Read a Plant Fast(工厂速读法)

2015-03-20  AND_AL

工 厂 速 读 法

——只要短短30分钟,你就能对一家工厂了如指掌

尤金·古德森(R.Eugene Goodson

翻译:周亦寒


作者简介:


尤金·古德森,密歇根大学商学院(Universityof Michigan Businuss School)运营管理学副教授。此前,他担任过奥什科什卡车公司的董事长兼首席执行官,并领导过江森自控公司的汽车系统集团。20世纪70年代,他是美国交通部的首席科学家。1963年至1981年期间,他在普渡大学(Purdu University)担任机械工程学教授。

前 言

20世纪80年代,我负责胡佛环球公司(HooverUniversal)的汽车座椅业务,后来江森自控(Johnson Controls)收购了该公司。当时,有家为丰田汽车(Toyota)供应零部件的日本同行,要求派员参观我们工厂。我们认为从简短的参观中他们不可能了解到什么,就答应了他们;不过附了个条件,就是要回访他们的工厂。来访者在我们最好的工厂呆了不到一个小时,也没有做任何记录。但当我们最后看到他们的参观报告时,却不由大吃一惊。他们对我们工厂和技术的描述细致入微,甚至对我们销售成本的估算也不失毫厘。而与此同时,我们的高级管理人员也参观了他们在日本的工厂,却近乎空手而归。

痛定思痛,我决心让我们的管理人员(包括我自己)练就火眼金睛,在参观工厂时,能像日本同行那样明辨其优势和劣势。“十年磨一剑”,终于,我打造出了速读工厂的利器——“工厂速评法”(RPA,Rapid Plant Assessment)。自1998年以来,此法在对150多家工厂的400多次参观中得到了应用。它提供的信息影响了从基准比较、竞争对手分析一直到战略收购等一系列的活动和策略。更重要的是,应用此法后,参观结果不出一天即可得出,而绝大多数评估系统却往往要费尽周折、耗时数周。

举个例子来看看此法威力究竟有多大。在我担任奥什科什卡车公司(Oshkosh Truck)首席执行官时,我们参与了一次竞争异常激烈的拍卖,标的是一家领先的美国消防车生产商——皮尔斯制造公司(Pierce Manufacturing)。该公司的管理人员对由奥什科什最终收购他们心存芥蒂,因此仅允许我们对其下属的三家工厂各进行限时30分钟的参观,而参观的时间间隔只有数小时。但是,就是在这样的走马观花中,我们充分掌握了他们工厂运作的信息,这些信息足以使我们确信:通过消除物料处理方面的瓶颈、整合工厂、降低库存以及改油漆车间三班制为一班制等办法,我们每年能够消减几百万美元的成本。因此,我们开出的价格比该公司财务数据所能显示的价值更高,最终赢得了竞拍。

当然,“工厂速评法”并不能代替收购时应做的审慎调查;同样,在选择供应商时,除此法涉及的那些因素之外,应该考虑的因素还有很多。但是,管理者往往对直观信息熟视无睹,对数字情有独钟。结果,他们就可能挂一漏万,忽略一些关键线索,不能真正了解到对方的优势和劣势。由此导致的结果,要么是坐失良机,要么是“交友不慎”——合作关系初看起来“柳暗花明”,不久却发现已深陷“山重水复”。此外,“工厂速评法”也可以用于自我评估,从而揭示自己的工厂向参观者传递了哪些信息,并且发掘改进的机会。我知道现在就有一些公司在向精益生产转变(lean transformation)的过程中使用着“工厂速评法”,其中有唐纳利电子公司(Donnelly Electronics),伊顿公司(Eaton Corporation)属下的航空设备集团(Aeroquip Group)、洛克希德·马丁公司(Lockheed Martin)属下的哈沃斯公司(Haworth)的办公家具厂以及希捷科技公司(Seagate Technology)。下面我将详细介绍这种方法,并且提供两张表格以帮助对参观结果进行整理分析。

