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企业战略和财务战略

2015-02-14  misanwang

第一章 企业战略与财务战略

 

  1.企业战略与财务战略
  2.企业投融资决策与集团资金管理
  3.企业预算管理与业绩评价
  5.企业成本管理
  6.企业并购
  特点:
  1.内容增加
  2.难度增加
  学习建议
  1.保证学习时间
  2.基础班阶段立足于理解教材内容(思考)
  3.课后要进行内容总结(思维导图)并做题
  4.要定期进行一次全面复习
  【思考】
  1.财务管理目标是什么?
  【答案】企业价值最大化(或股东财富最大化)
  2.企业价值如何计算?
  【答案】未来现金流量的现值
  
  思考:如果某企业发行债券,利率为5%,你会购买吗?
  价值是未来现金流量的现值
  折现率(投资人要求的报酬率)与现金流量的风险同方向变化
  三年的发展靠机遇,十年的发展靠战略
  【思维导图】
  

第一节 战略管理概述


  
  

  一、战略与战略管理的内涵
  
(一)战略的内涵

战略

战略一词来源于军事,逐渐被引申至政治和经济领域,其涵义演变为泛指统领性、全局性、左右胜败的谋略、方案和对策。


战略特征

全局性。必须从企业全局的角度出发,确定企业发展的远景目标和行动纲领。
长远性。战略的着眼点是企业的未来,是为了谋求企业的长远发展和长远利益。
纲领性。战略是一种概括性和指导性的规定,是企业行动的纲领。
客观性。战略的建立必须是建立在对内外环境客观分析的基础上。
竞争性。战略的一个重要目的就是要在竞争中战胜对手,赢得市场和顾客。
风险性。战略着眼于未来,但未来充满不确定性。

  动作分级动作研究标准操作程序定额有差别的计件工资制
  (二)战略管理的内涵

战略管理

企业战略管理是在分析企业内外部环境的基础上,确定和选择达到企业目标的有效战略,并将战略付诸实施、进行控制和评价的一个动态管理过程。

战略管理特征

企业战略管理是关于企业整体的管理
企业战略管理需要管理和改变企业与外部的关系
企业战略管理具有很大的不确定性和模糊性
企业战略管理涉及企业的变革

  (三)战略管理的要素、体系与过程
  1.战略管理的要素

产品与市场

企业战略管理首先要确定企业的产品与市场领域,不仅要确定企业现在要做什么,而且要考虑企业将来应该做什么

成长方向

在明确产品与市场领域的基础上,企业经营活动应向什么方向发展成为第二个战略管理要素。如是在现有产品市场进行扩张,还是开发新产品?是在新的市场开发现有产品,还是在新的市场开发新的产品?

竞争优势

明确企业在产品与市场领域成长发展中的优势与条件,既要正确认识企业的竞争优势,还要充分利用企业的竞争优势

协同效应

企业应在从现有产品与市场领域向新的产品与市场领域拓展时取得1+1>25-3>2的效果。协同效应可表现在各个方面,如投资协同效应、管理协同效应,生产协同效应、技术协同效应,等等

  
  

产品与市场

企业战略管理首先要确定企业的产品与市场领域,不仅要确定企业现在要做什么,而且要考虑企业将来应该做什么

成长方向

在明确产品与市场领域的基础上,企业经营活动应向什么方向发展成为第二个战略管理要素。如是在现有产品市场进行扩张,还是开发新产品?是在新的市场开发现有产品,还是在新的市场开发新的产品?

竞争优势

明确企业在产品与市场领域成长发展中的优势与条件,既要正确认识企业的竞争优势,还要充分利用企业的竞争优势

协同效应

企业应在从现有产品与市场领域向新的产品与市场领域拓展时取得1+1>25-3>2的效果。协同效应可表现在各个方面,如投资协同效应、管理协同效应,生产协同效应、技术协同效应,等等

  2.战略管理体系
  企业战略管理体系是由公司战略,事业部战略和职能战略三个层次构成的。
  
  
  
【案例】甲集团是国内大型粮油集团公司,近年来致力于从田间到餐桌的产业链建设,2008年收购了以非油炸方式生产健康牌方便面的乙公司,并全面更换了乙公司的管理团队。2009健康牌方便面市场份额下降,为了从竞争激烈的方便面市场上重新赢得原有市场份额,2010年初需要制定方便面竞争战略。
  要求:判断该竞争战略属于企业战略管理体系中的公司战略、经营战略还是职能战略?

  [答疑编号6177010201:针对该题提问]

 

 

 

『正确答案』该竞争战略属于战略管理体系中的经营战略。

 


  【案例】某公司的战略规划书中写道:经过5年的发展,本公司应当达到如下目标:销售总收入25亿元,净利润2亿元,跻身行业第一梯队。其中,三大业务的目标分别是:A业务实现销售收入13亿元,净利润1.1亿元;B业务实现收入7亿元,净利润5000万元;C业务实现收入5亿元,净利润4000万元。该公司战略规划书的这段内容属于企业战略管理体系中的公司战略、经营战略还是职能战略?

  [答疑编号6177010202:针对该题提问]

 

 

 

『正确答案』属于战略管理体系中公司战略。

 


  3.战略管理过程
  
  (四)企业愿景、使命和战略目标
  战略管理的第一步是确定企业的愿景,在此基础上明确公司的使命,然后形成公司的战略目标。
  
  战略目标反映企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平,如业绩水平、发展速度等。与企业使命不同的是,
战略目标要有具体的数量特征与时间界限。
  战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点,是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准。
  
【确定战略目标的SMART原则】
  (1SSpecific——具体——不含糊
  (2MMeasurable——可计量——可以量化
  (3AAttainable——可行——可以达到
  (4RRelevant——相关——与使命一致
  (5TTime-bounded——定时——有完成期限
  
【案例】甲公司董事会在审议总经理团队提出的未来三年目标时,对于其中的一个目标——“两年内使员工客户意识有很大提高提出了异议。
  要求:从确定战略目标的SMART角度分析董事会对该目标提出异议的原因,你认为应如何修改该目标?

  [答疑编号6177010203:针对该题提问]

 

 

 

『正确答案』该目标不符合SMART原则中的目标要具体原则,太过含糊,不便于衡量和评价。应当引入能够反映客户意识的指标,比如客户投诉率或客户满意度等,并需要指出具体的指标变动情况,比如三年内将客户投诉率由3%降为1.5%”等。

 


  二、战略分析
  
  
  (一)外部环境分析
  1.宏观环境分析(PEST分析)
  目的:确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素,预测这些关键因素未来的变化,以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。
  (1)政治与法律环境因素
  (2)经济环境因素
  (3)社会和文化环境因素
  (4)技术环境
  【案例】某国际快餐连锁公司宣布在中东开设连锁店,经过对宏观环境的分析,该公司决定在该地区只出售牛肉汉堡、鸡肉汉堡和鱼肉汉堡,不出售猪肉汉堡。
  要求:指出宏观环境分析中需要考虑的关键因素有哪些?该公司的决定是基于对于哪一个因素的考虑?

  [答疑编号6177010301:针对该题提问]

 

 

 

  『正确答案』
  宏观环境分析中关键因素包括:政治和法律因素、经济因素、社会和文化因素和技术因素。
  该公司的决定是基于对社会和文化因素的考虑。

 


  【例1-1】甲公司一家世界排名前十位的氧化铝生产企业之一。在2008年甲公司已经联合另外一个公司收购乙公司的12%的股份。经过与乙会司的接触,甲公司认为,并购乙公司符合其长远发展目标,因为乙公司是全球最大的资源开采和矿产品供应商之一,而且也是世界三大铁矿石供应商之一,其业务在甲公司所在国发展迅速。
  20115月,甲公司认为收购乙公司的时机已经成熟。因而向乙公司的股东发出收购要约,将通过建立合资公司和认购可转换债券向乙公司投资215亿美元,转股之后,甲公司在乙公司的持股比例将升至21%,在这之前甲公司与乙公司的交易需获得以澳大利亚财政部为首组成的外国投资审查委员会最终审批。
  6月,澳洲外商投资审核委员会公布,就甲公司并购乙公司的审查时间再延长90天。尽管没有进一步的表态,但是澳洲官方对该交易的谨慎无疑在升级。此时全球铝价处于大幅下跌状态,跌幅已超过5%;同时,甲公司在之前高价收购的海外矿山因收支不平也存在一定业绩隐患。
  要求:(1)甲公司作出收购乙公司的决策时,应当特别考虑的政治环境因素是什么?该因素可能会给甲公司带来何种风险?应当采取的主要措施有哪些?
  (2)除了政治环境因素以外,该并购决策还需要考虑当前经济环境因素有哪些?

