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刘积仁的另类路线 文｜本刊记者 王长胜 他是中国软件业的领军人物，但在公众眼里，似乎从未真正认识过他。在每次行业巨头的聚会上，他都不是焦点。作为同行，用友软件的王文京和金蝶国际的徐少春似乎要比他知名得多。 但如果就此忽视了他以及他的公司，那就错过了观察和研究中国软件未来发展的机会。 他就是东软集团董事长兼CEO刘积仁。 没人否认，他是中国软件业的领军人物，但是，大家好像从来没有真正认识过他。在每次行业巨头的聚会上，他都不是焦点。作为同行，用友软件的王文京和金蝶国际的徐少春似乎要比他知名得多。他是新中国诞生的第一位计算机应用专业博士，已经带领他的公司纵横驰骋了18年。他偏安一隅，从无到有，缔造了一个无处不在的软件公司，他的产品渗透在我们身边的每个角落，却似乎又都看不见。 他就是东软集团董事长兼CEO刘积仁。 《华尔街日报》曾如此评价道：“不管东软的实力如何，因为它主要是做外包业务，这就很容易让人觉得低端，没有核心技术。”的确如此，在“印度软件模式”的盛装下，擅长外包的东软很容易给人没有个性的印象。 但如果就此忽视了这家软件公司以及这个人，那就错过了观察和研究中国软件未来发展的机会。 太极式人物 刘积仁如一枚硬币，具有两种表面看来截然相反的性格特性。一面是典型的学者风范：举止温和，谈吐有素，思维缜密，理论性、逻辑性极强；另一面则是明显的商人特征：头脑精明，反应敏捷，深谙人情世故。 第一次见到刘积仁，是在一次经济论坛上，主持人提问：“各位怎么看待在一些落后国家，由于体制原因，有时必须采取贿赂或一些不正常手段才能打开市场销路这件事？”当时在座的嘉宾有TCL董事长李东生、UT斯达康董事长吴鹰、柯达副总裁叶莺以及刘积仁。 面对提问，李东生和吴鹰都承认这是客观存在，有时不得不入乡随俗，而叶莺则对这个问题持坚决否定态度，双方争得不可开交，各不相让。再看刘积仁，则气定神闲，从头到尾和没事人一样。而此前的所有问题，刘积仁都在侃侃而谈。 敏锐的主持人观察到这一个细节，于是他问刘积仁有什么看法，刘积仁回答得很干脆：“我们做软件的就没遇到过这种情况，所以我没有答案。”试想，东软至今已经做了18年的软件外包业务，怎么会没遇到过类似的问题？即使果真没有遇到过，观点总还是有的吧。此事，不得不让人对刘积仁这位商人另眼相看。 难怪就连东软的高层也一直认为，刘老师“没个性”。刘积仁一直喜欢被称呼为“刘老师，在东软，人们也习惯于这样称呼他。 没个性的刘积仁，不但在外面做得这样滴水不漏，在企业内部也是一个温和的角色。在东软员工心目中，刘积仁是一位宽容儒雅的领导，十分随和。但刘积仁却认为自己是大事坚决，小事柔和：“我实际是一个很倔强的人，比较执着和刚性。我要是做出决定的时候，没有人能阻挡我，但我在很多小事上愿意妥协。” 召开高层会议的时候，有些争执在所难免，可是，刘积仁却始终扮演一个“和事老”的角色，极少参与其中。面对争执，刘积仁采取柔性方式处理，客观来看，起到了很好的缓冲作用。 刘积仁，就是这样一个太极式人物，一个知天命的学者型商人，虽然他自称“我觉得保持一种不知天命的状态更好。有人过了50岁就变倔了，觉得自己什么都知道了，不用再改了，因为知天命了，那其实是一件极其危险的事情。越是有经验的人，越应该学会适应，学会调整，学会因势而动，而不是以过去的老道理、老主意来看待未来。” 对“道“，刘积仁也有自己的体悟：“‘道’这个字，是‘ 首’加‘走’，即思想和行动的结合，没有行动就没有道。” 