工厂评估工具

“工厂速评法”的核心是给工厂参观小组提供两个评估工具——“工厂快速评分表”和“工厂速评问卷”。前者采用了11个分类来评估工厂的精益程度,后者则包括了20个相关的是非题,来确定工厂在这11个分类中是否采用了最佳方法。参观结束后,小组成员需要将自己观察的结果填入两张表格(表格形式参见副栏“精益评估”)。事实上,还有许多可量化因素能够用来评估工厂在“工厂快速评分表”中11个分类上的表现。读者如果需要详细了解这些因素,可以访问网站,网址为www.bus.umich.edu/rpa。在该网站上,还可以找到副栏“估算销售成本”中提到的其他一些高级评估工具。

参观时,小组成员应该仔细观察工厂环境的方方面面,要与操作人员和管理人员交谈,并要寻找该工厂坚持采用最佳方法的证据。另外,在参观时千万不要记笔记,否则注意力会分散,原本可以发现的线索会错漏,与现场员工的交流也会受到影响。正确的做法是:每个小组成员应负责几个分类,参观结束后所有成员应迅速集合,交流各自的感受,并完成表格的填写。我们还建议,所有成员都应回答最后一个问题,即“你是否会购买该工厂的产品?”(有关参观小组人员构成及参观前准备工作的讨论,参见副栏“评估小组构成与培训”)

下面,我们逐一看看每个分类。

第1类 客户满意

最佳工厂的工人知道谁是他们的客户(包括内部客户和外部客户),并把客户满意作为自己的首要目标,除此之外,他们还明白,让来访者体验与众不同的经历、让他们离去时仍啧啧称道,正是自己的责任。工厂对客户究竟是倾心关怀,还是麻木不仁,通过短短一次参观就能泾渭立见。在客户至上的工厂里,你会受到热烈欢迎,会有人热情为你介绍工厂布局、员工、客户和产品情况;质量和客户满意度的评分结果也会醒目地公布出来。如果你问某个员工“你手头的产品接下来流向哪儿?”,而回答是“福特”或“6号线的约翰”,那么,在此评分指标上,给这家工厂的打分就可以高;如果回答是“我把他放进这个桶里,接下来怎么样我不清楚”,那么,打分就应该低。(“工厂速评问卷”中问题1、2和20与这一评估指标相关)

第2类 安全、环境、整洁与秩序

整洁有序的工厂里,零部件易于找到,库存易于清点估算,并且产品移动也是安全和高效的。这样的工厂管线充足,空气质量好,噪音低。库存、工具和流程都有直观的标志系统清楚标明。一家工厂在这些方面究竟做得有多好,只需略作浏览便可一目了然。

所有零部件都应受到同等重视。许多公司殚精竭虑将贵重部件安排得井井有条,对标签、紧固件等低值部件却常常掉以轻心。这种习惯有时代价非常高昂。事实上,江森自控公司生产汽车座椅时,我们从未遗失过一张靠背或一块坐垫,可是,将倾斜装置与靠背坐垫联系起来的罗栓却经常遗漏缺失。我们不可能交付给客户缺少罗栓的座椅(即使交付了,也收不到货款),因此,小小一颗罗栓,其价值其实与贵重部件难分伯仲。(参见“工厂快速评估问卷”中的问题3~5和20)

第3类 直观管理系统

提供直观线索,明确指示方向的视觉工具在运行良好的工厂随处可见。这些标志为员工清楚指明了位置和任务,极大提高了生产效率。参观时,应注意寻找各种工作安排工具,如生产计划“看板”(kanban)、分色标志的生产线或工段、醒目张贴的工作要求、质量产出图表以及维修记录。反映工厂良好的直观管理的其他标志还包括:公布小组成员名单、生产改进措施以及休假计划等信息的布告栏,可以通览当前总体运作情况的中央控制室或整体进度板等。通常,化工及其他加工行业的工厂直观管理程度相当高,但并非各种标志层出不穷、杂乱无章;即便是一些规模最大的工厂也倾向于将产品流动、工厂布局和其他重要信息一并集中显示。(参见问卷中问题2、4、6~10和20)

以下三个分类相互关联,根据显而易见的直观线索就能对一家工厂的这三个方面的表现迅速打分。

第4类 生产计划系统

最佳工厂依靠一个统一的“定速程序”(pacing process)来管理各种生产线及其供应商。该程序常常位于生产线尾端,它控制着所有上游活动的速度和产量,很像领跑车在赛道上设定并控制着所有赛车的速度。每道工序的生产要求都由下道工序的生产要求决定。这就有效地控制了库存,提高了质量,缩短了停工时间,因为生产线再也不停工待料了。

