，是由于封闭的硬件基因败给了开发的软件与平台开发。硬件基因使得苹果试图控制整个生产链，而微软在技术上毫无优势的情况下，将操作系统近乎免费的价格提供给其他PC制造商，培养软件商，以软件为龙头，带领整个产业联盟发动了一场“人民战争”，赢得了PC产业最终的胜利。 15年后，苹果的第二次兴起，依然依靠乔布斯对于硬件近乎完美的艺术追求，打造了iPod、iPhone、iPad、iMac的新帝国,终于实现了以硬件为入口，带动软件销售（AppStore），把产业链从头吃到尾的商业模式，苹果的硬件基因丝毫没有改变。历史总是惊人的相似，苹果的硬件基因遇到了新的敌人--—Google。Google的盈利模式就是赢取用户，再在搜索领域赚钱，比微软更加可怕是，Google的操作系统Android是完全免费的。以下一组数据颇值玩味，截止2014年第二季度，GooglePlay的应用下载量比iOSAppStore高60%，用户差距进一步拉大，而iOSAppStore的收入高于GooglePlay40%，收入距离不断缩小。苹果似乎在重复过往的老路，硬件的封闭性保证了利润的最大化，但在成长性上却输掉了市场。 图：iOS App Store与Google Play的对比图 短期来看苹果依靠乔布斯遗留下的财富，还能与Android联盟打个平手，但是难以改变的硬件基因，使其很难取得这场战争的最终胜利。
一个行业领先的大企业，通常会在一段时间内引领行业走势，并汇聚了一群有梦想、有技术、有远见的行业精英或技术专家。他们通过自己的观察和视野，准确的预测到了行业未来的发展态势，甚至创造了引领未来的产品或商业模式。但是由于种种上文我们提到过的，或是更加隐性的原因，使得这些准确的战略布局与战略性产品没有得到有效执行落地。时光流转，当年的战略设想已经成为行业标准并被替代者所实现时，回头再看,令人唏嘘不已。 诺基亚究竟做错了什么？这个著名企业引发的著名问题有很多解答。直观来看诺基亚进入智能机领域过晚、轻视了软件的重要性；深入的观点认为其轻信微软放弃核心技术、缺乏有领导力的远见。但事实也许并非如此. 20年前诺基亚就有移动互联网概念，认为手机就是将网络放在口袋里的产品；1996年，诺基亚就推出了智能手机甚至App的概念，比苹果的iPhone早了10年以上；2004年，诺基亚内部就开发出了触控技术；2007年，诺基亚率先在全球推出应用服务平台OVI，比苹果的App Store早了1年时间。 可以说诺基亚在战略眼光和技术能力上，是准确而超前的。问题出在，他的领导人似乎从来不相信这些，公司上下也从来没有试图强力践行当年的战略布局，虽然现在看起来那么的正确。尽管诺基亚率先推出智能手机概念，但内部却固守Symbian系统，MeeGo至少迟了两年推出；尽管很早就拥有了触控技术，但执行上却抓住键盘不放，不肯接受触屏的大势；尽管率先推出OVI，但执行上对于软件的作用非常轻视，操作系统的限制、软件的不兼容、落后的互联网服务，都使得OVI成为了失败的尝试。在固执与保守中，诺基亚开始了旷日持久且看不到尽头的衰退。 【启示】
对于ICT行业来说，技术在爆炸式的发展，商业模式的创新时刻在被探索，当二者遇到一起时，就将迎来一场影响深刻的行业革命浪潮，而一个浪潮的到来通常是颠覆性的。身处其中，只有用开放的心态，寻求踏浪潮前行，才是唯一屹立不倒的方式。 浪潮的特征也很明显，就是人们的时间在哪，流量在哪，信息汇聚在哪，真正的浪潮就在哪。面对浪潮，有很多企业也已经做出了很好的转型尝试，比如新浪从web1.0的门户媒体向博客和微博的转型，腾讯从PC端上的通讯公司向Qzone和微信的转型。从这些例子可以看出，很多革命也许并不是以颠覆现有模式为结束的，懂的利用好浪潮，将是实现企业的一次自我升级和成功进化的巨大机会。
主营业务对于领先的ICT企业来说，通常意味着成规模的基础设施与重资产运作经验、用户规模与大数据资源、线下渠道与客服支撑能力、服务的可靠性和信息安全优势以及较为稳定的现金流。在产业变革中，实现成功转型需要大量的资源投入和成本支出，稳定的主营业务支持显得弥足珍贵。只有聚焦主营业务，进一步开放、整合和拓展相关基础业务，才能为成功转型打下基础。 对于来自新浪潮的挑战，被动的在新兴领域开战也许并不是明智的选择。聚焦自身优势，善于将优势业务的效应发挥到最大化，带动公司整体转型，避其锋芒，以己之长攻彼之短，才能做到攻守得当，进退舍得之道存乎于心。
经过长期的发展，经历成功的辉煌，一个成功的企业变得组织庞大，机构臃肿，人员奋斗精神下降，这些都是正常的商业规律。当企业面临转型时，组织体制上的改革和运营机制上的创新一定是第一位的。而无论是组织架构变革还是创新文化培育，核心目标都是激发人的能动性，主要手段都是激励机制的建立，最佳的解决利器就是市场化结算与独立运作。对于一个转型的大企业来说，只有在机制体制上松绑对人的束缚，在内部创新上遵守市场化的激励方式，才能焕发出新的活力，取得转型发展的最佳内部动力。
互联网时代是一个快速变化的时代，未知远远大于已知。这就要求ICT企业拥有能够在纷繁变化之中辨明方向的超凡能力，否则一步走错就会断送发展未来。但是，这仅仅是ICT企业转型的第一步，更艰巨的挑战在于实施。很多大公司往往受制于企业文化、内部机制、利益冲突等多种因素在转型实施过程中举步维艰，失败的案例比比皆是。因此，此时的企业更需要树立一种坚定不移的信心，建立强大的执行能力，将公司转型既定的方针、措施一一落实，才有可能保证企业走向成功。
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