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一个创业者最需要具备的素质是：快速学习的能力。 王兴创业十年的经验是： 一、契约精神与十年团队 二、战略方向正确：美团定位于：为消费者提供高品质、低价格的服务；为此，公司做到高效率、低成本；高科技，低毛利。战略眼光四、利用技术提升效率、降低成本 第一章 在创业的黄金时代里 过去的长期经验不是最重要的，快速学习能力是决定一个人发展现状以及未来前景的重要因素。 尊重契约精神，尊重大家共同定好的游戏规则，没有这个，创业就无从谈起。 CEO不可被人代劳的职责是：设计公司整体愿景和所有战略，确保传达给所有利益相关方，不仅是管理层，包括所有员工，不仅是公司内部人，包括股东、消费者、商户和合作伙伴；招到并留住最优秀的人；确保公司始终要有足够的资金。 以身作则不是塑造公司价值观的最好办法，而是唯一办法。 气场来自过往的证明，以及对未来的把控。 第二章 创业是更充实的生活方式 应该为一部分人做一个网站。给所有人做的网站，通常所有人都会认为这个网站跟自己没关系。 再好的产品也得去推广。尽善尽美的产品，杀手级应用，人见人爱。但事实上，没有必要。先做出满足用户核心需求的功能，其他的可以在用户使用中快速迭代，改善。使用的人多了，应用就好用了。 不要盲目地自我创新，该学习别人就学习。毫无疑问，他们模仿了Facebook，在节省成本的同时，有了当时一流的UI体验。 对资本的看法不要太过理想化了。应该更早地接触资本，降低姿态，做一些妥协。 必须和信任的人一起创业，唯有信任才能在遇到低潮的情况下，团队依旧坚持稳固。 趋势是最好的创业伙伴 只有高频率的接触，才能比较好地了解彼此。其他关系很难建立起深厚的信任。在团队小的时候，基于私人关系的信任很重要，因为创业起步很难，一无所有，白手起家，挫折重重。只有彼此信任，才能互相扶助，迈过难关。 自然，在团队的扩张过程中，这种纯粹的个人关系建起的纽带会逐渐淡化，维系团队的纽带逐渐演化成明确的游戏规则，以及共同的理念、价值观和梦想。 一个创业团队里必须有大股东，必须有能拍板的人。 他们从别人的案例里学到了很多，知道在合伙过程中会出现哪些问题，该怎么合伙，钱该怎么算，个人的付出该怎么算，如何避免大家分道扬镳。很多团队散伙是因为分钱不均，不欢而散。 王兴等人意识到，合伙人碰到分歧时该怎么解决，就是确立公司治理结构的重要依据，大家“愿赌服输”。什么事情谁决定，归根结底由CEO决定，这就是游戏规则，大家得认。 王兴他们的启动资金是30万元。王兴大概出了十多万元，王慧文（5、6万）和赖斌强各出了几万元，三个人将每个人的工资折算进去，加一下，除一下，算出各自股份比例。王兴是大股东。每月拿着1000元做，生活费就过得很开心。 合伙创业要有分工，一定要有人专注外部世界。他受西方思想影响比较深，一个是相信民主自由，一个是注重逻辑分析，凡事要想得清楚才动手。我想得没那么多，做事执行力强。 校内网每个人都有工资，刚好够基本生活开支。有些创业公司的合伙人和员工不拿工资做事，希望在短时间内解决当前的问题，很快出成绩。王兴不是，他希望解决一个长期的问题，公司可能需要花费更长久的时间，不希望大家在创业过程中生活太过有压力。 这段创业（校内网）经历给他们留下了经验和教训： 第一，创业团队必须分工明确，CEO必须解放出来，关注整个业界、时代、社会发展的潮流。 第二，快速推广很重要。大巴送学生去火车站的活动，在学生寒假离校前为校内网拉到了一批重要的种子用户，没有给竞争对手留下反击的时间。 第三，没有盲目地自我创新，快速学习别人的优点。毫无疑问，他们模仿了Facebook，在节省成本的同时，让用户有了当时一流的UI体验。 第四，对资本的看法太过理想化了。应该更早地接触资本，降低姿态，做一些妥协。 第五，必须和信任的人一起创业，唯有信任才能在遇到低潮的情况下，让团队依旧坚持稳固。 第三章 自省吾身：抱怨不是创造性的力量 他希望做的事有利于社会，有利于合作伙伴，有利于自己。团队分裂是失败的最大原因。王兴对穆荣均说：“产品可能会失败，这个可以找原因；没钱也好办，可以想办法找钱。最怕的是团队没有信心。你在别人擅长的事情方面追赶他，这事基本不可能。 