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人才短缺是世界性的问题。华信惠悦2007/2008年全球策略性奖酬调研表明，全球70%的雇主正在努力吸引具备关键能力的雇员，而67%的雇主在吸引顶尖雇员方面存有困难。 与此同时，企业也正进行着自我调整，以适应招聘和挽留雇员的新局面，比如企业开始越来越频繁地通过网络及社交网站等非传统招聘渠道招募。而今日的劳动大军结构也变得复杂，且雇用范围正逐步全球化，各个企业一直在努力尝试对其进行管理，但零散脱节的人才管理流程却使企业的管理努力遭遇重重苦难，因为招聘、继任规划、绩效管理、薪酬、职业发展、学习和策略性人力规划等各个环节，通常都是由不同的团队完成。一般情况下，这些团队并未有效合作或协调它们各自的工作。因此，要想取得成功，关键在于将所有人才管理方案和影响人才管理的其他计划整合起来，这不但能给以策略性眼光审视人力资源决策铺平道路，而且还能为公司取得更大的财务上的成功做好准备。 华信惠悦对客户进行的研究和积累的经验表明：用整合的、带有预判性的人才管理策略代替传统的策略，是吸引和挽留顶尖人才的关键。整合型人才管理模式中包含了招聘、继任规划、绩效管理、薪酬、职业发展、学习和策略性人力规划等，这个模式可以增强公司吸引和挽留顶尖人才的能力，它以雇主和雇员双方的期望与需要为基础，提供了双向价值建议。雇主们知道员工加入和离开公司的原因，了解由雇佣人群组成的各种团体，并能够根据每个团体的兴趣、关注点和需求设计面向该团体的方案。 最后，他们还理解能促使雇员敬业的因素——即敬业度与观点（重点和方向）的实质性结合。 公司如果没有制定整合的人才管理策略，通常会遭遇很高的离职率，而离职率通常会影响到经济效益。华信惠悦的策略性奖酬调研表明：一般而言，经济效益差的企业，其掌握关键技术的员工的离职率为51%，高于经济效益好的企业。 整合的人才管理 整合的人才管理模式中包含了招聘、继任规划、绩效管理、薪酬、职业发展、学习和策略性人力规划等，这个模式可以增强公司吸引和挽留顶尖人才的能力，能解决人力资本管理问题，同时将相同的透明度、纪律和客观性作为其他重要经营性资产的管理内容。图一是构成综合性整合策略的各种因素。 在2007年的分析中，华信惠悦为了确定公司能成功部署整合策略的原因，以及为了审视公司所取得的成果，曾对150多项人才管理项目进行过研究。结果发现，在人力资源部人员促进人才管理顺利实施的同时，人才管理其实是处于直线经理和行政人员掌控之下的。人才管理是每位经理的职责之一，而且持续获得关注。但是，这只能发生在人才管理流程与推动组织中人群决策方式和行动方式的文化和价值保持一致时。 帮助经理为扮演新角色做好准备 目前的人力资源挑战需要对人才管理形成一种新式思维。这种新思维要求经理们具备全新技能和能力。这些技能包括发现优秀人才、培训和发展自己的员工、将业务规划技能与人才规划所需的必要能力结合起来。成功的公司会派遣自己的经理去协助发展这些技能，从而使经理们能更有效地控制各自工作中涉及到人力资源内容。 这样的一种投资能帮助经理为扮演好他们在早前提及之承诺/兑现框架里所需扮演之关键角色做好充分准备。经理们能推动双向对话，平衡雇主和雇员的各自需求。有效的经理能代表两方的利益。为了能顺利胜任这个角色，经理需要为雇员理清目标和期望值的方向。另外，经理还需要制定人力资源政策、流程以及工具，以帮助他们理解并实现各种雇员需求。 建立流程 有效的人才管理流程其实很简单，但是效果很好。它们能轻易地整合到促进业务发展的自然流程中。