  [答疑编号6177010302:针对该题提问]

 

 

 

  『正确答案』
  (1应当特别考虑的政治环境因素是政府的干预,即澳大利亚政府相关监管部门表示要密切关注甲公司收购乙公司事宜,可能会受到政府干预,导致收购失败。
  甲会司收购乙公司可能存在政治风险。这种政治风险主要表现为:a)政府干预风险,企业进行并购很可能令当地政府认为会影响当地居民的工作机会、攫取当地经济资源等而进行干预;b)所有权风险,企业或其资产可能被国家没收;c)经营风险,即企业可能需要让本地企业参与项目,而本地投资者亦可能须拥有受担保的最低持股权;d)转移风险,企业可能会受限于转移资金或返回利润的能力。
  甲企业可以采取的主要措施有:首先,在收购乙公司前应先进行详细的风险评估;其次,可选择与其他企业共同参股、执行项目以分散风险;再次,可以向本国政府寻求政治支持;最后,可选择与当地企业合作以提高项目的可承接性并寻求政治支持。
  (2)除了政治环境因素以外,甲公司收购乙公司还要考虑当前的经济环境因素:由于甲公司在收购之前已经进行了其他高额并购,财务状态并不理想,此时再进行大手笔并购,会给企业在资金周转带来一定压力;全球铝价处于低迷状态,收购后对于甲公司的经营业绩可能会存在负面影响。

 


  2.行业环境分析(五力模型)
  目的:分析行业的盈利能力和盈利潜力。
  
  (1)行业竞争程度分析
  现有企业竞争程度分析

关系

竞争程度越高,盈利水平越低

影响因素

行业增长速度

增长速度越快,竞争越弱;增长越慢,竞争越强。

行业集中程度

集中度高,竞争度低。

差异程度与替代成本

产品差异程度越大,竞争程度越低。
替代成本(转换成本)低,竞争程度高。

规模经济

具有规模经济行业,竞争比较激烈。

退出成本

退出成本高,竞争激烈。

  新加入企业竞争威胁分析

关系

进入壁垒越低,竞争越激烈,盈利能力越低

影响因素

规模经济因素

规模经济程度越高,新企业进入难度越大。

先进入优势因素

行业标准和规则制定偏向于现有企业;现有企业通常具有成本优势。

销售网与关系网因素

现有企业销售网和关系网的规模与程度,将影响新企业进入的难易程度。

法律限制因素

许多行业对新进入企业在法律上有所规定和限制,如许可证、专利权等。

  替代产品或服务威胁分析
  替代产品多——竞争程度高
  替代产品少——竞争程度低
  消费者在选择替代产品或服务时,通常考虑产品或服务的效用和价格两个因素,如果替代品效用相同或相似,价格竞争就会激烈。
  (2)市场议价能力分析
  供应商议价能力分析

供应商数量

数量少,供应商的议价能力强。

供应商的重要程度

如果供应商的产品是企业产品的核心部件,而替代产品少,则供应商的议价能力强。

单个供应商的供应量

单个供应商的供应量越大,往往对企业的影响与制约程度越大,其议价能力也越强。

  【网络恶搞银行简称】
  招商银行--CMBC--"存吗?不存?"
  中国工商银行--ICBC--"爱存不存!"
  客户的议价能力分析
  影响因素很多,如替代成本、产品差异、成本和质量的重要性、客户数量等。归纳起来主要体现在两个方面:
  第一,价格敏感程度。价格敏感程度取决于产品差别程度及替代成本水平。产品差别越小,替代成本越低,价格敏感度越高,客户的议价能力越强。
  第二,相对议价能力。价格敏感程度虽然会对价格产生影响,但实际价格取决于客户相对议价能力。比如单个客户的购买量,可供选择的替代产品的数量等。
  【案例】启航有限公司成立于200112月,主要利用互联网为国内资本市场提供金融信息服务,主要产品有:网上行情交易系统、深度分析系统(Level—2)、手机金融信息等,并拥有启航金融服务网综合性的金融信息门户网站。200512月末,启航有限公司整体变更为股份有限公司——启航股份有限公司 (以下简称启航公司),股本为2400万元。
  启航公司所处行业属于互联网金融信息服务行业,通过互联网和移动通信网络向用户提供股票、基金、债券等有价证券相关信息服务,采用法律约束、行政管理和行业自律相结合的监管模式,分别由工信部、中国证监会、新闻出版总署、国务院新闻办公室、文化部等部门负责许可审批和监督。
  该行业是知识密集型行业,企业需要有强大的技术研发能力,能够建立和维护全国性高速、大信息量的实时行情信息技术平台,又需要对互联网和金融信息服务行业特有的业务规则、业务特征具有深刻理解,能够不断开发和提供全面、便捷的信息服务。因此,只有在该行业长期工作的技术人员才能积累相应的经验和能力。目前这些经验丰富的高水平技术人员大多集中在行业领先企业中。
  虽然该行业在最近几年取得了很大发展,但是仍然处于发展的初级阶段。相对于庞大的互联网及手机用户数量,该行业的用户数量,尤其是收费用户的数量还是非常少。因此,该行业的资讯产品需要保有一个较大规模的用户群,才能获得一定数量的收费用户群,并形成规模效应。
  用户对资讯产品的品牌依赖度较大。只有建立起一定的市场知名度和美誉度,方能取得客户的信任,相关产品和服务的推出、升级、更新换代才能被市场快速接受。
  用户对金融资讯产品需求广度和深度都很高,有着很强的依赖性。对于满足用户需求的金融资讯产品,用户久而久之会形成一定的消费习惯,这种消费习惯不会因资讯产品的更新换代而改变。
  要求:
  列举波特五力模型中五个评估要素。结合题中给出的资料,对启航公司所在行业新进入者威胁进行分析,并简要说明理由。

  [答疑编号6177010303:针对该题提问]

 

 

 

  『正确答案』
  (1)略
  (2规模经济方面:由于该行业产品需要保有一个较大规模的用户群,才能获得一定数量的收费用户群,并形成规模效应。因此,从规模经济方面看,行业新进入者难度较大。
  先进入优势方面:
  第一,由于该行业既需要拥有强大的技术研发能力,又要深刻理解该行业的规则和特征,因此对技术人员的素质要求较高,所以较高的人才及技术壁垒限制了市场新进入者短期进入该行业。
  第二,由于该行业产品功能和服务与客户的操作习惯息息相关,客户往往会形成一定的依赖性,这种用户消费使用习惯使得客户不会轻易更换所使用的产品和服务,因此,市场新进入者难以在短期内获得客户足够的信任,以改变其原先的消费习惯,从而限制了新进入者获得新的的市场份额。
  销售网与关系网方面:
  用户对行业产品的品牌依赖度较大。只有建立起一定的市场知名度和美誉度,方能取得客户的信任,才能提高客户的忠诚度。因此,品牌知名度的长期建立阻碍了新进入者获得新的市场份额。
  法律障碍方面:
  由于我国对于该行业的管理采用法律约束、行政管理和行业自律相结合的管理模式,分别由工业和信息化部、中国证监会、新闻出版署、国务院新闻办公室、文化部等监管机构分责许可审批、监督。因此,政府可能会通过限制执照发放,来限制市场新进入者进入该行业。

 


  3.经营环境分析

竞争对手分析

主要作用在于帮助企业建立自己的竞争优势。竞争优势涉及企业在市场中与竞争对手的每个方面,包括价格、产品范围、制造质量、服务水平等。

竞争性定位分析

竞争对手会有许多不同的分组,每个群组在相似产品、市场类别中遵循相似战略。这些群组被称为战略群组。只有处在同一战略群组的企业才是真正的竞争对手。

消费者分析

可从三个战略问题进行分析:消费细分、消费动机以及消费者未满足的需求。

融资者分析

融资者能否提供足够支持是决定企业战略实施过程中能否顺利获取所需资源的关键因素。

劳动力市场状况分析

方便快捷地雇佣到优秀人才是决定企业经营能否成功的关键因素。

  (二)内部环境分析
  企业的内部资源条件决定了其能否和如何有效利用外部环境提供的机会并消除可能的威胁,从而获取持久的竞争优势。在战略分析中,企业应全面分析和评估内部资源的构成、数量和特点,识别企业在资源禀赋方面的优势和劣势。
  1.企业资源分析

有形资源分析

有形资源,是指可见的、能用货币直接计量的资源,主要包括物质资源和财务资源。
有形资源一般都反映在企业的资产中。但是,由于会计核算的要求,资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资产的战略价值。

无形资源分析

无形资源,是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源,通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。
尽管无形资源难以精确量化,但由于无形资源一般都难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代,因此,无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。
由于会计核算的原因,资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源,甚至可以说,有相当一部分无形资源是游离在企业资产负债表之外的。

组织资源分析

组织资源,是指企业协调、配置各种资源的技能。它将企业的有形资源或无形资源整合在一起,以实现投入向产出的转化。
组织资源比有形资源和无形资源更加难以准确界定,它蕴含于企业的规章制度、组织结构、业务流程和控制系统中。
表现:相同的投入,但产出的质量和效率更高。

