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一个好的测评中心应该可以帮助人才管理者知道哪些人才有晋升的潜质，他们在企业内部可以走多远，以及他们是否已经适合晋升。战略性地使用测评中心应该可以帮助他们发现哪些经验，任务和活动可以最好地帮助这些人才获得职业发展，什么可能成为阻碍他们发展的风险因素，以及他们是否可以被雇佣或升职以填补急需的空缺。 今天高层管理人员的年薪很容易达到6到7位数。更换任一职位管理者的成本，一般来说至少是该职位年薪的两倍，即组织在需要填补一个高层管理人员的职位时，全部过程可能花费一百多万。而且，从外部招聘高层管理人员的成功率要低于从内部提拔，这样从外部空降高管使得公司更频繁地产生高管更换费用。 为控制成本并发挥人才潜能，公司应该培养内部接班人并针对高层人员尽可能作出最好的人才决策。 组织必须为有效的继任计划进行系统投入，以储备能够胜任的人才来满足一些无法预测的紧急需求，比如一个关键管理人员的突然离职。例如，如果一个公司计划在某些主要市场增长业务，拥有合适的领导人才支持这一战略至关重要。又或，一个公司正在调整战略方向，领导者应该具备执行新战略所需的新的技能。如果不具备新的技能，他们至少应该知道如何发展并获得新的管理技能。 在拥有对某一管理职位候选人坚实有效的信息，才能作出令人信服的继任决策。为获得能经受考验的全面的洞察力和信息，许多组织正使用测评中心来挑选、发展和指导候选人。 一个测评中心的活动一般包括商业情境模拟，职业访谈，测试和管理风格甄别。它们融合了对参加者的性格，风格，职业目标和个人目标，工作经验以及综合能力以心理学的方式进行评估；对参加者的行为和行为方式观察。为达到更好效果，这些评估和观察应该结合公司的关键特征，涉及合适领导层级的挑战和职责，并衡量对具体某一职位比较关键的能力。这些综合评估反映了一个领导者强项和弱项的全面情况，并允许测评师在需要的时候提供具体的反馈以帮助其制定职业发展计划。
上司提名和依赖绩效评估的缺陷 公司通常缺乏对指定职位潜在继承者进行全面的、基于事实的评估。取而代之，他们依赖于上司提名和绩效评估。虽然上司们通常可以客观地评估一个人的业务成果，但潜意识下会多少会卷入一些个人喜好。他们可能会把绩效和潜质混淆起来，并把潜质误当成是否准备好担负更大职责的标准。举个例子，对于在某个职位上所需的成功素质，比如注重细节，对更高的职位来说却可能是种障碍，因为太过注重细节和管得过细可能造成绩效低下。 由于不同的上司可能有不同的标准和期望，许多公司把人才评估制度化，由他们的高层管理人员参与评估和指导被提名的继任候选人。但这经常变成一个政治游戏，参与的执行层人员不愿意对其他人的评分表示不同意见。 总部坐落在明尼那不利斯（Minneapolis）的全球人力资源咨询公司Personnel Decisions International（PDI）考察了6,000名向两个以上老板报告的员工。PDI发现当其中一个老板评定一个人为“出色”时，62%的情况下另一个老板持不同看法。当一个老板认为一个人有其潜质升迁到高层管理人员职位时，另一位有53%的可能不同意。上司的评价当然有价值，但他们只可以用作对人才整体评估的一个部分。
人才测评中心：浓缩的领导力评估 为获取尽可能多的关于员工在更高一层领导职位将表现如何的信息，最好的方法是看看他们实际情景下会如何表现。这就是基于情景模拟的测评中心的基本概念。在不清楚一个人是否准备好的情况下把他/她放到高级职位风险是非常大的，但情景模拟提供了一个以衡量一个人能力和领导力行为的场景，不会对业务表现造成影响。测评参加人在一个虚拟的组织里扮演一位管理者的角色，并在测评日全天都参与到模拟中，处理电子邮件，和下属互动，领导一个任务组，或给老板做个讲演。这些“真实一日”的测评提供一种高度整合的基于同一虚拟组织的模拟。 很多测评中心在“真实一日”的基础上甚至做得更广泛，给参加人一种完全融入的体验。参加人在早上到达后就被安排到一间办公室并一直处在模拟场景中，中间几乎没有休息。他们象平常一样收到不断进来的电子邮件并不停有其他事情插进来，和不同的同事和业务相关人开会，并处理模拟事件，而他们的每一个举动都被观察并记录下来。 然而，测评中心应该提供比 “真实一日”更为丰富的体验。他们应该侧重于一个领导在一整年过程中可能遇到的至关重要的业务挑战。一般来说，一天总会有许多细节性的干扰。对这些活动进行评估并不能提供关于参加人处理该角色不同业务挑战能力的最准确的信息。 测评的经验应该是一日如一年，即一个人在更高一层领导职位上一年过程中通常会遇到的许多挑战。这允许测评顾问对参加人在不同重要业务模拟中的表现作出评估。更重要的是，它能够帮助达到测评的真正目的 -- 确定一位管理者是否准备好应对更高一层领导职位上的新挑战，并提供丰富的即时反馈和辅导以帮助其提升管理能力。 当人们面对较为真实的且对组织业绩非常重要的挑战时，测评过程也更可能对成功的要素作出准确的测量。“一日如一年”的模拟衡量参加人如何评估战略方案，他们如何做出重要的财务决定，以及他们如何领导团队经历变革。期望一位管理者在同一天内进行一个新业务战略讲演，对全球员工进行广播讲话，并会见财务分析员不太现实，但能真正区分“优秀选手”和“一般选手”的正是这些对组织业绩非常重要的挑战。