它们还会兼顾经理的工作模式和忙碌的工作计划表。它们能确保从高层领导到各级管理层再到个人雇员之间的高度沟通效果。清晰的沟通确立了清晰的观点，有助于行为的塑造。 以绩效管理为例，在大多数团体中，绩效管理实际上是指绩效考核。相反，实施过人才管理整合的公司会将绩效管理与业务管理密切挂钩。一家大型服务公司会把自己的绩效管理流程与业务审查进行整合，每个经营单位会按月审视各自的经营成果，作为审视流程的一部分，还会对每个员工的贡献展开讨论。讨论的内容包括员工为了改进各自经营成果必须具备的技能、工作流程、工具和动机。这样的做法确保经理向员工提供实时的绩效改善指导，还能确认员工各自的贡献。经理会在业务审查后立即与每位员工进行简短会谈，以便提供更具体的绩效反馈。通常说来，经理会在会谈过程中记笔记，并于年末将笔记汇总到更加正式的绩效考评中。在这样的一个团体中，员工和经理都会发现整个流程更简便、更有价值、与经营成果的推动关联更为紧密。 实现整合 那些成功整合各自人才管理流程以及将人才管理与业务框架结合起来的公司往往都存在一些共性要素。首先，它们能清楚地说明人们会如何推动经理理解的和实施的商业策略。例如，某个消费产品公司将创新视为其策略重点。为了获得成功，这个公司的人员必须擅长创新活动，而且这个团体也必须提供适当环境、工具和激励来推动创新。每项人才管理计划对创新活动的影响是判断该计划好坏的依据。 各个团体一旦采用了有效的人才管理模式，就能发展对人员与策略之间关联性的这层理解。根据这一理解，各个团体能确定一系列明确的目标，即它们希望借助自身人才管理流程实现的目标。这些目标是由公司最高层决定的，而且在整个团体内部传达。 再有，公司逐渐开始将品牌用作连结人员和策略的纽带。随着品牌整合，公司不但能日益明确地将其雇主品牌和产生的雇员价值建议同其客户品牌联系起来，还能越来越清晰地意识到，员工才是向客户兑现品牌承诺的关键所在。为了确保员工能兑现外部品牌承诺，雇主必须首先兑现自己的雇主品牌承诺。而经理恰恰是这一环节中的重要衔接因素，他们代表着与大多数员工的雇用关系，当然他们也不是唯一的象征，但对于普通雇员来说，经理是最接近他们的真实群体之一。图二以图解方式说明了这一动态变化。为了顺利胜任这个角色，经理们需要更透彻地理解如何引导正确的行为、工具、流程及政策框架，从而以适当的方式应对人力资源问题。 在整合流程的下个步骤中，各个成功的组织会对它们为实现人才管理目标希望做出的决策进行界定，这些决策与经营战略密切相关。此外，各个组织关注的是最重要的决策，而非涉及员工管理的各方面内容。再回到上文提到的那个消费品公司的例子，重大决策的重点往往是奖励创新、确认最佳创新者、确保这些创新者勤勉敬业。随后，这些决策要点会被转换成做出最佳决策所需的数据。另外，为了确保公司能有效搜集数据，并将之转换成可执行的信息，还要设计出各项流程与工具。 研究表明，有效的人才管理是一项重要的区分指标。采用整合型人才管理策略的公司往往在吸引和挽留顶尖人才这方面做得更好，与同类公司相比，它们离职率更低，敬业度更高。为了能让自己与众不同，这些公司会持续建立起牢固的承诺与兑现框架，这些框架不但能明确确定并传达奖励机会，还能让奖励结果与经营战略保持一致，实施绩效管理进而推进目标。这些框架会给人力资源经理和企业经理建立起合作伙伴关系，影响每一位经理实际整合人才管理所需的技能与专业知识。借助这个合作伙伴关系，经理们能提高雇员敬业度并对促进商业成功的各种行为予以鼓励。 |
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