  2.企业能力分析
  企业能力,是指企业配置资源并发挥其生产和竞争作用的能力。
  能力来源于企业有形资源、无形资源和组织资源的整合,是企业各种资源有机组合的结果。企业能力主要有研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
  3.企业核心竞争力分析

含义

核心竞争力是指能为企业带来竞争优势的资源和能力。

要素

对顾客有价值;
与企业的竞争对手相比有优势;
很难被模仿和复制。

【提示】战略分析的一个重点是识别哪些资源可以形成企业的核心竞争力。


  三、战略选择
  (一)战略选择的程序
  
  (二)战略选择的类型
  

  四、战略实施
  (一)战略实施模式
  
  1.指挥型模式

特点

企业高管层考虑如何制定一个最佳战略的问题。
高管层确定了战略之后,向其他管理人员宣布企业战略,然后强制下层管理人员执行,而不再跟踪战略实施的问题。

缺点

把战略制定者与执行者分开。
高层管理者制订战略,强制下层管理者执行战略,因此,下层管理者缺少了执行战略的动力和创造精神,甚至会拒绝执行战略。

  2.变革性模式

特点

企业高管层考虑如何实施企业战略。
在战略实施中,总经理本人或在其他方面的帮助下对企业进行一系列的变革,如建立新的组织机构,新的信息系统等以促进战略实施,进一步增强战略成功的机会。

评价

在许多企业中比指挥型模式更加有效。
没有解决指挥型模式存在的如何获得准确信息的问题。
从长远观点来看,环境不确定性的企业,应该避免采用这种模式。

  3.合作型模式

特点

企业的高管层考虑如何让其他层级管理人员从战略实施一开始就承担有关的战略责任。
为发挥集体的智慧,企业总经理要和企业其他该层管理人员一起对企业战略问题进行充分的讨论,形成较为一致的意见,制订出战略,进一步落实和贯彻战略,使每个高层管理者都能够在战略制订及实施的过程中做出各自的贡献。

优点

克服了指挥型模式即变革模式存在的两大局限性,使总经理接近一线管理人员,获得比较准确的信息。同时,由于战略的制订是建立在集体考虑的基础上的,从而提高了战略实施成功的可能性。

缺点

由于战略是不同观点、不同目的的参与者相互协商折衷的产物,有可能会使战略的经济合理性有所降低。
仍然存在着谋略者与执行者的区别,仍未能充分调动全体管理人员的智慧和积极性。

  4.文化型模式

特点

企业高管层考虑如何动员全体员工都参与战略实施活动。
即企业总经理运用企业文化的手段,不断向企业全体成员灌输战略思想,建立共同的价值观和行为准则,使所有成员在共同的文化基础上参与战略的实施活动。

优点

由于这种模式打破了战略制定者与执行者的界限,力图使每一个员工都参与制订实施企业战略,因此使企业各部分人员都在共同的战略目标下工作,使企业战略实施迅速,风险小,企业发展迅速。

局限性

要求企业职工的各方面的素质都相当高。

  5.增长型模式

特点

这种模式的特点使企业总经理考虑的是如何激励下层管理人员制订实施战略的积极性及主动性,为企业效益的增长而奋斗。
这种模式鼓励员工的首创精神,企业战略不是自上而下的推行,而是自下而上的产生。

局限性

要求企业有很好的战略实施支持系统,否则很难取得预期成效。

  【提示】在企业中上述五种模式往往是交叉或交错使用的。
  【案例】甲公司于2013年初,在一家咨询公司的协助下,制定了公司未来5年的发展战略。之后,公司高管层利用各种机会,采取多种形式,不断向企业全体成员灌输战略思想,建立共同的价值观和行为准则,力图使所有成员都参与战略的实施活动之中。
  要求:列举企业战略实施的模式,并指出甲公司采取的是那种战略实施模式。

  [答疑编号6177010401:针对该题提问]

 

 

 

『正确答案』战略实施模式包括:指挥型模式、变革型模式、合作型模式、文化型模式和增长型模式。甲公司采取的是文化型模式。

 


  (二)战略实施的支持系统

组织支持系统

不同的战略要求企业组织结构不同。
企业组织结构等应按照战略实施的要求进行调整,包括组织结构调整、业务流程调整、权责关系调整等。
【提示】组织支持系统是战略实施支持系统的基础与关键。

资源支持系统

是指调动企业不同领域的各种资源来适应新的战略,包括人力资源、财务资源、技术和信息资源等,促进公司战略和经营战略的成功。

管理支持系统

是指企业战略实施时,需要改变企业管理理念、管理制度及企业文化。因此,企业应围绕战略实施进行管理制度、内部控制制度等的创新;要使企业的文化、管理理念风格等与企业战略选择相一致。


  五、战略控制
  (一)战略控制的含义

含义

是指将预定的战略目标与实际效果进行比较,检测偏差程度,评价其是否符合预期目标要求,发现问题并及时采取措施,借以实现企业战略目标的动态调节过程

广义

战略制定控制

决定战略的过程控制

管理控制

决定如何执行战略的过程控制

作业控制

是战略控制和管理控制过程中的具体任务被有效执行的控制。

狭义

管理控制,即管理者影响企业中的其他成员以保证企业战略目标实现的过程。

  (二)管理控制的程序
  管理控制的程序通常包括战略目标分解、控制标准制定、内部控制报告、经营业绩评价、管理者报酬五个步骤。

战略目标分解

战略目标分解具体涉及从企业战略目标到战略规划(长期),再从战略规划到战略计划(短期)的分解过程。
战略计划是关键,它一方面使企业战略目标和规划具体化、制度化、系统化,另一方面它是明确控制变量、制定控制标准的基础。

控制标准制定

管理控制标准制定从具体环节上包括:第一,明确企业目标影响因素或目标驱动因素;第二,找出影响战略目标执行的重要变量;第三,确定关键的风险变量作为控制重点;第四,制定先进、可行的管理控制标准。

内部控制报告

内部控制报告的编制应按控制标准、实际业绩、差异计量、差异程度、差异分析几个步骤进行,但其关键步骤在于实际业绩计量与差异分析。

经营业绩评价

经营业绩评价实际上也是控制者业绩的评价,如果对控制成效缺少评价必然影响控制者的积极性。

管理者报酬

管理控制的效果只有与管理者的报酬相衔接才能保证管理控制的长期有效运行。从这点看,管理者报酬既是管理控制的终点,也是管理控制的起点。
目前,实践中的长期激励方式主要有股票期权、股票增值权、虚拟股票、业绩股份等,其中股票期权是最主要的长期激励方式。

  (三)管理控制模式
  
  1.制度控制模式

含义

是指为实现企业目标,通过规瘴、准则等形式规范与限制企业中各级管理者与员工的行为,以保证管理活动不违背或有利于企业战略目标的实现。
从控制程序或控制环节角度看,包括制度制定、制度执行、制度考核及奖惩几个环节。

优点

企业行为规则明确;操作简单,便于全员执行;制度控制建立的环境与条件限制较少。

缺点

限制管理者及职工的主观能动性;定量控制不够,缺乏与企业目标的直接衔接。

适用

适用于所有的企业。

  2.预算控制模式

含义

是指通过预算的形式规范企业的目标和经济行为过程,调整与修正管理行为与目标偏差,保证各级目标、策略、政策和规划的实现。
预算控制包括预算计划、预算控制、预算评价和预算激励几个环节。

优点

企业行为量化标准明确;企业体目标与个体目标紧密衔接;突出过程控制,可及时发现问题、纠正偏差

缺点

预算制定比较复杂;在某种程度上限制了管理者及职工的主观能动性;预算标准刚性使控制不能随着环境变化而变化

适用

适用于所有的企业

  3.评价控制模式

含义

评价控制是指企业通过评价的方式规范企业中各级管理者及员工的经济目标和经济行为。
评价控制强调的是控制目标而不是控制过程,只要实现各级管理目标则企业的战略目标将得以实现。
评价控制应包括战略计划、评价指标、评价程序与方法、评价报告、奖励与惩罚几个环节。

优点

既有明确的控制目标,又有相应的灵活性,有利于管理者及员工在实现目标过程中主观能动性的发挥。

缺点

缺少程序或过程控制,不利于随时发现与纠正偏差。评价控制相对于预算控制和制度控制是一种较高层次的控制。

适用

评价控制的适用条件与范围比较窄。
需要管理者及职工有较高的素质、企业文化与理念已深人人心,职工以为企业做贡献而感到自豪。

  4.激励控制模式

含义

是指企业通过激励的方式控制管理者的行为,使管理者的行为与企业战略目标相协调。
激励控制应包括战略计划、激励方式选择、激励中的约束(合约)、业绩评价几个环节。

优点

将管理者的利益与所有者的利益相联系,通过利益约束机制规范管理者的行为;管理者可根据变化的环境及时调整目标和战略,保证企业价值最大化目标的实现

缺点

具体目标不明确,对企业文化、管理者素质要求较高。激励控制模式是一种高层次的、灵活性的控制模式。

适用

企业有较高的管理水平和良好的经济运行环境。

 

