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前段时日，茅台对旗下的赖茅和系列酒实行了在一定范围内向社会资本开放的策略。其中，赖茅销售公司向白酒经销商和中石油的连锁超市开放，而系列酒销售公司，则将在未来向优秀经销商转让39%的股份。 在笔者看来，茅台的举动，在某种程度上反映了贵州白酒产业未来的发展趋势。 “群雄并起”VS“一茅独大” 贵州作为中国优质白酒的重要产地，其产业现状有极大的特殊性。 一方面，是贵州白酒产量在全国市场的占比与贵州白酒的行业影响力不匹配。根据中国产业信息网数据统计：2013年，贵州白酒产量32.38万千升，占全国总产量的2.7%，产量排在全国的第11位，仅为四川白酒产量的十分之一，但其销售收入却排在全国的4-5名； 另一方面，贵州的白酒产业出现了茅台占比越来越大的趋势。2014年，茅台的销售收入占贵州省白酒销售收入的90%。 以上两点告诉我们，贵州白酒的发展潜力没有发挥出来，推动本省白酒发展是其迫切任务。而目前，贵州白酒有两大发展战略： 一个是“群雄并起”的战略，即在茅台之外再重点培养几家白酒企业，以此来实现产量、销量的增加。博鳌论坛原秘书长龙永图说：“贵州白酒世界知名，但不能一枝独秀，必须百花齐放。”龙永图的观点，正是这一战略的体现； 另一个是大茅台战略，即把贵州白酒的历史文化资源、生产经营资源、生态环境资源集中到茅台，通过茅台的发展来带动贵州白酒的发展。 目前，贵州主推的是“群雄并起”的战略。几年前，贵州通过招商引资，希望培育出四到五个大型的白酒集团。其中，上市公司天士力集团先在茅台镇投资6个亿，2011年，又对国台酒业追加投资30亿元；湖北宜化集团对茅台镇小酒厂增资扩股，在4年间累计投入资金近6亿元；海航集团与贵州怀酒合作，前期投入7.8亿元。 据贵州省仁怀市经济贸易与酒业管理局统计：仅至2011年，进入仁怀的投资资金就已近100亿元，而2013年，娃哈哈集团又与贵州省政府签订了150亿元的战略合作协议。贵州省政府在茅台镇为娃哈哈规划了2000亩工业园，供娃哈哈集团打造基酒基地、包装车间，建立销售公司总部等。可以说，娃哈哈的巨资投入，把“群雄并起”的战略发展推向了最高潮。 但在巨额资金入驻后，其所实现的经济效益却不尽如人意。据中国白酒网信息显示：2012年1-12月，贵州省白酒制造业共计实现销售收入376.78亿元。其中，茅台集团的销售额达352亿元,占比90%以上。而仁怀国税和地税所提供的数据也证实了这一点，2013年，仁怀财政收入的90%来自茅台集团。一系列的事实证明，“群雄并起”的战略并没有催生出“群雄”，茅台独大的态势反而日益明显。 品牌资源稀缺让群雄“难起” “群雄难起”的原因，归根结底是由贵州的人文历史和经济发展历史所导致的。贵州和四川同为中国最主要的名优白酒产地，但贵州的品牌却极端稀缺。在品牌上，贵州白酒真正叫得响、有市场的只有两个半，一个是贵州茅台酒，另一个是赖茅，而剩下的半个，就是贵州茅台镇。当然，茅台镇是产地而非品牌，但它有类品牌的效应。 贵州的人文发展史较短，虽然拥有优势白酒酿造资源，但却没有积淀出足够的品牌，这是贵州白酒最大的特殊性。品牌单一，是贵州白酒发展的最大制约因素。贵州白酒的发展，必须适应这种品牌单一的特点。 中高端白酒，是特别依赖品牌的。娃娃娃集团入驻茅台镇后，推出了领酱国酒这个品牌，然而投入运营一年多之后，市场上却基本见不到领酱国酒的产品，更没有人记得这个品牌的故事和历史。品牌，是历史积淀的产物，不是资金堆砌的结果。 就当前而言，包括茅台酒、赖茅等在内的贵州优势白酒品牌几乎都集中在茅台集团手上，在这种情况下，要在茅台集团之外大力发展其他白酒经营主体，将长期遭遇灵肉分割的困境。在没有品牌情况下招商引资，是一条腿走路，这种发展模式解决了资金问题、生产问题，但却因为没有品牌优势而不能壮大，不能成为中国白酒市场上有影响的格局力量，从而不能支撑贵州白酒发展的大业。 优质口感与历史品牌资源结合是白酒发展的内在规律，赖茅之前在全国上百亿元规模的市场就是典型证据。