数据的价值 测评过程中产生的数据可以用于个人和组织。在个人层面，测评数据能用来分析和具体职位的最佳匹配度，哪些后备人才已经准备好，以及确认近期和长期的人员更替的可能性。这些信息也可以用来建议如何填补技能差距或如何通过发展计划，经验积累和任务布置加快人才进入更高一个领导层面。在测评过程中获得的洞察力也可以有效地修正一些人的职业规划。 当测评过程的数据是从同一个公司的同一人才库中收集到，这些信息可以作为整体来评估并用来决定组织的方向。当把数据和已知的业务战略联系到一起，对关键业务单元进行改进或重新配置人才以发挥团体效能的建议也可因此提出。这些数据也可用于提出风险管理战略，比如从外部搜寻关键职位人才，或通过共同的发展项目提高多个业务单元的能力。
发展 当重点是培养人才并在组织内部挑选接班人时，测评过程的真正目标是发展领导人。测评参加人应该可以得到如下有用的洞察力：
最好的测评中心给参加人提供了针对他们在不同业务情景下表现情况的丰富反馈，并给他们带来领导力相关的洞察力：在这些情况下最有效的领导者会如何做。这帮助他们掌握技能并在将来采用更有效的方法。 通过评估一个人目前的技能和能力与更高领导职位所要求的差距，可以帮助制定有针对性的发展计划。给予适当的帮助，测评参加人可以参加一些具体的领导力发展活动，针对那些需要提高的地方接受培训和辅导。 测评中心过程确保了高层管理人员在接受新的角色前能够具有所需的能力并指明了所需的额外培训和发展。
案例 奈兴韦德公司（Nationwide）：用测评促进领导力发展
“如果我们领导得当，我们就可以满足客户的需求”，奈兴韦德财产意外险部门的人力资源副总裁金盖尔（Gale King）如此说。 盖尔称，为了体现公司的“实践价值”的文化，公司对领导力发展的承诺必须涵盖整个组织，从公司的CEO杰瑞·袁根森（Jerry Jurgensen）开始。 奈兴韦德公司和全球人力资源咨询公司PDI合作为高级领导层进行领导力测评。公司用一个量身定做的测评中心来考量领导人的经验和技能，并让他们经历一天的模拟业务挑战。 到目前为止，奈兴韦德已经让大约80名高管人员参加了测评，包括杰瑞，他的整个团队，和道闰·瑞科（Doreen Reinke）。道闰是奈兴韦德在史葛斯迪奥（Scottsdale：美国东北部一地区）的保险业务运营副总裁。 “当我第一次和我的上司，负责史葛斯迪奥地区保险的总裁，讨论测评中心的时候，他清楚地告诉我这个过程可以帮助我了解自己现在和将来的情况”，道闰说道。 “这和我们的战略成果是一致的。要成为伟大的公司，你需要优秀的领导，”金盖尔解释，“我们知道这是一个竞争激烈的市场，而我们想竭尽所能帮助企业领导者掌握他们需要的工具，这将使我们的公司变得更有竞争力。” 盖尔说，公司使用测评过程及其产生的反馈持续指导高管人员的发展，帮助他们找到强项和需要额外培训或辅导的领域，能够对他们扮演好在组织中目前或将来的角色提供帮助。测评也对晋升决策有帮助，可以在管理者入职或新聘过程中提供重要信息。 该项目的设计让每位管理者都有参与的机会，使他们认识到自己对公司的特殊贡献，以及找到新的领域以探索将来领导角色和挑战的机会。 “我期待获得更多我所承担的领导角色的信息，以及我和其他领导者相比如何”道闰说，“我对整个测评过程给我带来的乐趣和洞察力印象非常深刻。在两天的测评结束时，我坐下来听PDI测评顾问对自己的讲解，我非常惊讶他们对我作为个人，领导，妻子，母亲，和社区成员的了解程度。他们证实了我的强项，并确认了需要发展的领域，使我可以在公司里进一步成长。这是我所接受过的最有帮助的反馈意见。” “我非常清楚公司想对现有的人才进行测评，以保证能拥有符合将来业务计划的领导者，”道闰说，“这个过程让我感到公司非常关心我，以及我在组织里的发展。” 盖尔说，这种对组织信心的增强，能帮助公司合适定位测评过程，把它看作是发展流程中重要的一个部分。“每一个测评参加者需要明白的是 -- 这完全是为了他们的领导力和职业发展”， 她说。
关于PDI PDI是一家全球性人力资源咨询机构，致力于帮助企业通过培养并发展卓越的领导人才来实现竞争优势。公司在全球30个办事处拥有700名员工。我们与世界领先的企业合作，帮助它们在组织领导力与领导人才方面作出持续有效的决策。 作者简介 Stuart S. Crandell是PDI副总裁，并负责公司全球领导力测评业务；万凯威是PDI大中国区董事总经理；二人皆是工业与组织心理学的博士。 |
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