第四章 领先一步：王兴为何总是第一个 保持对未知的世界充满好奇，先把更多的机会放进自己的视野，才有抉择的余地。 对于社会能产生真实价值的东西，是事业最稳定的基石。不管这种东西是解决人与人的关系，还是人与物的关系。 互联网时代是“产品为王”的时代，是完美主义者有着系统性优势的时代。只有完美主义的人，才能把产品打磨得那么出色，产品出色，整个公司就赢了。 王兴推荐过一本书，马尔科姆·格拉德威尔的《异类》。这本书谈到，一些人能够成功，是因为他在这个行当泡的时间超过一万个小时，超过这个时间，你就会触类旁通，比一般人对行业的趋势、细节更敏感，例如巴菲特在投资方面为何比一般人更成功？因为他从小时候起就比别人对投资更感兴趣。 异类的一万个小时是全情拥抱、全心投入、全力奔赴的一万个小时，而不是很多上班的人周而复始、机械麻木的八小时累积起来的一万个小时。 博闻强识，先博闻再强识。你先吸收很多东西，再思考分析，得到这些东西的共性和差异性，建立起一套方法论。如果你能把这部分做好，已经比别人跑得更远了，再加上你敢于尝试，那就更不得了了。 第五章 美团的发轫：互联网逻辑学成功就是连续做出最正确的决策 他自己给出了角色的限定范围，我的思路顺着他给出的限定范围走，偏偏他自己跳出限定范围来定义自己。这就是王兴的思维方式。他不管别人怎么做，自己有一套判断的标准。美团网找来陈敏鸣负责美团网的在线营销，每位用户来自哪个渠道，一次消费情况，二次消费情况是怎样的，渠道性价比如何都算得清楚，若要削减营销费用，立马知道该砍掉哪个渠道。王慧文说：“我们把在线投放的钱算清楚，不是每个同行都能算清楚，没有算清楚这笔账的同行基本就会在这个环节上被淘汰了。” 资金的流向是从消费者到美团网，美团网返一个美团券给消费者，然后消费者去商家消费，最后商家拿着美团券到美团网结账。这对商家非常好，没有任何风险，在服务之后立刻收钱的。（类似奶卡）类金融 第六章 美团的背面：线上很强，线下也强 王兴首先是读管理学的书，总结人的分类，还要跟很多人聊。干嘉伟着手进行销售团队组织架构的调整，推出大区制，分为八个大区，大城市由大区经理直接带城市经理，中小城市则是三层结构：大区经理—区域经理—城市经理。 就是不管天气好坏，阿蒙森团队坚持每天前进大概30公里，这句话听起来非常简单，但是事后总结，这个是阿蒙森团队能够不断成功而且生还的一个非常重要的原则。他们做了充分的准备，天气好的时候，似乎每天走30公里很容易。天气这么好，路是下坡又很顺，我们走得快一点儿吧；现在我们吃得饱、精力很旺盛，我们快一点儿吧。但是阿蒙森没有这么干，他坚守他的计划，每天不紧不慢地前进30公里 在一个极限环境下面，你要做到最好，但是你要做到可持续的最好，你就不能太努力，一旦你出汗就非常非常糟糕。如果你太用力，一兴奋，出汗了，那么待会儿风一吹就结成冰了。所以任何时候，太激进其实很有可能会带来长期的负面影响。 一方面是资源储备不一样，另一方面是他们是否非常坚定地执行这个计划，不管环境好坏，不管容易与否，坚持每天前进30公里，朝着他的目标，不管是到达南极点还是从南极点顺利返回。这是一个非常重要的区别。 第七章 美团的灵魂：是什么让王兴难以复制 2011年3月，关明生说，美团网有两个问题：第一，没有明确的领导力体系；第二，没有明确价值观。招一个人是一次加法，加强领导力是乘法，只有解决领导力问题才能解决团队的发展问题。价值观呢？价值观决定你提什么样的要求，招什么样的人，用什么样的方式做事，这是能够改变整个团队的。小公司做起来关键是抓住了一个机会；中等公司的关键是有一批比较强的高管，大公司的关键是要有正确的流程和价值观。 付出能得到成正比的回报。 认同正直的有两种人，一种是认为坚持正直能够获得利益的人，一种是认为坚持正直是正确的事的人。通常情况下，你看不出区别。只是面对巨大利益的时候，前一种人会轻易放弃正直。 美团网的价值观被描述成“消费者第一，商家第二，员工第三，股东第四，王兴第五”。 我觉得价值观最厉害的地方就在于，你在面对巨大诱惑的关键时刻要坚守住，别人才会在关键时刻信任你。《素书》上说，上无常操，下多疑心。所谓常操是什么？就是你长期遵循的价值观和规则。 你对未来越有信心，你对现在越有耐心