为了适应白酒发展规律，实现贵州白酒品牌和酒质的结合，让社会经营资源和茅台集团所掌握的品牌资源相结合就成了贵州白酒发展的必由之路。贵州的历史人文渊源，决定了贵州白酒的发展模式只能是“一茅独大”的大茅台战略。 多赢的大茅台战略 所谓大茅台战略，就是将社会资源和茅台所掌控的贵州白酒品牌资源相结合，结束那种茅台控制着核心软资源，而大量投资却在没有品牌情况下建设硬件，双方互相不合作，导致贵州白酒灵肉分离、软硬分离的局面。 以娃哈哈集团投资150亿元开发茅台镇为例，如果其能与茅台合作，凭借其在快速消费品领域的明显经营优势和茅台的品牌资源优势，再加上百亿元级的资金投入，必将彻底颠覆白酒中低端市场的格局，并为贵州白酒的崛起提供着力点和突破口。 让对茅台镇酿酒资源有浓厚兴趣的财团与茅台直接合作，组建数个以中低端白酒市场为目标的大型合资公司，将资金优势、品牌优势、市场开发优势全面结合。在这样的态势形成后，对于正从自由竞争向寡头竞争过渡的中低端白酒市场来讲，会形成以石击卵之势，前景是非常确定的。 可以说，大茅台战略既能让投资方成功，能让茅台实现跨越式发展，更会促进贵州白酒的大发展，是一条多赢之路。 大茅台战略当以社会力量为主 从“群雄并起”战略到大茅台战略，实质的经营要素和资源并没有任何变化，变化的是要素的组合方式和观念。观念的变化，将导致完全不同的结果。 茅台向社会资本开放赖茅和系列酒子公司的策略，是一种进步，但这种进步，并不是大茅台战略的执行。现在的混合所有制改革，引进的参与方的实力是有限的，但却占用了宝贵的股权和合作资源。 当前，想进入中国白酒产业的，实力强大的大财团为数众多，其中已知的就有娃哈哈集团、复星集团、联想集团、中粮集团等。茅台的品牌影响力对这些大的商业集团具有强烈的吸引力，茅台可以吸引、选择到最好的合作资源，而目前的参股方对于茅台来说，综合实力是偏小的。 另一方面，开放不足也是一个问题。大茅台战略本质上是贵州全省白酒的发展模式，超越了茅台一家公司的范畴。大茅台战略之下的一系列子公司，承载着让整个贵州白酒崛起的任务，因此应该尽可能地开放，把社会上的资金、人才、渠道以及创意尽可能地整合进来。茅台的一些子公司确实引入了社会资本，但这种引入是建立在茅台控制一切的基础上的，其股权结构是茅台绝对控股，经营管理则是以茅台为主。 在大茅台的屋檐下，茅台要有所为，有所不为，对自己擅长的优势领域要承担责任，而对自己不擅长的领域则要开放，让社会力量、市场力量去担当主角。如果所有的社会力量和新的进入者都处于配角地位、从属地位，大茅台战略无疑就会失去活力，而大茅台战略的成败，正是由社会力量进入大茅台后的地位和活跃程度所决定的。茅台在某种程度上相当于是提供基础要素的平台，而社会力量则要在此基础上注入新的经营观念、经营资源和带进新的基因，从而起到补充和改善的作用。 大茅台战略在某种程度承担着推动贵州白酒崛起的重任，而茅台则在实际上成为了贵州白酒的决策中枢、资源配置中枢，它应侧重于掌控全局。前端的经营应该交给市场、交给社会，因此，其股权结构的设置、管理的权限分配都应与过去有所改变，转向以社会为主。在新资源进来之后，把经营工作开放给社会，让社会资源做经营的主角，充分发挥社会资源的活力。这样一来，茅台就可以放弃自己的短板，和社会资源、贵州白酒一起分享最大的红利。 茅台最重大的价值有两个方面：一方面，茅台提供了品牌；另一方面，茅台在中国白酒发展的战略前途，以及白酒发展规律的把握上有着深刻的认知，这可以抑制民间资本进来以后，不顾一切去获得最大利益的倾向，避免其做出与白酒经营规律不一致的短期行为。 白酒是一种拥有历史文化，具有很多反工业化特点的产品，是不能无条件的过度商业化的。尤其是具有国酒地位的茅台，更需要坚守传统，坚守白酒的基本规则，而这项重要工作的执行者，茅台现有的管理团队是最为胜任的，茅台实际上变成了掌舵人。 |
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