第二节 公司战略


  

  一、公司战略的内涵

含义

公司战略是指为实现企业总体目标,对企业未来基本发展方向所做出的长期性、总体性的谋划。公司战略决定了企业各项业务在战略谋划期间的资源分配和发展方向。

目标

确定企业未来一段时间的总体发展方向,协调企业下属的各个业务单位和职能部门之间的关系,合理配置企业资源,培育企业核心能力,实现企业目标。
公司战略
主要强调两个方面的问题:一是公司应该做什么业务,即从公司全局出发,根据外部环境的变化及企业的内部条件,确定企业的使命与任务、产品与市场领域;二是怎样管理这些业务,即在企业不同的战略事业单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向等,以实现公司整体的战略意图。


  二、公司战略的类型

成长型战略

成长型战略以发展壮大企业为基本导向,致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或几方面获得增长的战略。
包括:密集型战略、一体化战略和多元化战略。

稳定型战略

稳定型战略,又称为防御型战略、维持型战略。即企业在战略方向上没有重大改变,在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况,以安全经营为宗旨的战略。
包括:无增战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎实施战略。

收缩型战略

收缩型战略,也称为撤退型战略,是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退,在一定时期内缩小生产规模或取消某些产品生产的一种战略。
包括:扭转战略、放弃战略和清算战略。

  成长型战略的类型
  包括:密集型战略、一体化战略和多元化战略
  
  
  成长型战略的类型

一体化

一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务,沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度,以扩大经营规模,实现企业增长。一体化战略按照业务拓展的方向可以分为纵向一体化和横向一体化。

密集型

密集型成长战略,也称为加强型成长战略,是指企业充分利用现有产品或服务的潜力,强化现有产品或服务竞争地位的战略。
主要包括三种类型:市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。

多元化

多元化战略是指在现在业务领域基础上增加新的业务领域的经营战略。根据现有业务领域与新的业务领域之间的关联程度,可将多元化战略分为相关多元和不相关多元化两类。

  密集型战略——市场渗透

含义

是指企业通过更大的市场营销努力,提高现有产品或服务的市场份额的战略。

实现途径

提高现有顾客的使用频率
吸引竞争对手的顾客和潜在用户购买现有产品。
主要措施包括:增加销售人员、增加广告开支、采取多样化的促销手段或加强公关宣传。

适用情况

企业产品或服务在现有市场中还未达到饱和;
现有用户对产品的使用率还可以显著提高;
整个产业的销售在增长,但主要竞争者的市场份额在下降;
历史上销售额与营销费用高度相关;
规模扩大能够带来明显的竞争优势。

  密集型战略——市场开发

含义

是指将现有产品或服务打入新市场的战略。
【提示】市场开发战略的成本和风险也相对较低。

实现途径

包括开辟其他区域市场和其他细分市场。

适用情况

存在未开发或未饱和的市场;
可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道;
企业在现有经营领域十分成功;
企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源;
企业存在过剩的生产能力;
企业的主业属于正在迅速全球化的产业。

  密集型战略——产品开发

含义

通过改进或改变产品或服务以增加产品销售量的战略。

实现途径

包括开发新的产品性能、型号、规格和质量差异。
【提示】实施产品开发战略通常需要大量的研究和开发费用。

适用情况

企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度;
企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业;
企业所在产业正处于高速增长阶段;
企业具有较强的研究和开发能力;
主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。

  一体化战略——横向一体化

含义

是指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略。

目的

减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势

实现途径

购买,即一家实力占据优势的企业购买与之竞争的另一家企业;
合并,即两家相互竞争而实力和规模较为接近的企业合并为一个新的企业;
联合,即两个或两个以上相互竞争的企业在某一业务领域进行联合投资、开发和经营。

适用情况

企业所在产业竞争较为激烈;
企业所在产业的规模经济较为显著;
企业的横向一体化符合反垄断法律法规,能够在局部地区获得一定的垄断地位;
企业所在产业的增长潜力较大;
企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。

  一体化战略——纵向一体化

含义

指企业向原生产活动的上游和下游生产阶段扩展

分类 

纵向一体化包括后向一体化和前向一体化。
后向一体化指企业介入原供应商的生产活动;
前向一体化指企业控制其原属客户公司的生产经营活动。

纵向一体化是公司增长到一定阶段的主要扩张战略。
通常,公司通过横向一体化打败竞争对手,达到市场多头垄断地位后,便会进入纵向一体化扩张,以占领其供应和市场领域。一旦公司在一生产部门占领重要地位之后,向多种部门扩张便成为其唯一的增长战略。

  多元化战略

类型

相关多元化

指虽然企业发展的业务具有新的特征,但它与现有业务领域具有战略上的适应性,在技术、工艺、销售渠道或产品等方面具有共同的或者相近的特点

不相关多元化

指企业通过收购、兼并其他行业的业务或投资于其他行业,开拓出与企业现有业务领域没有关系的业务

评价

优点

有利于实现规模经济,分散企业的经营风险,增强企业竞争力

缺点

分散企业资源,增加管理难度和运作费用等

  【小资料】美国大企业在20世纪50年代起施行多元化战略,在70年代达到了高峰,80年代进入战略转换期,90年代多数大企业开始实施归核化战略。
  稳定型战略

无增战略

无增战略似乎是一种没有增长的战略。
采用它的企业可能基于以下两个原因:一是企业过去的经营相当成功,并且企业内外环境没有发生重大变化。二是企业并不存在重大的经营问题或隐患,因而战略管理者没有必要进行战略调整,或者害怕战略调整会给企业带来资源分配的困难。采用无增战略的企业除了每年按通货膨胀率调整其目标外,其它暂时保持不变

维持利润战略

这是一种牺牲企业未来发展来维持目前利润的战略。
维持利润战略注重短期效果而忽略长期利益,其根本意图是渡过暂时性的难关,因而往往在经济形势不景气时被采用,以维持过去的经济状况和效益,实现稳定发展。但如果使用不当的话,维持利润战略可能会使企业的元气受到伤害,影响企业长期发展

暂停战略

在一段较长时间的快速发展后,企业可能会遇到一些问题使得效率下降,这是就可以采用暂停战略,即在一定时期内降低企业的目标和发展速度。暂停战略可以充分达到让企业积聚能量,为今后的发展做准备

谨慎实施战略

如果企业外部环境中某一重要因素难以预测或变化趋势不明显,企业的某一战略决策就要有意识的降低实施进度,步步为营,这就是所谓谨慎实施战略

  收缩型战略

扭转战略

转向战略,或称调整性收缩战略,指当企业现有经营领域的市场吸引力微弱、失去发展活力而趋向衰退,企业市场占有率受到侵蚀,经营活动发生困难,或发现了更好的发展领域和机会时,为了从原有领域脱身,转移阵地,另辟道路所实行的收缩,在原有经营领域内采取减少投资、压缩支出、降低费用、削减人员的办法,目的是逐步收回资金和抽出资源用以发展新的经营领域,在新的事业中找到出路,推动企业更快地发展

放弃战略

放弃战略,或称适应性收缩战略,是指企业卖掉其下属的某个战略经营单位(如子公司或某一部门),或将企业的一个主要部门转让、出卖或停止经营。这是在企业采取选择性收缩战略和转向战略均无效时而采取的收缩战略。放弃战略的目的是去掉经营赘瘤,收回资金,集中资源,加强其他部门的经营实力,或者利用获得的资源发展新的事业领域,或者用来改善企业的经营素质,抓住更大的发展机会

清算战略

清算战略,或称失败性收缩战略,指企业受到全面威胁、濒于破产时,通过将企业的资产转让、出卖或者停止全部经营业务来结束企业的生命。毫无疑问,对任何一个企业的管理者来说,清算都是其最不期望、最不愿意做出的选择,通常只有在其他战略全部失效时才采用。

