|
初春，对工程建设公司第一建设公司来说，施工资源的承揽却迎来“倒春寒”：国内市场投资紧缩，一些既定项目暂时搁置；海外市场宗教、政治、地缘因素错综复杂，不确定性一直存在；系统外炼化市场和新能源市场，由于环评日趋严格、油价持续下跌等因素影响，处于观望状态。严峻的市场形势，逼着一建去和施工企业同行在更加广阔的市场展开竞争。 一建冷静分析内外形势，面对市场开发、成本管控、HSE管控三重压力，细化管理夯实发展基础，力促“走出去、走进去、走上去”目标的实现。 强化管理，提高员工保障能力和成本控制能力。土库曼斯坦项目为适应“管理国际化、用工本土化”要求,组织了面向国内工程队的“俄语零基础”学习风暴，百名员工可熟练读写俄语字母、200个单词和100个短句，为承建的300亿元天然气第四处理厂高效实施创造了条件。 严把合同评审、签订关，抓好结算索赔工作。一建增强管理人员的法律意识，规避合同风险；坚持“大经营、大结算”理念，公司、区域分公司和项目部三位一体结算；深化合同交底工作，提高了合同执行过程中工程签证的及时性、准确性，为工程结算和索赔提供有力证据。 加大项目现场技术服务、管控和指导力度。一建开展“规范焊接工艺卡编制”“规范施工技术交底”活动；不断完善施工工艺流程，梳理出一级流程87个、二级流程423个、三级流程288个，危害因素7475个、环境因素3937个，为大型设备吊装、特殊材质焊接、管道试压、压缩机组试车等关键工序的有效监管提供了基础支持。 节约降耗，提升物资装备管控水平。一建严格执行集团公司集中采购政策；不断优化物资、采办和设备管理制度、流程，对10余项制度进行修订；持续完善物资供应链，推荐并获准进入集团公司二级供应商23家，完成了147家公司级合格供应商的考核评价；做好物资管理信息系统的培训、应用、维护；加强设备管理，完成了107项施工设备操作维护规程的编制修订；积极推进仓储标准化管理；持续推进装备进步，不断提升公司装备实力；世界单门提升能力最大的MYQ型5000吨门式起重机成功完成型式试验，为巩固公司行业吊装优势再添利器。 对标国际标准，跃入美国杜邦公司合格供应商名录。一建借助工程公司与杜邦公司合作、着眼设计、采购、制造、施工、试车全业务链基础上全面提升的机遇，抓紧推进制造业务通过杜邦供应商认证的基础工作。通过杜邦供应商认证，不仅在安全管理上证明自身达到国际先进水平，背后还蕴藏着巨大的市场先机。 2014年，一建公司在市场形势逐渐变冷的态势下，在集团公司内部市场展示和证明了“炼建第一军”的风范：新签合同额为年计划的100.5%；营业收入为年计划的103.1%；利润为年计划的112.5%；获得国家优质工程奖4项、石油优质工程金质奖5项。 2015年，虽然遇到了“倒春寒”，一建人相信时艰中孕育着生机一片。 |
|
|