在他看来，面对困难，不光是要思考，还要直面它，解决它。而激情则是你行动的基础，当舞台越大的时候，人的梦想就越大。换句话说，当这个社会给你空间越大的时候，你的野心也就越大。“这是历史给我们这代人的机会。”刘积仁说，“当然，风险也最大。” 说这话时，刘积仁和东软都已经不可同日而语，要知道，18年前的刘积仁创办东软的时候，别说有什么野心，就是连赚钱这件现在看来天经地义的事情，在当时都没有想过。难怪刘积仁至今都宁愿被称为“刘老师”，他说自己做企业是被逼出来的。 被逼出来的创业 创业之处，都是黑色的，于迷茫无路中摸爬滚打，刘积仁也不例外。 东北大汉刘积仁，1980年从东北工学院(现为东北大学)自控系毕业后，分配到冶金自动化研究所任技术员。同年8月考取东工计算机系研究生，1987年在美国取得博士学位后，成为中国第一位计算机应用方面的博士，随后被破格提拔为教授，成为当时中国最年轻的教授。 “如果在学术的路上发展，刘积仁的前途同样也会非常广阔。”东软集团一位与刘积仁同来自东北大学的老师说。 上个世纪80年代末在美国学习期间，刘积仁的最大收获，不是取得了值得炫耀的学术成就，而是学到了一种全新的观念：在美国，当工业界试图建立一种标准的时候，科研机构就拿自己的研究成果与工业界合作；而这个时候，国内的科研还不大关心成果的实用价值、市场价值。刘积仁回国后，就一心想办一个新型的研究所，使科研与产业更加密切。至于是否可以赚钱，根本就没有想过。 1988年的沈阳，稀稀落落的电子一条街冷冷清清，毫无生气。此刻的刘积仁正焦头烂额，一心想建研究所却苦于没有资金。大学教授的那一点儿工资，只不过是杯水车薪。当时通过各方面的努力，也才筹到3万块。这够干什么？刘积仁自己想想，都觉得心里没个底。 在上个世纪80年代末，教授下海并不是一件光彩的事情。身为教授的刘积仁，想着手去建立一个公司，连他自己都觉得有些别扭，更别说学校的老师对此还议论纷纷。 此时，东北工学院的院长蒋仲乐先生站了出来给他打气：“大家不要争论不休，我们可以做一个尝试，如果办砸了，我们永远不办就是了；如果办成了，就让他继续办就是了。” 不久，东北工学院网络工程实验室在沈阳南湖岸边的计算机系正式挂牌。这个借用东北工学院一间半教室，只有3个人、3台微机和3万元资金的研究室，就这样诞生了。 那时的刘积仁还不知道什么是公司、也不知道什么是财务、更不知道什么是市场。“那段时间是最艰难的，但也是最有滋有味的”。刘积仁说，“那时，沈阳的软件业并不发达，很多人不认为沈阳人能做软件，害得我们北京分公司说公司是北京的，上海分公司说公司是上海的。” 当黑暗渐渐褪去，光明来临前的天空是灰色的，那是希望的开始。 一次偶然的机会，世界著名的汽车电子生产企业，日本阿尔派株式会社代表团到中国考察，他们希望找到一个研究团体承接汽车内部的软件系统。 刘积仁感觉机会来了，他向日本客户建议了一个用软件仿真系统开发的方案，从技术的领先程度方面得到了客户的信任。刘积仁向客户开出了他心目中的天价，30万美元，没想到人家竟然毫不犹豫地答应了，这反倒让刘积仁有些措手不及。 “那时候，自己有一些研究成果就想试着转化成为生产力，这就是当时的初衷。”刘积仁自己也承认成功孕育在非正常之中，“当时的年代是一个学术界的变革阶段，当很多人看你很正常的时候，你在做的事情，往往不太容易成功，因为大家都看着正常的事情，机会就没有了。” 刚开始的时候，刘积仁和日本阿尔派合作，也就是想建立一个研究所，但是因为工商部门只准成立公司，才有了后来的东软阿尔派，即东软集团的前身。从此他在“教授”和“商人”双重身份中不停地互换着角色。 “别人认为比较困难的事情，我喜欢尝试一下，而我对失败的感觉，不像别人那样在意。搞经营也好，搞企业也好，搞科学研究也好，基本的原理都是一样的，那就是创造性。”正是因为坚持和这种创造性，刘积仁带领他的团队偏安一隅，在东北这样一个与高科技不沾边的老工业基地，造就了一个不大不小的传奇。 至今，刘积仁还会回去日本拜访一直被他视为“恩人”的阿尔派株式会社的原社长沓泽虔太郎。18年前，正是沓泽虔太郎不经意的仅30万美元的投资，使得东软这家一无所有的东北大学校办企业得以诞生并活了下来。 作为中国企业界在日本的两张名片之一(另一张是海尔集团董事长张瑞敏)，刘积仁通过18年的努力打拼，获得了日方合作伙伴的良好口碑和评价。 而迅速长大的东软后来又反哺阿尔派。20年前，阿尔派只是日本的一家不怎么出名的中型公司，现今的阿尔派不但在日本乃至在全球皆成为一家知名公司，而且在中国阿尔派已?成为汽车音响导航等领域的佼佼者。刘积仁和东软对此功不可没。 “决不做中国的微软” 信息技术的发展，让软件业迅速变成一片红海，竞争激烈。而刘积仁却用他特有的思维和方式，开辟了一片蓝海，巧妙地躲避了与强敌的正面冲突。 刘积仁与软件巨擘比尔·盖茨同年生，有人戏称他为“中国的盖茨”，他的东软软件园也被视为“东方硅谷”。但是，他却说，“东软决不做中国的微软”。 东软是什么？很难说清楚，因为它的业务五花八门。在中国联通、中国移动、中国网通的业务系统中，在中国公安部的人口数据库建设中，在中国5000家医院的诊断设备和IT系统中，在国家信息基础设施的重点行业和领域，东软的身影似乎又无处不在。 1991年东软进入了电信业，1992年进入了电力业，1995年进入了保险业，1996年进入了医疗业。每一步，东软都走得既稳健，又出乎意料。目前，有2亿人使用东软的社保系统，1.2亿人使用东软的电信计费系统。 但是，不管东软销售的是什么，它只有一个核心——软件，只不过这个软件是以其它形式表现，从光盘“灌”到了其他介质中。对刘积仁来说，把软件往解决方案、数字医疗和IT服务上演绎，是一件极具浪漫和想象力的事情。 “如果说软件是一种艺术的话，我们就是演绎软件艺术的艺术家。”这个艺术家，刘积仁当得绝对出色。 刘积仁年少时，学了多年的音乐和绘画，当年的梦想是成为一名音乐家。但现在，音乐只能是他埋在心底的梦，但艺术家的浪漫气质却熏染着他的生活和工作。他有一套奇怪的理论：“最适合做软件的人才是学音乐的人。软件需要抽象力、想像力，需要一种更广阔的视野，更需要浪漫，需要对未来世界和空间的想像，以及对未来趋势的抽象，并把他变成目标，一步一步地去实现。” 当用友、金蝶在管理软件领域苦苦支撑，金山转型做网络游戏之后，刘积仁所在的软件与服务行业正保持着每年近50%的增长速度。但是东软并没有像这些公司那样打造出一个响当当的产品品牌。 “东软作为一家提供软件外包和IT服务的公司，品牌就是公司的品牌，这与用友、金蝶和金山等走的是两条路。你没见过IBM有自己的软件品牌，但他们在IT服务市场上同样强大。”刘积仁说，IBM就是东软的目标。 如果说，东软今天的成功是多种因素促成的话，那么创新务实的发展战略无疑是一个重要因素。许多初创的软件企业小有成就，一般就要提出做“中国的微软”，但东软是一个例外。 在刘积仁看来，一直谋求和最强大的对手去竞争，结果不但没有赢，反倒耗费了许多资源。“我们与竞争对手是一条钢轨上的两列火车，我们跟随人家，看不清市场，这就是许多软件企业最终悄无声息的重要原因。” 