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在首都医院的院长圈子里，如果按“颜值”来排的话，无论从哪个角度，倪鑫的位置绝对靠前，用个时髦的词来形容就是“男神”。三年前，作为北京新医改实施后，首批公选的公立医院院长之一，倪鑫正式就职北京儿童医院。在这所全国最大的综合性儿科医院，倪鑫都干了什么呢？ 上任之初：简化门诊流程 倪鑫到北京儿童医院报到的那一天是2012年3月5日，前任院长李仲智开玩笑地说：“来了个活雷锋！”虽是开了个玩笑，却不是一句玩笑话——曾经在患者眼中似亲人一般的好大夫倪鑫即将淡出门诊生涯，迈向医院管理者的道路，因为他觉得“做医生即使再努力也只能服务少数有限的患者，而做管理服务医生，那么受益的患者将是无限的”，所以，他理解的雷锋就是“要将自己有限的精力投入到无限的为人民健康事业服务中去”。 北京儿童医院是北京五家公立医院改革试点之一，倪鑫称，“在医院医改中,我们主要做的就是把便民惠民制度化：优化管理流程、门诊管理立体化、科室发展扁平化、干部管理科学化、学科建设学院化、医院活动公益性化。” 还在上任的第二天，倪鑫就以一位患者家属的身份来到北京儿童医院，他刚下车就被号贩子截住了。令倪鑫感到惊讶的是，这些号贩子把医院的专家摸得一清二楚，临床专业、主攻方向、出诊时间倒背如流，这位新上任的院长对“一号难求”有了深刻的了解。“北京儿童医院的市场需求量实在太大了，但医院的接纳能力却无法与之匹配，有没有可能把现有的市场需求进行有效的分割？” 倪鑫决定跟随一名5岁的发热患儿就诊，并详细记录下就诊环节——挂号用了25分钟，患儿测量体温和分诊用了20分钟，候诊用了20分钟，但最终这名患儿不到5分钟就从诊室出来了。他上前一看，医生只开了一张化验单，是最为普通的血常规检查和C反应蛋白。接下来,抽血和取结果又花了15分钟，最终还需要重新排队让医生看结果。 为什么不能在等待就诊的时候就做这种普通检查呢？倪鑫发现，北京儿童医院每天的门诊量为8000至9000个，高峰的时候超过1万个，其中1/3为发热患者，这些患者就诊的流程是挂号——测量体温——分诊——候诊。为了使自己的想法更有说服力，他在院长办公会上提出要做两组对照试验：一组按照原有的方式，看到医生后再开具化验单；另一组采取新方法，在测量体温的环节就开具化验单，每组选取100人。一周后对照试验结果出来了，试用新方法的患者平均就诊时间减少了36分钟。 5天后，北京儿童医院就对外宣布简化门诊流程。 让医务人员高高兴兴上班 紧接着，“小夜门诊”、“100%开放号源”等十几项改革措施密集推出。而让倪鑫真正处在舆论风口浪尖的是“主任医师百万年薪”的消息。对此，倪鑫对媒体和公众的回应是：就是要让医生的价值得到体现！在中国，敢如此公开谈薪水的公立医院院长，并不多见。 上任不久，一则不实消息“北京医改后，儿童医院教授年薪百万”让倪鑫一时间处于风口浪尖。在之后的多次会议上，倪鑫都坦率提出，“要让医务人员高高兴兴上班”，提高其待遇迫在眉睫。 “住院病人、手术病人和经济收入等都在加速上升，这就意味着医务人员工作量的加大。如何让医生愿意跟着干？”倪鑫的策略是，“用足现有政策、挖掘医院潜力”。他充分利用了北京市医改试点的便利，采取了颇为大胆的激励政策。 他说：“作为管理者，在开发员工潜能时一定要符合劳动法并顾及人的心理需求，决不能把人逼疯，所以管理不仅要有政策，还要有物质鼓励，更重要的是要让医护人员能够心甘情愿地来参与。”以B超、CT检查科室为例，倪鑫为每台机器设定基本工作量，在此之上全部算加班。有了加班费，医护人员干起活儿来也有劲了。 倪鑫表示，医院整体的激励机制是“限高拉低”，限高方面，主任奖金不超过3.5万元，如加上小夜门诊和特需，大概能拿到5万元左右；拉低方面，对奖金低于3000元的护士和不挣钱的科室，医院会进行相应的补贴。 不仅设置了加班制度，倪鑫还进一步优化了医务人员岗位绩效管理、成本核算等，用一系列的组合拳，让医护人员的收益翻了一番，医院收入中用于职工分配的比例大大提高了。 “医改要考虑三个维度：财政要能承受，老百姓要有感受，医务人员要能接受。只有这样，改革才能推进下去。”倪鑫笑言，自己的梦想就是，全院的工作人员每天都高高兴兴地上班来，全身心为患者服务。 “男神”倪鑫的三件大事 三年来，从履新之初的大刀阔斧，到步入正轨的攻坚克难，再到如今对于医院未来的诸多探索，倪鑫在这个舞台上的每一个动作都带着革故鼎新的气势，这也符合北京市政府对加快儿童医院改革和发展的期许。 