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我们在进行成本管理的时候，往往对宽度注意的多，对管理深度注意的少。比如面宽到涵盖成本费用的方方面面，从战略成本到具体运营中的各类细小成本。
实务中，我们也常会有这样的感觉，就是，我们也分析到某些成本需要进一步加强管理，却往往由于各种各样的原因，导致效果不好。
这里举个例子来说明，对于同一个，哪怕是很细小的一个成本要素，还存在不同的管理深度和效果问题。
某公司对于有保质期的库存存货，不时发现有过期变质现象。
这个问题是怎么被发现的呢？在财务上，采用实际成本核算方法。在财务人员的成本分析上，可以看出成本在不同时期有波动，但难以界定原因。-- 注，成本分析是很难界定具体成本上升或下降原因的，特别是对于生产运营中的细小项目。
但财务在盘点时，发现有盘亏，经查询，是仓库将过期品报废造成。后制定报废品管理制度，才使得这个问题即使曝光在管理层面前，并按季度进行定期清理。
管理层为降低这种过期毁损，经过分析，发现其主要原因是由于仓库发货时，没有采取有效措施，将到期日最短的货物先发出导致。遇到这种情况，作为管理者，可以如何管理这一小小的成本问题呢？
1. 会议法。
开会对主管仓库的领导进行批评，并责令进行改正。
主管仓库的领导会后找来仓库主管，同样批评了一番，并给他定了一个出库规则：实物上的先进先出，必须做到。仓库主管回来之后，将所有仓库工作人员同样地训斥了一番。
效果：在最初一段时间，大家都小心翼翼，情况有所改善。但由于仓库摆放混乱，寻找快到期品耽误时间，而且有时找不全，导致出入库的速度变慢，由此带来的抱怨增多。
2. 考核法
为了进一步降低这个原因出现的损失，公司决定对库管采用绩效管理，由于过期品不及时发出造成损失，要扣奖金。
这下，真的见成效，仓库人员不惜时间和代价，翻箱倒柜，这个问题是明显降低。但包装破损、货物损坏却不断攀升，而且，低效率问题一直挥之不去，而且由于出入库记录带来的对库存库龄记录查点困难，仓库人员也真是无奈。
当公司把这些都作为考核指标的时候，发现又恢复了老样子...
3. 5s整顿法。
在部分重点部门和区域开展5s活动。
借此机会，库管要求对所有库存进行整理和整顿，仓库面貌大为改善，物品摆放整齐有序。这时，仓库人员发现，再做事实上的先进先出，比原来轻松多了。只是对于大件的包装，如果压在下面，每次都先发出去是很难保证的，而要到期的往往都压在下面。
同时，对于不同批次的出入库记录由于是手工记录，也不是非常准确及时，虽然反复教育仓库管理员，但他们素质不高，改进很有限。
4. 系统法
上库存管理系统（或上ERP软件），这解决了对库存数量、出入库记录准确性的问题，但系统记录和实际出入库记录只能对数量，库龄信息不得不凭感觉输入...
问题依然存在。
5. 立式货架法
为了使得仓库人员高校省力地挑选和分拣时间最常的库存，公司采用了立式货架，这样，提货时不同货物互不影响，这在物理上进一步保证了发货时，实务先进先出的可行性。
离公司想要的结果又进了一步！
只有很少的原因才能导致发货出错了，比如库管人员在聊天，注意力不集中；心情不好；新来的的业务不熟悉...
还有更进一步的手段么？
6. 条型码准确定位法
在有了系统的基础上，对所有入库存货编码，所有的存货，哪怕是同样的东西，不同的包装条码都是不同的。在出货时，系统自动按照时间规则检货，将指令发送到检货区，仓库人员要拿着扫描枪去扫描，凡是不在检货清单里面的，扫描不匹配，不能完成任务。
这回，终于在最大程度上克服了各种主客观原因造成的“过期毁损问题”了
各位朋友，在这个小小问题上，你们是怎么做的？效果怎样？财务分析，办公室数据管理能起到多大作用呢？
这个案例原型是一家美国制造企业。他们的竞争力就是在这些点点滴滴的事情上积累、体现出来的.
每一次的改进意味着管理方法的改进，管理成本的增加，人员素质的提高，而事实上，能做到这三者能同时进步的，难啊。明显的浪费大家都能看到，潜在的收益则无法估量，想要老板花钱在管理上，不容易啊。举个例子，我们公司买用友ERP几年了，有的仓库还在做手工入库单，原因很简单，老板舍不得买打印机。07年的ERP，后续版本出了好几个，有很多我们非常实用的新功能，向老板建议几回了，一直压着不给升级，原因太简单了，不想花钱，能用就行
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