相比之下,在使用中央生产计划系统的工厂中,则会在流程的某个点上出现过多或过少生产某些部件的情况。这是因为给每条生产线发布指令的是中央电脑,而不是实际使用该部件的生产线。在参观前苏联的一家拖拉机厂时,我目睹了极端中央生产计划固有的许多弊端。该工厂按照中央生产计划兢兢业业生产着拖拉机,但是引擎厂交付的引擎数量一直不足,最后,他们只好将那些没有“心脏”的拖拉机拖出,停到了露天。我数了一下,那些了无生气的拖拉机足足相当于6个月的产量,它们都在露天悄无声息,翘首以待最后的、也是最最重要的部件。

通过询问工人或者观察库存水平,可以知道一家工厂是如何实施生产计划的。如果库存在某个工段出现了积压,那么,各生产计划系统极有可能是“各扫自家门前雪”;或者,如果生产计划是由中央制造物料规划系统(central MRP system)做出的,生产线上则随处可见电脑屏幕或者堆积如山的工作任务单。

此外,还应保留同一生产线操作人员之间的视觉交流与语言交流。他们之间的距离应该近到可以随时交谈,并能看到对方的库存。操作人员根据看到的实际情况可以暂不理会中央生产计划,而便宜行事。例如,当看到下道工序库存出现积压,他们可以放缓生产速度。(参见问卷中11和20)

第5类 空间使用、物料移动与生产线流动

最佳工厂的空间使用率很高。理想状态是:物料仅移动一次,移动距离尽可能短,移动时物料置于高效率的运输箱中。生产物料应沿生产线存放,而不是在几个库存区分隔储藏。工具和工艺装置拜访应尽量靠近机器。工厂布局应保证产品流动持续顺畅,而不是围绕特定种类的机器分成不同的“车间”,一个个块状分隔。20世纪90年代中期,我第一次参观了总部位于奥地利的卢森宝亚国际有限公司(Rosenbauer),该公司是欧洲最大的消防车辆和设备生产商之一。我给该公司打的分数很高,只是水泵和车辆组装除外,因为该公司仍在传统的“单元”中组装水泵和车辆。两年后我再次参观该公司时,它的水泵和车辆组装已经实现了精益生产。另据公司管理人员报告,生产效率和产品质量都有所提高。

了解工厂空间使用情况的一个简介方法是数一下铲车数量。铲车通道占地大,操作成本高,会加重污染,还会鼓励不必要的物料移动。最佳工厂里,物料如需短距离移动,员工会使用手推车;如果太重推不动,他们则会将手推车连接起来,用小电动牵引车拖动。

在任何工厂里,空间都是宝贵的必需品。有些工厂把腾出新的空间定为提高生产效率的目标。我们有位厂长甚至将这一概念提升到了艺术的高度,他经常腾出生产空间,然后将地板擦得锃亮,并用栏杆围起这块空间,然后向销售部门提出挑战,要求他们开发新的业务,使腾出的空间再次得到利用。(参见问卷中问题7、12、13和20)

第6类 库存与在制品水平

内部运作常常所需库存很少,因此,可见零部件数量是衡量工厂精益生产水平的很好标准。看一看生产线,数一数每个工段的库存,你就能快速了解工厂的库存水平。例如,如果生产线每分钟生产1件产品,你就知道每小时的产量是60个。如果你发现某工段旁堆着约500件这种产品,你就知道静静躺在那儿的是8小时的产量。大多数情况下,一个工段每次需要的库存不应超过几分钟的产量。每个零部件应该直接送到下道工序,迅速投入使用。(参见问卷中7、11和20)

第7类 团队合作和激励

最佳工厂里,员工时刻牢记生产效率和质量目标,他们谙熟本职工作,乐意与客户、来访者分享自己的知识。只消在工厂里扫视一下,士气高昂的员工与乖戾邋遢、漠不关心的员工便一目了然;甚至与操作员稍作交谈,所得到的信息也颇为可观。