然而，在这些花样繁多的动作中，最让倪鑫牵挂的，莫过三件事。 1、拆了盘踞八年的“钉子楼” 北京儿童医院实际占地105亩，在医院用房上原本不至于如此局促。主要原因在于主楼后的低矮小楼，已被列为北京市优秀建筑，严禁搬拆。2003年，时任国务院总理温家宝来院视察，特地看望了身患血液肿瘤的孩子。在温总理知悉血液肿瘤患儿住院床位十分紧张后，当年就批示立项，准予医院新建儿童血液中心。立项后，政策和资金迅速到位，然而问题也接踵而至。血液楼拟建的地址位于医院的东北角，这里有两栋老楼，一栋用于办公，一栋用于居住。办公楼很快被拆除，可是家属楼却一拆就是八年。 从2006年，尤其是08年奥运会以后，北京的房地产价格飞速上涨，拆迁费用也跟着水涨船高。最初商谈的拆迁价格，住户已无法接受。家属楼里的77户搬走了36户，剩余41户坚决留守，导致医院血液楼建设裹足不前。 2012年3月5日是倪鑫到儿童医院上班的第一天，89岁高龄的胡亚美院士告诉倪鑫：“我只有一个愿望没有实现，就是这个血液楼建设至今没有开工，你还年轻，能不能在我离开的时候，让我看到血液楼……” 顶着巨大压力的倪鑫，当着全院干部职工的面做了一个大胆的承诺：“请大家给我两年时间，两年内拆不掉这个楼，我会主动离开。我希望集合所有人的力量，一定要把血液楼建起来！”最终通过种种的艰辛努力，2013年9月3日，已经被雾霾笼罩一周的北京，晴空万里。当倪鑫正式宣布拆除“钉子楼”的时候，颤颤巍巍的胡亚美院士、张金哲院士还有医院所有的老专家和医护员工，泪洒现场。几代人企盼的愿望，终于实现。 铲车轰隆着推倒那栋楼的时候，倪鑫也湿了眼眶。他说：“是领导和医院职工帮助我一起拆了这栋楼，也是他们让我留在了儿童医院。” 2、打造北京儿童医院集团 从2013年6月到2014年底，北京儿童医院先后集结15家省市级儿童医院，成立了北京儿童医院集团。这种新型的横向医联体模式，开全国之先河。 声势浩大的结盟，引来了不少质疑，说集团是花架子的有，说集团是搏眼球的也有。倪鑫的回应十分诚恳：“北京儿童医院没有这么多人，但集团任何一家医院都有自身的优势，初衷是相互学习和支持。集团组建后，首先要在专家、医疗、科研、教学方面资源共享。第二，大力推进远程医疗服务，用技术让优质资源共享。第三，集团内部还会成为一个多点执业的平台。” 随着集团成员的不断壮大，倪鑫对于集团功能的思考也在不断变化。从去年开始，集团要求省级儿童医院按照分级诊疗的规划，对接县级儿童医院，从而形成北京儿童医院－省级儿童医院－县市级儿童医院的三级网络，探索分级诊疗的实现路径。 集团内部的良性互动需要行之有效的管理制度，否则再好的初衷也会流于形式。对此，集团建立了严格的考核制度。倪鑫表示，“集团成员单位每年都要求进行述职，主要是从医、教、研、防几方面去考核医院，比如从医疗来说，是不是有更多的患者留在省级，不再向北京流动就是一个指标。” 谈及未来北京儿童医院集团的规模，倪鑫认为，全国能够称得上儿童医院的约有92家，从区域儿童医学中心的设置标准来看，有20家基本就可以覆盖全国，因此未来北京儿童医院集团发展的规模是20家左右。 3、组建国家儿童医学中心 2012年，北京儿童医院向国家卫计委递交了第一份申请报告。这份报告显示了北京儿童医院立志成为国家儿童医学中心的雄心。 倪鑫表示，从国家层面去影响、辐射、带动全国儿科的发展，这是北京儿童医院给自己的定位。实际上，除去在全国范围内成立儿童医院联盟，推进儿科领域的分级诊疗以外，医院还参与了全国六大区域儿童医学中心标准的制定，这些标准主要包括区域儿童医学中心的要求、定位、发展方向等。 要代表国家儿童医学最高水平，必须在国际上有自己的地位。倪鑫的想法是走出去，和国际顶级儿童医院联手。2014年底，医院与哈佛大学丹娜法伯癌症研究院及美国波士顿儿童医院共同在美签署合作协议，三方将在学科建设、人才培养、科研项目等多领域开展院级交流和协作。这是医院紧扣国家儿童医学中心核心职能，加强国际交流合作的一大动作。 对于如何跟国际顶级医院合作，倪鑫认为有几个方面可以切入。首先，国外医院的科研实力普遍较高，但缺乏大量样本，这种情形恰好可以和中国的优势互补，双方合作科研共享。其次，国内的医疗人才可以赴国外进行培训和交流。另外，在国际远程医疗方面，也有极大的合作前景。 倪鑫拓展国际儿童医院的网络才刚刚开始，他的规划是成立国际儿童医院联盟，为中国的儿科医学发展争取国际上的声音和地位。 （环球医学编辑：常 路 ） |
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