  【总结】
  

  三、公司战略选择
  (一)公司战略选择的影响因素
  1.公司过去的战略。
  2.战略选择决策者对风险的态度。
  3.公司环境应变性。
  4.公司文化与管理者风格。
  5.竞争者的行为与反应。
  6.战略目标实现的时限。
  (二)成长型战略选择
  1.成长型战略的特征
  (1)实施成长型战略的企业不一定比整个经济增长速度快,但他们往往比其产品所在的市场增长得快。
  (2)实施成长型战略的企业往往取得大大超过社会平均利润率的利润水平。
  (3)实施成长型战略的企业倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗衡。
  (4)实施成长型战略的企业倾向于通过创造本身并不存在的产品或服务的需求来改变外部环境并使之适合自身。要真正实现既定的发展目标,仅仅适应环境是不够的,影响或改变环境以有利于自身发展更为重要。
  【小资料】当市场占有率超过40%,投资回报率可达30%左右,其投资利润率是市场占有率在10%以下企业的三倍。
  2.成长型战略的适用条件
  (1)成长型战略必须与宏观经济景气度和产业经济状况相适应。
  (2)成长型战略必须符合政府管制机构的政策法规和条例等的约束。例如,世界上大多数国家都鼓励高新技术的发展,因而一般来说这类企业可以考虑使用成长型战略。
  (3)成长型战略与公司可获得的资源相适应。由于采用成长型战略需要较多的资源投入,因此从企业内部和外部获得资源的能力就显得十分重要,包括人力资源、物力资源、财力资源等。
  (4)成长型战略与企业文化的适合性。如果一个企业的文化是以稳定性为其主旋律的话,那么成长型战略的实施就要克服相应的文化阻力。当然,企业文化也并不是一成不变的事物,事实上,积极和有效的企业文化的培育必须以企业战略作为指导依据。
  (三)稳定型战略选择
  1.稳定型战略的特征
  (1)企业对过去的经营业绩表示满意,决定追求既定的或与过去相似的经营目标。比如说,企业过去的经营目标是在行业竞争中处于市场领先者的地位,稳定型战略意味着在今后的一段时期里依然以这一目标作为企业的经营目标。
  (2)企业战略规划期内所追求的绩效按大体的比例递增。与成长型战略不同,这里的增长是一种常规意义上的增长,而非大规模的和非常迅猛的发展。例如,稳定型增长可以指在市场占有率保持不变的情况下,随着总的市场容量的增长,企业的销售额的增长,而这种情况则并不能算典型的成长型战略。实行稳定型战略的企业,总是在市场占有率、产销规模或总体利润水平上保持现状或略有增加,从而稳定和巩固企业现有竞争地位。
  2.稳定型战略的适用条件
  (1)采取稳定型战略的企业,一般处在市场需求及行业结构稳定或者较小动荡的外部环境中,因而企业所面临的竞争挑战和发展机会都相对较少。
  (2)有些企业在市场需求以较大的幅度增长或是外部环境提供了较多的发展机遇的情况下也会采取稳定型战略。这些企业一般来说是由于资源状况不足以使其抓住新的发展机会,因而选择相对稳定的战略态势。
  (3)企业实施成长型战略后,市场占有率等过高可能会引起竞争对手的攻击和政府的干预,因此,企业在一定时期选择稳定型战略。
  (4)一些企业管理者不愿意承担风险,或为了避免增长过快带来的管理难度,也适宜于选择稳定型战略。
  (四)收缩型战略选择
  1.收缩型战略的特征
  (1)对企业现有的产品/市场领域实行收缩、调整和撤退的措施,削减某些产品的市场规模,放弃某些产品系列,甚至完全退出目前的经营领域。
  (2)逐步缩小企业的产销规模,降低市场占有率,同时相应地降低某些经济效益指标。
  (3)目标重点是改善企业的现金流量,争取较大收益和资金价值。在资源的运用上,采取严格控制和尽量削减各项费用支出、只投人最低限度经营资源的方针和措施。
  (4)具有过渡的性质。一般说来,企业只是短期内奉行这一战略,其基本目的是使自己摆脱困境,渡过危机,保存实力,或者消除经济赘瘤,集中资源,然后转而采取其他战略。
  2.收缩型战略的适用条件
  (1)采取收缩型战略的企业往往是由于外部环境的变化,经济陷入衰退之中。例如,宏观经济调整、紧缩作用于某一行业的供应、生产、需求等方面而引起的突发性、暂时性衰退,致使企业在现有的经营领域中处于不利地位,财务状况不佳.难以维持目前的经营状况。
  (2)采用收缩型战略也可能是企业经营失误情况下的选择。由于企业经营失误,只有撤退才有可能最大限度地保存企业实力时被迫采取紧缩型战略。
  (3)选择收缩型战略还可能是企业发现更有利的发展机会。这是一种以长远发展目标为出发点的积极的收缩缩型战略或调整型收缩战略
  【案例】乙公司为国内经营多年的制药公司,近期成功研制了一种预防新型流感的疫苗。乙公司管理层计划将此疫苗规模化生产,并同时在国内市场和国外市场销售,预计该疫苗的销售可为公司未来数年带来较高的净收益。
  要求:列举成长型战略的类型,判断乙公司进军国外市场的计划属于哪一种成长型战略。

  [答疑编号6177010501:针对该题提问]

 

 

 

  『正确答案』
  成长型战略包括一体化战略、密集型战略和多元化战略。乙公司进军国外市场的计划属于多元化战略。

 


  【案例】一家位于美国加利福尼亚州的主题公园为实现规模经济,利用同样的卡通主题和模式,数十年间,在多个地方,如日本、巴黎、香港等地开设主题公园,成为旅游热点。为继续打入新市场,最近更决定在上海再建一家主题公园。
  要求:判断该公司采取的是哪一种成长型战略(如果可以细分,需进一步进行战略细分)。

  [答疑编号6177010502:针对该题提问]

 

 

 

  『正确答案』
  该公司采取的是密集型战略,且属于密集型战略中的市场开发展战略。

 


  【案例】甲公司是一家国有全资电力公司,主要为国内企事业单位和个人提供生产、生活用电。甲公司成立于一百多年前,一直采用煤炭发电。甲公司承担着保持社会稳定发展及民生的责任,为居民提供合理或较低价格水平的电力服务,政府对甲公司产生的亏损提供补贴。
  为鼓励甲公司提高营运效率,建立符合市场竞争需求的运行模式,政府于2010年决定将甲公司改制为股份有限公司,通过公开招股筹集资金并将其股票上市交易。
  2011年,甲公司股票上市后,政府持有甲公司股票的比率由原有的100%降至51%。甲公司上市后,开始着手研究并实行低成本、低碳排放的发电模式,如研究用风力发电、地热发电、天然气发电取代煤炭发电的可能性。同时,甲公司还着手对上市前咨询机构提交的多个境外投资方案进行评估。
  要求:分别简要分析甲公司上市前后的总体战略及其选择该种战略的主要原因(无需进一步进行战略细分)

  [答疑编号6177010503:针对该题提问]

 

 

 

  『正确答案』
  上市前采用的是稳定型战略,企业在战略方向上没有重大改变,在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况,以完全经营为宗旨。甲公司为居民提供合理或较低价格的电力服务,政府对其补贴,说明其是采用保持现有状况的稳定型战略。
  上市后采用的是成长型战略,以发展壮大企业为基本导向,致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几方面获得增长的战略。甲公司研究风力、地热、天然气发电替代煤炭发电的可能性,意图开发新的经营领域,属于成长型战略。

 

 

第三节 经营战略与职能战略


  

  一、经营战略的内涵与类型
  经营战略,也称竞争战略,是指在给定的一个业务或行业内,企业用于区分自己与竞争对手业务的方式,或者说是企业在特定市场环境中如何营造、获得竞争优势的途径或方法。
  
  (一)成本领先战略

含义

也称为低成本战略,是指企业通过有效途径降低成本,使企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至是在同行业中最低的成本,从而获取竞争优势的一种战略。

类型

根据企业获取成本优势的方法不同,我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型:
1.
简化产品型成本领先战略,即通过对产品的非实用功能等的简化降低成本;
2.
改进设计型成本领先战略,即通过改进产品设计降低成本;
3.
材料节约型成本领先战略,即通过材料消耗的节约降低成本;
4.
人工费用降低型成本领先战略,即通过提高劳动生产率,减少人工费用降低成本;
5.
生产创新及自动化型成本领先战略,即通过技术创新降低成本。

  (二)差异化战略

含义

是指企业针对大规模市场,通过提供与竞争者存在差异的产品或服务以获取竞争优势的战略。

类型

产品差异化战略。产品差异化的主要因素有:特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计等。
服务差异化战略。服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务、修理服务等因素。
人事差异化战略。训练有素的员工应能体现出下面的六个特征:胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。
形象差异化战略。形象差异化主要指企业或品牌的形象不同,如个性与形象、标志、书面与听觉、环境、活动项目等。

  (三)集中化战略

含义

是针对某一特定购买群、产品细分市场或区域市场,采用成本领先或差异化以获取竞争优势的战略。

类型

集中化战略根据实施方法可分为:
单纯集中化是企业在不过多地考虑成本领先和差异化的情况下,选择或创造一种产品、技术和服务为某一特定顾客群体创造价值,并使企业获得稳定可观的收入。
成本集中化是企业采用低成本的方法为某一特定顾客群提供服务。通过低成本集中化战略可以在细分市场上获得比较领先的竞争优势。
差别集中化是企业在集中化的基础上突出自己的产品、技术和服务的特色。企业如果选择差别集中化,那么差别集中化战略的主要措施都应该用于集中化战略中来。但不同的是,集中化战略只服务狭窄的细分市场,而差别化战略要同时服务于较多的细分市场。
业务集中化是企业在不过多考虑成本的情况下,按照某一特定客户群的要求,集中企业中的
某一项较好的业务,如物流企业可选择准时制配送、流通加工、仓储等。业务集中化可使企业某项业务的竞争力增强。