参观时要看看工厂是否将安全与环保措施以及质量与生产效率改进捷报贴在醒目的地方;有时公司垒球队的照片、慈善捐款情况公告也能说明问题。另外,不妨找找与项目攻关和员工授权相关的布告或图表。这些都是团队合作的明显标志。如果找不到这些标志,那么很可能该工厂对团队合作紧紧是“叶公好龙”。不过,也可以在参观时向管理人员和工厂员工提些相关的问题,作为观察的补充。(参见问卷中问题6、9、14、15和20)

第8类 工具设备状况极其维护保养

在最佳工厂里,设备整洁而且保养良好。采购日期与成本醒目地印在机器一侧,保养记录张贴公布。这些细节保证了工人能充分了解机器,并能制定预防性保养计划。但也许更为重要的是,通过公开成本、公开保养记录,公司向员工表明:1、管理层关注产品;2、为确保工厂运行顺畅,公司已作出了很多投入;3管理层关心员工工作。所有这些都是保持员工高昂士气的重要因素。

此外,通过向车间员工询问运转情况,也能了解到许多信息。一次,我的学生去参观一家汽车公司新引进的一条生产线。其中有位学生问一名工人他的工段运转情况如何。“很好啊”,那位工人指着一台关键的检测器回答道。但实际上,这台检测器却因时好时坏,不能保证精确度而无法自动监测元件,需要进行人工检测。这样,公司的一项重要技术投资却因人工检测造成了人工和时间成本上升,从而达不到预期的收益。这位学生问的只是一个简单的问题,发现的却是浪费的根源。

可以向员工提出的另一个问题是:操作人员和产品开发人员是否参与了工具设备的采购。因为,车间一线工人和其他直接参与产品开发和生产的人员最清楚新设备的优缺点,也最了解生产线的实际需求。

最后,应该亲自查看一下设备。机器不一定要新,但如果一台新置的机器污秽不堪、疏于修理,就表明该工厂预防性保养工作做得很差。相反,如果一台机器尽管购买已有时日,但看上去仍光亮如新,怎说明该工厂对自己的投资呵护倍至。实事上,只要观察方法正确,许多问题轻而易举即可发现。

1970年,我在以色列参观个一家炼油厂。当时,该工厂管理人员告诉我,安装在两根原油输送管的四个端口上的四个温度表中有两个出了问题:当其他两个温度表显示油温稳定不变时,这两个“问题”温度表显示的油温变化却特别大,这就导致管理人员认为,显示油温稳定不变的那两个温度表一切正常。我提出爬上炼油炉顶端看一下,结果发现只有两个温度表——与温度感应器连上了线。另两个温度表之所以显示油温不变,仅仅是因为它们与温度感应器之间的连线断开了。(参见问卷中问题16和20)

第9类 复杂性与不确定性管理

这一分类评估的是工厂在管理、控制和降低本行业面临的复杂性和不确定性方面的水平。在参观结束前评判工厂在此分类的表现确属不易,但是,何不重点关注某些指标?例如,许多公司都要收集处理成千上万的数据,其量之大,远超所需。如果观察到有许多人在手工录入数据,且用于输入数据的键盘数量众多,那么,该公司在复杂性和不确定性处理方面的工作做得实在不敢恭维,而如果数据收集也由人工完成,则糟糕尤甚。

此外,精益工厂产品流动迅速,库存维持在最低水平,因此,工人需熟悉的零部件数量有限。最佳工厂能用同类零部件生产不同的产品。有些公司(如丰田汽车和戴尔电脑)甚至设计出帮助操作人员从众多零部件中挑出正确部件的系统,从而将复杂性处理融进了生产流程。比方说,如果工人拿错了气门,可能就会隔断感应器发出的电子光束,因而使红灯亮起来,并发出声音警报。可以问一下工人他们厂里是否安装了这类系统。(见问卷问题8、17和20)

第10类 供应链整合

最佳工厂仅与数量有限的几家供应商紧密合作,这些供应商竭诚配合支持最佳工厂,因此最佳工厂成本低而质量高。只要看看工厂进料箱上的标签,就能大致估算出它有多少家供应商。注意:进料箱上印有哪些供应商的名字?进料箱是否为运进工厂的定制部件专门设计?箱外有没有贴上专门的标签?如果一家工厂同时向多家供应商采购同样的或同类的部件,那么供应商直接参与工厂产品开发的可能性就微乎其微了。