刘积仁称将重点转向系统集成及数字医疗等硬件业务为东软的第一次转型，“我说我是做软件的，也没有哪个人说做软件就必须这么做而不能那么做的。实际上大家都愿意守着固定的格子，格子里面有现成的模式可以参照。但是，当我们跳出这个格子的时候，我们会发现竞争对手大幅度减少，这给我们带来了很好的机会。” 刘积仁形象地比喻东软作为解决方案提供商的角色：我们就好比一个负责任的装修公司，你要买一个什么样的房子，应该装修成什么样子，需要花多少钱，我们就会全套提供给你。我们的业务已经延伸到客户的核心业务中了，因此我们相信，很少有客户会拒绝我们这样的“装修公司”。 刘积仁很早就意识到像微软那样靠通用软件做成世界级的企业，现在根本走不通，“微软好比一列快速火车，而你是一列慢车，你要追可能总也追不上。”摒弃传统的软件企业发展模式，刘积仁认为要将企业做大做强，“关键是要看整体的最终效果”。 于是，刘积仁以他“前瞻性的机会主义”带领东软走了一条“从硬到软”的另类路线：过去的18年里，从建软件园到做CT机、从做软件外包到生产音响设备、从手机设计到教育培训，东软的跳跃式商业模式甚至让很多业内人士摸不着头脑，但这并不妨°东软成为国内首屈一指的软件企业。 “幸运的机会主义者” 18年之后，刘积仁和东软终于迎来了红色年代，整体上市成功，新战略转型开始。 为迎接这一天，东软已?进行了8年的准备。在沈阳浑南新区东软软件园，一座全钢架构，灰色玻璃幕墙的大楼刚刚建好，这将成为东软新的办公大楼。这次搬家是为了让东软迎来的“两套班子”(上市公司东软股份(600718.SH)和东软股份控股股东东软集团)搬到一起，真正变成一套班子。 2008年6月16日，随着公司证券简称由“东软股份”变更为“东软集团”，东软历时一年多时间的整体上市计划全部完成。第二天，东软集团在新落成的东软软件园宣布了公司新的目标：成为全球优秀的IT解决方案与服务供应商。 作为中国软件企业的龙头，东软的整体上市为软件企业的融资踏出了一条新路。想要通过整合迈向规模化和国际化的东软，正努力向刘积仁所说的“成为一家令人尊敬的、具有国际竞争优势的、全球卓越的软件和服务提供商”的目标走去。 东软从创业到整体上市，就像是中国软件产业发展的一个缩影。从1991年在东北大学的一间半教室里起步，到1996年公司第一次上市，再到2008年初集团的整体上市，东软用了18年的时间。经过多年的发展，东软已经从创业之初的3个人、3台电脑、3万元发展到今天的13000多人、年营业额33.5亿元。 与众多中国软件企业一样，东软是中国软件产业发展的见证者，也是中国软件产业走向规模化、国际化的道路的探索者。 走从通过硬件卖软件之路，再到把软件工程师从“艺术家”谪贬为“蓝领工人”，从学微软到学IBM，无一不精深地根植于刘积仁对自我的清楚认识：“东软的成功主要是对软件业有正确的认识，尤其是能把这种认识同自身能力及资源结合起来。大家的商业智慧都差不多，最重要的是正确认识自我。当一个人对自己认识不清时，战略就可能为别人制定，很多人在这个问题上走入误区。” 东软以前的三大业务板块分别是系统集成、软件外包、数字医疗。如今，刘积仁为东软规划了新的未来：第一块是解决方案与行业应用；第二块是产品工程，包括服务与自有品牌业务，IT服务包括移动终端、汽车电子、家电、IT产品的应用开发与服务，自有品牌业务主要包括防火墙与数字医疗。 “困难永远是你的机会，你能克服多大的困难，你就有多大的机会。”作为东软集团董事长兼CEO，刘积仁在回顾公司发展历程时如此概括“东软思维”：“时刻围绕着自己的能力，你能在这个市场上?多大的圈，你就先?多大的圈，然后再一点儿点儿扩大。” 