  二、经营战略选择
  (一)经营战略选择的影响因素
  1.市场竞争范围
  明确企业市场竞争范围是企业经营战略选择的首要因素。市场细分是确定企业市场竞争范围的基本方法。
  市场细分决策为经营战略选择明确了方向。
  2.企业竞争优势来源
  竞争优势是企业生存与发展的前提。企业在明确市场竞争范围的基础上,应进一步明确自身的竞争优势来源于何处。通常企业的竞争优势主要来源于两个方面:一是低成本优势。二是独特性优势。
  (二)成本领先战略选择
  1.成本领先战略的特征
  (1)在这种战略的指导下企业在生产经营中通过低成本优势取得行业领先地位。
  (2)成本领先并不等同于价格最低。
  (3
成本领先企业能赚取高于平均水平的收益
  (4)成本领先地位的战略一般必然地要求一个企业就是成本领先者,而不只是争夺这个位置的若干厂商中的一员。
  (5)成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。
  2.成本领先战略的适用条件
  企业选择成本领先战略必须考虑企业外部环境条件和内部资源条件。
  (1)外部条件
  第一,现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈;
  第二,企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的;
  第三,实现产品差异化的途径很少;
  第四,多数顾客使用产品的方式相同;
  第五,消费者的转换成本很低;
  第六,消费者具有较大的降价谈判能力。
  (2)内部资源与技能条件
  企业实施成本领先战略,除具备上述外部条件之外,企业本身还必须具备如下技能和资源条件:
  第一,持续的资本投资和获得资本的途径;
  第二,生产加工工艺技能;
  第三,认真的劳动监督;
  第四,设计容易制造的产品;
  第五,低成本的分销系统;
  第六,培养技术人员。
  (三)差异化战略选择
  1.差异化战略的特征
  (1)差异化战略并不意味着公司可以忽略成本,但此时低成本不是公司的首要战略目标。
  (2)如果差异化战略成功地实施了,它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略。
  (3)推行差异化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。
  (4)在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价,有时即便全行业范围的顾客都了解公司的独特优点,也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。
  2.差异化战略的适用条件
  选择差异化战略的企业既要考虑企业的外部条件,又要具备实施差异化战略的内部条件。
  (1)外部条件
  第一,可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异,并且这种差异被顾客认为是有价值的。
  第二,顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的,即顾客需求是有差异的;
  第三,采用类似差异化途径的竞争对手很少,即真正能够保证企业的差异化;
  第四,技术变革很快,市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。
  (2)内部条件
  第一,具有很强的研究开发能力,研究人员要有创造性的眼光;
  第二,企业具有以其产品质量或技术领先的声望;
  第三,企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体;
  第四,很强的市场营销能力;
  第五,研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性;
  第六,企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施;
  第七,各种销售渠道强有力的合作。
  (四)集中化战略选择
  1.集中化战略的特征
  集中化战略是指企业以某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一个地区市场为主攻目标的战略思想。
  集中化战略是以高效率、更好的效果为某一特殊对象服务,从而超过面对广泛市场的竞争对手,或实现差别化,或实现低成本,或二者兼得。
  2.集中化战略的适用条件
  第一,企业具有完全不同的市场用户群;
  第二,在相同的目标市场群中,其他竞争对手不打算实行重点集中的战略;
  第三,由于地理位置、收入水平、消费习惯、社会习俗等因素的不同,将形成专门化市场,这些市场之间的隔离性越强,越有利于专一化战略的实施;
  第四,行业中各细分部分在规模、成长率、获得能力方面存在很大的差异
  【案例】某玩具制造商拟实施包括实现规模经济、针对3岁以下的幼儿设计独有的幼童速成学习法玩具系列等在内的战略方案,以增加其业务的竞争优势。
  要求:列举经营战略的类型,并判断该玩具制造商上述业务层战略属于什么类型。

  [答疑编号6177010601:针对该题提问]

 

 

 

  『正确答案』
  类型包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
  属于成本领先战略(实现规模经济)和集中差异化战略(针对3岁以下的幼儿设计独有的幼童速成学习法玩具系列)

 


  【案例】甲公司是一家日用洗涤品生产企业。甲公司在市场调研中发现,采购日用洗涤品的消费者主要是家庭主妇,他们对品牌的忠诚度不高,但对价格变动非常敏感。目前,甲公司主要竞争对手的各类产品与甲公司的产品大同小异。
  要求:简述业务单位战略的类型,并判断在这种市场条件下,最适合甲公司选择的业务单位战略类型。

  [答疑编号6177010602:针对该题提问]

 

 

 

  『正确答案』类型包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
  最适合甲公司选择的业务单位战略类型是成本领先战略。
  理由:第一,甲公司主要竞争对手的各类产品与甲公司的产品大同小异。第二,消费者对品牌的忠诚度不高,但对价格变动非常敏感。

 


  【案例】乙公司是一家历史悠久的英国奶制品公司,业务遍布欧洲、亚洲和美洲,其规模在英国同行业排行第二。乙公司生产的主要产品包括婴儿奶粉、全脂成人奶粉、各类乳酪制品,并一直使用单一品牌在各地市场上销售。
  乙公司在英国总部聘用了400余名营销人员,分别负责各地区的销售业务。大多数营销人员的大部分时间均出差在外国,与当地大型超市及经销商洽谈业务。乙公司生产总部的厂房与农场均设于英国市郊,采用劳动密集型的生产及包装模式。乙公司各生产线的生产成本占公司总运营成本的30%,比同行业平均水平高约5%
  近年来,某些地区兴起以瘦为美的理念、崇尚多样化口味的饮料等,导致奶制品市场竞争激烈。由于乙公司未能对各个地区市场变化采取应对措施,导致其总体市场份额和利润率均下降10%以上,在成人奶粉细分市场的份额下降了20%
  要求:简要分析乙公司在成人奶粉市场面对的挑战,并提出可以增强乙公司竞争优势的可选战略建议。

  [答疑编号6177010603:针对该题提问]

 

 

 

  『正确答案』
  乙公司正面对的挑战包括:高生产成本,比同业高约5%在某些市场中未能满足顾客的需要,例如:全脂成人奶粉与某些市场兴起的以瘦为美文化互相抵触。市场竞争力开始减弱。
  面对挑战,乙公司可采用竞争战略中的成本领先或差异化战略,以获得竞争优势。
  成本领先战略就是通过规模经济或改善生产技术来降低生产成本,超越同业的竞争者。现在乙公司以劳动密集型的生产模式运作,加上厂房在英国劳动成本很高,乙公司可考虑以技术改善生产过程,由目前的劳动为主的方式转为系统化生产或分散部分生产线到成本较低的国家。
  差异化战略是通过与竞争者存在差异来获得优势。乙公司可以通过增加其产品的多样化,包括提供不同类型的成人奶粉供消费者选择,如不同的口味(如草莓、巧克力)的奶粉或低脂奶粉,或以其他品牌推出同类产品。

 


  三、职能战略的内涵与类型
  (一)职能战略的内涵

内涵

是为贯彻、实施和支持公司战略与经营战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略的重点是提高企业各种资源的利用效率,使企业各种资源的利用效率最大化。

特点

从属性。职能战略是为公司战略和经营单位战略服务的,它规定着企业在某一方向或某一领域的努力方向,并服从于企业发展的总方向。
单一性或专业性。它是从企业的某一职能部门或某一生产经营环节的需要出发所制定的战略,具有较强的单一性,如营销战略、技术战略等。
针对性。它是针对企业某一优势或解决企业某一薄弱环节、某一经营问题而制定的,因而具有较强的针对性。

  (二)职能战略的类型
  职能战略根据企业的业务职能部分及作用可分为研发战略、生产战略、营销战略、人力资源战略、财务战略等。
  
  1.研发战略

进攻型战略

目的是要通过开发或引入新产品,全力以赴地追求企业产品技术水平的先进性,抢占市场,在竞争中保持技术与市场的强有力的竞争地位

防御型战略

目的是企业不抢先研究和开发新产品,而是在市场上出现成功的新产品时,立即对别人的新产品进行仿造或者加以改进,并迅速占领新市场

技术引进型战略

目的是要利用别人的科研力量来开发新产品,通过购买高等院校科研机关的专利或者科研成果来为本企业服务

部分市场战略

主要是为特定的大型企业服务,企业用自己的工程技术满足特定的大型企业或者母公司的订货要求,不再进行除此以外的其他技术创新和产品的研究开发

  2.生产战略

基于成本的战略

通过发挥生产系统的规模经济优势,以及实行设计和生产的标准化,使得产品的成本大大低于竞争对手的同类产品,获取价格竞争优势从而形成一种进入壁垒。其本质是,不断追求生产系统的规模经济性

基于质量的战略

企业把质量因素作为竞争优势的来源,即依靠顾客感知到的产品或服务的相对质量的领先地位,赢得高市场占有率和稳定的利润

基于时间的战略

企业把时间作为一种关键的竞争优势的来源,通过缩短产品开发周期和制造周期以提高对市场需求的反应速度,使企业具备提供众多的产品种类和覆盖更多细分市场的能力

  3.营销战略
  4.财务战略
  5.人力资源战略

第四节 财务战略


  