第八章 美团的未来：O2O帝国？ 真正的企业家精神：知道自己的目标是什么，想着如何实现目标，不管自己现在拥有什么，哪怕手上什么都没有。怎样才能坚持下来？遇到事，就两个字：做呗。 从品牌来讲，一个品牌只能承载一个定位，美团网电影就是美团网团购电影票的。要在电影这一竖上有更深入、更开放的服务，那就需要一个全新的词，做一个独立品牌，跟团购没有任何关系。大概是10月到11月间，徐梧和王兴讨论了一本书《定位》。徐梧说：“王兴有个非常厉害的地方，就是不停地学习。我相信他可能阅读了大量的书籍，读完后，深刻认识到团购这个定位是没法定义电影的品牌的。” 作为品牌的词，一定不要有太过鲜明的定义。例如，百度的品牌就不错，在百度出来之前，使用频次很低，不至于和以前的什么东西混淆。如果是土豆，那你就根本不知道说的是吃的土豆还是土豆网。《老友记》是美国著名的电视连续剧，国内出了一台访谈节目叫作《老友记》，但是在百度上进行搜索的时候，美国电视剧《老友记》就排在搜索结果的前列，干扰了搜索。电影是文化商品，天生具备体验完了就有很强的交流欲望的性质，观众需要表达，寻求共鸣。你看好了，想跟别人分享，看得不好，你也没地方退货，也需要吐槽。 干嘉伟加入美团网之后，带进来一个方法论：定策略、建资源、拿结果。要想得足够清楚，定下策略，然后去找人、钱、物来做这件事。 吵到最后，徐梧意识到一个问题，无数平庸的细节堆积出来的，就是平庸的产品。你的决策成本、做事成本是一样的，为什么不能把它做得更好呢？ 用开放的心态。 第九章 十年之思 CEO没法让别人代劳的职责是，第一，设计公司整体愿景和所有战略，确保传达给所有利益相关方，不仅是管理层，包括所有员工，不光是公司内部人，包括股东、消费者、商户和合作伙伴。第二，招到并留住最优秀的人。第三，确保公司始终要有足够的资金，这和空气一样。其他事情都应该找最专业的、最好的人来做。” 是运用管理学的RACI模型，R是responsible，意为谁来负责；A是Accountable，意为谁来授权；C是Consulted，意为向谁咨询；I是Informed，意为通知谁。 他送《领导力梯队》《格鲁夫给经理人的第一课》等书给管理层。 广告投放，每个渠道里，每个用户花多少钱、赚多少钱，必须算得清楚。这样，如果要砍掉100万元营销费用，也能够立马知道哪个渠道性价比最差，该砍掉哪个。 如果没有数据，根本就不会知道渠道哪个好，哪个不好。而要算清楚这些数据，是需要专业人才的，需要在管理上、开发上都贯彻这件事。 美团网早期不同意做包销，直到评估过风险之后才开始做。这就要求整个系统需要算得清楚账，需要算清楚能卖出多少票的预测；需要财务算清楚账，如果包销这么多的话，会不会导致现金流出现问题。如果折算进人力成本，还需要算清楚每上一单单子到底是亏钱的还是赚钱的。有的单子，一上线就是亏钱的，因为有流量推广费用、编辑费用、品控费用、客服费用、销售人力成本等。 有些城市如果只计算业绩和当地销售团队的人工成本是赚钱的，但是如果把流量推广费用、编辑成本、客服成本等折算进去，就会发现原本以为赚钱的这个城市实际是亏钱的。 要追求规模，得是在成本控制的基础上追求规模，而不是愿意付出任何成本。如果不计成本，想要多大规模就能有多大规模，但那是沙滩上的楼阁，根基不稳。 只有算清楚账，才能保证公司各部门更有效率地运营，效益更好，而不是乱做很多根本没有必要的事情。 在线营销的老大得知道这个账怎么算，技术就帮忙实现。” 这种人才，是你要像请财神一样去请他的。 而身为CEO的创业者，他们更为温和、低调，没有那么鲜明的个性和跌宕起伏的故事可展示。也许因为他们多数是技术出身，性格平实，不善言辞。也许因为他们出生于环境温和的年代，也没有那么多激动人心的故事可说。 Google还真是保持着每周周五下午的交流会， 人非常重要的状态是既非常自信又非常谦逊。 CEO要干的事情，管方向、管人、管钱。CEO必须清晰地明白公司的愿景和中心战略，充分传达给相关方面，这是方向的事；人的话，就是要能够招人、留人、培养人。钱的话，可能不需要直接去管，但要确保公司有足够的资金，不会因为资金的匮乏而无法推进某些计划。 人才杠杆：优秀人才可撬动企业上台阶   |
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