善谋者往往观芽而舞，机会尚在襁褓，已被机敏者紧擒于双手。刘积仁承认自己是“幸运的机会主义者”，“一件事如果大家都认为有机会，机会已所剩无几；如果一件事大家都认为没有机会，机会最大。”(苏小和对本文亦有贡献) ［对话刘积仁］ 东方人物周刊：在你眼中，服务业在东软是个什么样的概念？ 刘积仁：我只能通过一些具体的例子来说。当你使用一个手机的时候，你的手机以及电讯后台有大量的软件支撑你的通话、短消息、拍照、管理帐单、进行连接等功能。那么，你使用的是一种技术和产品相结合的服务。 东方人物周刊：这是不是意味着东软已经渗透进了许多行业里了？ 刘积仁：是的，东软已?渗透到电讯、电力、银行、医疗、社保等各方面。有许许多多的人使用了东软的软件，可是他们不知道东软的名字，因为这些软件全部都在背后，在客户那一端，你使用的时候只是说你使用了一种服务，你并没有感觉。 东方人物周刊：为什么你觉得完全复制日本或印度模式会失去自己的优势？ 刘积仁：中国跟印度、日本有很大的不同，中国的制造业相对发达，所以，我们要走我们自己的模式，把软件和制造业进行很好的结合。嵌入式软件，应当是东软国际化过程中最重要的，也是最能够建立起核心竞争力的一个方向。 东方人物周刊：东软为什么对日本市场情有独钟？ 刘积仁：一是美国市场在地理上比日本远，况且印度已经抢占了先机；二是日本市场大量的电子消费软件的需求空间很大。而且东软现在倾向于找大客户，小客户做完一个项目后常常断档，不利于人员培养以及企业的延续性经营。 东方人物周刊：东软与日本企业合作积累了哪些经验和体会？ 刘积仁：首先，要有忍耐性，不要太急于求成；其次，合作就是要给人家创造真正的价值。其实我们应该感谢合作伙伴对质量的苛刻要求，对事物的严谨，这使得东软非常注重质量和管理，保证质量、成本和时间来交货。某种程度上说，是日本企业的苛刻成就了东软对质量的需求。 东方人物周刊：现在东软已经有1.3万人，为什么你还认为远远不够？ 刘积仁：这是产业的特点所决定的，目前全球前30的软件公司，基本都有10万人的规模。如今越来越多的机构、企业将IT服务外包给专业的公司。正因为这样，东软专门投资建立了东软信息技术学院，我们现在有两万名学生，都是为东软培养后续的专业人才。事实上，人就是东软的资产。 东方人物周刊：你在顺境和逆境时考虑问题的侧重点有什么不同？ 刘积仁 ：通常别人在顺境时会走大步，逆境时心态会稍微回收。但我们可能在逆境时要走得步子大一点，因为只有这样才能跟竞争对手拉开距离。 东方人物周刊：在国内，谁的商业思想对你的影响比较深？ 刘积仁：每个阶段不一样。刚刚下海的时候我最推崇王选，他走出学院创建北大方正的思维和勇气给我很大的鼓舞。实际上，王选后来对我确实起到非常大的激励和启发作用。后来在发展东软的过程中，柳传志的务实和任正非的低调、坚韧也很值得我学习。 东方人物周刊：有人说，东软不像是企业，更像是大学，你对此怎么理解？ 刘积仁：我觉得应该力求将企业文化做得简单点，对一个企业和团队来说，最好的境界是大家在一起要感到很舒服，大家是真诚的、相互信赖，可以沟通的。如果把这些综合到一起，这就是和谐。 东方人物周刊：对自己的未来有什么打算？ 刘积仁：可能还是走回到学校去，从哪里来再走回哪里去是一个最幸福的事，如果哪一天再回去做教授，跟学生们讲一讲，当时我是怎么从这出来的，走了一圈我现在回来要跟他们怎么交流一下走过的过程，我认为这是一个很有意思的循环。 来源：东方人物周刊 |
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