  一、财务战略的概述
  (一)财务战略的内涵与特征

内涵

财务战略是对企业财务活动制定并实施的中长期目标和战略规划。
财务战略关注的焦点是企业资本资源的合理配置与有效使用。
财务战略作为职能战略,既为公司整体战略服务,又为公司经营战略服务。

特征

从属性。财务战略应体现企业整体战略的要求,为其筹集到适度的资金并有效合理投放,以实现企业整体战略。

系统性。财务战略应当始终保持与企业其他战略之间的动态联系,并努力使财务战略能够支持其他子战略

指导性。财务战略一经制订便应具有相对稳定性,成为企业所有财务活动的行动指南

复杂性。财务战略的制订与实施较企业整体战略下的其他子战略而言,复杂程度更大。

  (二)财务战略目标

目标

通过资本的配置与使用为企业创造价值并实现价值。

关注点

价值创造 是指企业的内在价值,即企业将要为其权益所有者创造的一系列期望的未来现金流的净现值,是预测期股权现金流的当前价值。

价值实现是指通过与股东和外部投资者进行有效沟通,提高价值创造与股票价格之间的相关性,避免管理期望价值与市场预期价值的差异,使经营绩效有效地反映于资本市场的股东投资效益。

计量

价值创造与价值实现的计量可通过资本增值来体现。由于价值计量标准不同产生的价值计量不同,资本增值可表现为经济增加值和市场增加值。

  (三)财务战略分类
  财务战略按财务活动内容划分,可分为融资战略、投资战略、收益分配战略等。从资本筹措与使用特征的角度,财务战略可划分为扩张型、稳健型和防御型三种类型。

扩张性战略

含义

扩张型战略,又称为进攻型的财务战略,是为了配合公司的一体化战略和多元化战略而展开的。这种财务战略是以实现公司资产规模的扩张为目的的。
这种财务战略的特点是公司对外投资规模不断扩大,现金流出量不断增多,资产报酬率下降,债务负担增加。

优缺点

通过新的产品或市场发展空间,可能会给公司未来带来新的利润增长点和现金净流量,

一旦投资失误,公司财务状况可能恶化,甚至导致公司破产。

稳健型战略

含义

又称为稳健发展型,或加强型、平衡型财务战略。它是为配合公司实施对现有产品或服务的市场开发或市场渗透战略而展开的。它是以实现公司财务业绩稳定增长和资产规模平稳扩张为目的的一种财务战略。

优缺点

充分利用现有资源,对外集中竞争优势,兼有战略防御和战略进攻的双重特点,通常是一种过渡性战略。

当公司现有产品或服务本身已属夕阳产业,发展前景暗淡,如果仍然实行这种财务战略,则可能给公司带来财务危机,影响公司未来盈利能力和现金流量

防御型战略
   

含义

又称为防御收缩型的财务战略,主要是为配合公司的收缩、剥离、清算等活动展开的。这种财务战略是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的。这种财务战略的特点是公司规模迅速降低,现金流入量增加,资产报酬率提高,债务负担减轻

优缺点

公司财务状况稳健,为将来选择其他财务战略积聚了大量现金资源

公司会因此而失去一部分产品领域和市场空间,若不能及时创造机会调整战略则会影响公司未来的盈利增长和现金流量

  (四)财务战略选择
  1.基于经济周期的财务战略选择
  从财务的观点看,经济的周期性波动要求企业顺应经济周期的过程和阶段,通过制定和选择富有弹性的财务战略,来抵御大起大落的经济震荡,以减少它对财务活动的影响,特别是减少经济周期中上升和下降,抑制财务活动的负效应。
  财务战略的选择必须与经济周期相适应。经济周期通常要经历经济复苏期、经济繁荣期和经济衰退期,不同经济周期企业应选择不同的财务战略。

阶段

战略

做法

复苏阶段

扩张型财务战略

增加厂房设备,采用融资租赁,建立存货,开发新产品,增加劳动力。

经济繁荣阶段

快速扩张型财务战略和稳健型财务战略相结合

繁荣初期继续扩充厂房设备,采用融资租赁,继续建立存货,提高产品价格,开展营销筹划,增加劳动力。繁荣后期采取稳健型财务战略。

经济衰退阶段

防御收缩型财务战略

停止扩张,出售多余的厂房设备,停产不利产品,停止长期采购,削减存货,减少雇员。在经济萧条阶段,特别在经济处于低谷时期,建立投资标准,保持市场份额,压缩管理费用,放弃次要的财务利益,削减存货,减少临时性雇员。

  2.基于企业发展阶段的财务战略选择
  财务战略选择必须与企业发展阶段相适应。典型的企业一般要经过初创期、扩张期、稳定期和衰退期四个阶段。不同的发展阶段应该选择不同的财务战略与之 相适应。
  
  经营风险与财务风险的搭配
  财务风险与经营风险的搭配,从逻辑上可以划分为4种类型:(1)高经营风险与高财务风险;(2)高经营风险与低财务风险搭配;(3)低经营风险高财务风险搭配;(4)低经营风险与低财务风险搭配。
  
  不同发展阶段的公司财务战略特征

 

初创期

成长期

成熟期

衰退期

竞争对手

少数

增多

开始达到稳定

数量持续减少

经营风险

非常高

中等

财务风险

非常低

中等

资本结构

权益融资

主要是权益融资

权益+债务融资

权益+债务融资

资金来源

风险资本

权益投资增加

保留盈余+债务

债务

销售收入

较少

高增长

开始饱和

增长有限甚至出现负增长

收益情况

负数

较低

增长

较高

投资回报

较低

较高

较高

资金需求

较小

较大

较小

较小

现金流量

较少且不稳定

净现金流量为负数

净现金流量为正数

现金较为充裕

股利

不分配

分配率很低

分配率高

全部分配

价格/盈余倍数

非常高

股价

迅速增长

增长并波动

稳定

下降并波动

财务战略选择

扩张型财务战略,采取权益资本型筹资战略,实施一体化投资战略,实行零股利或低股利政策

扩张型财务战略,采取相对积极筹资战略,实施适度分权投资战略,实行低股利或股票股利政策

稳健型财务战略,采取负债资本型筹资战略,实施浓度型投资战略,关行高股利、现金股利政策

防御型财务战略,采取高负债型筹资战略,建立进退结合的投资战略,实行现金股利分配政策


  二、投资战略
  (一)投资战略的概述

内涵

投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。
从财务战略目标出发,收益性目标是投资战略最直接与重要的目标,即投资效率和资本增值。

原则

1)集中性原则要求企业把有限资金集中投放到最需要的项目上。
2)适度性原则要求企业投资要适时适量,风险可控。
3)权变性原则要求企业投资要灵活,要随着环境的变化对投资战略做出及时调整,做到主动适应变化,而不刻板投资。这一要求突出了投资战略需要紧密关注市场环境、技术环境、政策环境甚至是消费市场环境。
4)协同性原则要求按照合理的比例将资金配置于不同的生产要素上,以获得整体上的收益。

  (二)投资战略选择
  
  1.直接投资战略选择

提高规模效益的投资战略

企业规模的优化过程实际上是资产增量经营的过程。资产增量经营,就是要通过投资规模扩大取得规模经济效益。

提高技术进步效益的投资战略

提高技术进步经济效益的核心在于加快技术进步,企业技术进步与企业投资战略紧密相关。投资战略中只有充分考虑技术进步因素,才能提高投资的效率和效果。

提高资源配置效率的投资战略

资产配置是资源配置的重要组成部分。企业为提高资源配置效率投资所可采取的资产结构优化战略通常可分为适中型资产组合战略、保守型资产组合战略和冒险型资产组合战略三种。

盘活资产存量的投资战略

盘活资产存量的投资战略就是要通过投资增量,有效地盘活和利用现有资产,提高资产使用效率与效益,使现有资产创造更大价值。

  2.间接投资战略选择
  间接投资是指企业通过购买证券、融出资金或者发放贷款等方式将资本投入到其他企业,其他企业进而再将资本投入到生产经营中去的投资。
  间接投资通常为证券投资,其主要目的是为了获取股利或者利息,实现资本增值和股东价值最大化。
  间接投资战略规划的核心是如何在风险可控的情况下确定投资的时机、金额、期限等,尤其是投资策略的选择和投资组合规划。
  按照现代投资理论,组合投资是企业降低风险、科学投资的最佳选择,即企业并不只是投资一种证券(或者一种金融资产),而是寻求多种证券(或者金融资产)组合的最优投资策略,以寻求在风险既定情况下投资收益最高,或者在投资收益一定情况下风险最小的投资策略。
  3.投资时机战略选择
  经营成功的企业投资一般是将多种产品分布在企业发展时期的不同阶段进行组合,主要有如下四种模式:
  (1
投资侧重于初创期产品,兼顾成长期和成熟期,这是一种颇具开发实力且创新意识强的企业通常选择的模式,是一种为获得领先地位而勇于承担风险的投资策略。
  (2
投资侧重于成长期和成熟期,几乎放弃初创期和衰退期,这是一种实力不足而力求稳妥快速盈利的企业通常选择的模式,是一种重视盈利而回避风险的投资策略。
  (3)投资均衡分布于4个阶段,这是一种综合实力极强而且跨行业生产多种产品的企业通常选择的模式,是一种选择多元化经营战略谋求企业总体利益最大的策略。
  (4)投资侧重于初创期和成长期而放弃成熟期、衰退期,多见于开发能力强而生产能力弱的企业。
  不同的企业可以根据自身特点和经营总战略选择上述四种投资组合之一或某一模式的变形。
  4.投资期限战略选择

长期投资战略

是对企业的资本在长期投入上规定其合理、有利和有效运用的战略。
长期投资战略的内容包括固定资产投资战略和长期对外投资战略。

短期投资战略

是对企业资本在短期投放上规定其合理、有利和有效运用的战略。
短期投资战略的内容包括现金持有战略、存货战略、交易性金融资产投资战略等。

投资组合战略

长期投资与短期投资结构优化战略。影响投资组合战略的因素包括:盈利能力、经营风险、经营规模和产业性质等。


  三、融资战略
  (一)融资战略的概述

内涵

是根据企业内外环境的现状与发展趋势,适应企业整体发展战略(包括投资战略)的要求,对企业的融资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。

作用

融资战略可有效地支持企业投资战略目标的实现
融资战略选择可直接影响企业的获利能力
融资战略还影响企业的偿债能力和财务风险

  (二)融资战略选择
  1.融资战略选择的原则
  融资战略选择应遵循的原则包括:
  融资低成本原则
  融资规模合理原则
  融资结构优化原则
  融资时机最佳原则
  融资风险可控原则。
  2.融资战略的类型选择
  (1)基于融资方式的战略选择

内部融资战略

企业可以选择使用内部留存利润进行再投资。

股权融资战略

是指企业为了新的项目而向现在的股东和新股东发行股票来筹集资金。

债务融资战略

债务融资主要可以分为贷款和租赁两类。

销售资产融资战略

选择销售其部分有价值的资产进行融资,这也被证明是企业进行融资的主要战略。

  (2)基于资本结构优化的战略选择

含义

资本结构优化从狭义上讲是指债务融资与股权融资的结构优化。从广义讲,资本结构优化除包括债务融资与股权融资结构的优化外,还包括内部融资与外部融资结构的优化;短期融资与长期融资结构的优化等。

因素

决定企业资本结构优化战略的基本因素是资本成本水平及风险承受水平。
具体应考虑因素包括企业的举债能力、管理层对企业的控制能力、企业的资产结构、增长率、盈利能力以及有关的税收成本等。

  (3)基于投资战略的融资战略选择
  由于融资战略应适应投资战略的要求,根据投资战略中的快速增长型投资和低增长型投资的特点,相应的融资战略选择有两种类型:
  快速增长和保守筹资战略规划
  对于快速增长型企业,创造价值最好的方法是新增投资,而不是可能伴随着负债筹资的税收减免所带来的杠杆效应。因此,最恰当的筹资策略是那种最能促进增长的策略。
  在选择筹资工具时,可以采用以下方法:
  第一,维持一个保守的财务杠杆比率,它具有可以保证企业持续进入金融市场的充足借贷能力;
  第二,采取一个恰当的、能够让企业从内部为企业绝大部分增长提供资金的股利支付比率;
  第三,把现金、短期投资和未使用的借贷能力用作暂时的流动性缓冲品,以便于在那些投资需要超过内部资金来源的年份里能够提供资金;
  第四,如果非得用外部筹资的话,那么选择举债的方式,除非由此导致的财务杠杆比率威胁到财务灵活性和稳健性;
  第五,当上述方法都行不通时,采用增发股票筹资或者减缓增长。
  低增长和积极融资战略
  对于低增长型企业,通常没有足够好的投资机会,在这种情况下,出于利用负债筹资为股东创造价值的动机,企业可以利用良好的经营现金尽可能多地借入资金,并进而利用这些资金回购自己的股票,从而实现股东权益的最大化。这些融资战略为股东创造价值的方法通常包括:
  第一,通过负债筹资增加利息支出获取相应的所得税利益,从而增进股东财富;
  第二,通过股票回购向市场传递积极信号,从而推高股价;
  第三,在财务风险可控的情况下,高财务杠杆比率可以提高管理人员的激励动机,促进其创造足够的利润以支付高额利息。

  四、分配战略
  (一)分配战略的概述
  1.分配战略的内涵
  由于企业与债权人、员工及国家之间的收益分配大都有比较固定政策或规定,只有对股东收益的分配富有弹性,所以股利分配战略成为收益分配战略的重点,或者说狭义的分配战略是指股利分配战略。
  2.股利分配战略的目标
  股利分配战略目标为:促进公司长远发展;保障股东权益;稳定股价、保证公司股价在较长时期内基本稳定。
  3.股利分配战略的原则
  股利分配战略的制定必须以投资战略和筹资战略为依据,必须为企业整体战略服务。股利分配战略的原则主要体现在以下方面:
  (1)股利分配战略应优先满足企业战略实施所需的资金,并与企业战略预期的现金流量状况保持协调一致。
  (2)股利分配战略应能传达管理部门想要传达的信息,尽力创造并维持一个企业战略所需的良好环境。
  (3)股利分配战略必须把股东们的短期利益支付股利,与长期利益增加内部积累很好地结合起来。
  (三)股利分配战略选择
  1.股利分配战略选择的影响因素
  选择股利分配战略必须首先分析和弄清楚影响股利分配的制约和影响因素。影响股利分配战略的因素主要有:
  (1)法律因素
  资本限制。资本限制是指企业支付股利不能减少资本(包括资本金和资本公积金)。这一限制是为了保证企业持有足够的权益资本,以维护债权人的利益。
  偿债能力的限制。如果一个企业的经济能力已降到无力偿付债务或因支付股利将使企业丧失偿债能力,则企业不能支付股利。这一限制的目的也是为了保护债权人。
  内部积累的限制。有些法律规定禁止企业过度地保留盈余。如果一个企业的保留盈余超过了目前和未来的投资很多,则被看作是过度的内部积累,要受到法律上的限制。这是因为有些企业为了保护高收入股东的利益,故意压低股利的支付,多留利少分配,用增加保留盈余的办法来提高企业股票的市场价格,使股东逃税。所以税法规定对企业过度增加保留盈余征收附加税作为处罚。
  (2)债务(合同)条款因素
  债务特别是长期债务合同通常包括限制企业现金股利支付权力的一些条款,限制内容通常包括:
  营运资金(流动资产减流动负债)低于某一水平,企业不得支付股利。
  企业只有在新增利润的条件下才可进行股利分配。
  企业只有先满足累计优先股股利后才可进行普通股股利分配。这些条件在一定程度上保护了债权人和优先股东的利益。
  (3)股东类型因素
  企业的股利分配最终要由董事会来确定。董事会是股东们的代表,在制定股利战略时,必须尊重股东们的意见。股东类型不同,其意见也不尽相同,大致可分为以下几种:
  为保证控制权而限制股利支付。
  为避税的目的而限制股利支付。
  为了取得收益而要求支付股利。
  为回避风险而要求支付股利。
  不同的心理偏好和金融传统。
  (4)经济因素
  宏观经济环境的状况与趋势会影响企业的财务状况,进而影响股利分配。影响股利分配的具体经济因素有:
  现金流量因素;
  筹资能力因素;
  投资机会因素;
  公司加权资金成本;
  股利分配的惯性。
  2.股利分配战略选择的类型
  (1)剩余股利战略
  剩余股利战略在发放股利时,优先考虑投资的需要,如果投资过后还有剩余则发放股利,如果没有剩余则不发放。这种战略的核心思想是以公司的投资为先、发展为重。
  (2)稳定或持续增加的股利战略
  稳定的股利战略是指公司的股利分配在一段时间里维持不变;而持续增加的股利战略则是指公司的股利分配每年按一个固定成长率持续增加。
  (3)固定股利支付率战略
  公司将每年盈利的某一固定百分比作为股利分配给股东。它与剩余股利战略正好相反,优先考虑的是股利,后考虑保留盈余。
  (4)低正常股利加额外股利战略
  公司事先设定一个较低的经常性股利额,一般情况下,公司都按此金额发放股利,只有当累积的盈余和资金相对较多时,才支付正常以外的股利给股东。
  (5)零股利战略
  这种股利战略是将企业所有剩余盈余都投资回本企业中。在企业成长阶段通常会使用这种股利政策,并将其反映在股价的增长中。但是,当成长阶段已经结束并且项目不再有正的现金净流量时,就需要积累现金和制定新的股利分配战略。

  【思维导图】
  

 

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