对于工厂来说,一个最佳方法就是根据可装运的制成品向供应商付款;一旦产品下线,付款便自动完成。这就减少了许多文书工作,也减少了结账所需的人手。问问工厂有关人员他们是如何向供应商付款的;提这样的问题看起来无伤大雅,因此被问员工经常会信口作答。如果在收货平台可以看到的文书工作林林总总,那就表明工厂供应链成本还是太高。最佳工厂从供应商那儿获取物料,应该像同一生产线中下道工序从上道工序那儿获取物料一样。(见问卷问题18和20)

第11类 质量至上

最佳工厂总是孜孜不倦努力提高质量和生产效率,并且有迹可循。还记得本文开头提到的20世纪80年代初日本管理人员参观胡佛环球公司的事吗?收到他们的参观报告后,我们的管理人员开始明白丰田汽车公司对供应上的期望,并据此作出了相应的调整。1985年,胡佛环球公司赢得为丰田汽车公司乔治敦(Georgetown)工厂供应“佳美”汽车(Camry)座椅的合同,这里起决定作用的并不是胡佛环球公司的质量与生产效率,而是我们明确作出的不断改进的承诺。

一家工厂是否关心质量通常一眼就能看出。如果员工真的为自己的质量项目感到自豪,他们通常会给它取个名字,会悬挂横幅展示工厂的远景规划、使命宣言、经营目标以及迄今为止的达标情况。工厂和小组的长、短期目标,还有内、外部客户的要求、生产计划、工作指令、生产效率水平、进料出货质量、废料与返工、出勤、员工休假计划、安全和员工培训等情况记录都应该在每个工段张贴展示展示。(这与第3类有重叠)

另外,还应该了解工厂是如何处理废料的。管理较好的工厂有意唤起员工对废料的注意,而不是将废料东匿西藏。例如,它们会用灯光聚焦废料,或用红色标签将其醒目标出,因为它们想立刻知道废料是否正在堆积,或者生产流程的某段是否正在生产次品。可以询问员工次品下线时他们是如何处理的。随意丢弃或者故意藏匿次品是低效率的标志。最后,还应该问一下产品开发的情况。开发过程中有没有设定成本与时间目标?新启动的业务管理是否好,成本是否低?(见问卷问题15、17、19和20)

给工厂打分

参观结束后,小组成员应马上碰头,交流所见所闻,完成参观报告。报告内容应包括对工厂销售成本的估算。碰头会事不宜迟,应立即进行,因为直观数据虽然生动,却稍纵即逝。

参观小组应同时使用“工厂快速评分表”和“工厂速评问卷”来评判工厂的精益程度。对11个分类的评分从“差”(1分)到“优秀”(9分)、“最佳”(11分),分为6个等级。“最佳”,顾名思义,就是行业内世界第一。完成打分后,将各分类得分相加,相加后的总分将处于11~121分之间,中间水平的工厂得分为55分。“工厂速评问卷”也应同时完成。(副栏“工厂速评数据库”对我的学生参观过的一些工厂的得分情况进行了解释)

根据“工厂快速评分表”中的总得分与“工厂速评问卷”中回答“是”的数量,可以对一家工厂的效率作出基本准确的评估。精益生产是无法假冒的。11个分类中的6个分类和20个相关问题中的16个问题,几乎完全基于工厂环境中显而易见的因素。“工厂快速评分表”中的评估或许特别有用,因为11个分类凸显了工厂众多方面的有点与缺陷。得分较低的分类明显应该立即着手改进,这也正是工厂精益生产万里长征的第一步。

顺便提一下,“工厂速评法”还包括估算工厂销售成本的模板,以及涵盖范围从年人均销售额,到经常费用,到组装一台个人电脑所需小时数的一系列“典型工厂数据”。然而,与判断工厂精益程度相比,测算销售成本需要更多的经验,因此在本文中我省略了它的具体计算方法。对于“工厂速评法”中这方面的概要介绍,可以参阅副栏“估算销售成本”。

结束语

事实上,如果一家工厂在训练有素的人看来相当不错。在评估收购对象时,我曾多次将“工厂速评法”与审慎调查一并使用。在参观竞争对手的工厂后,我经常对自己工厂的运营作出很大改进。我也曾向数百名学生和管理人员传授过“工厂速评法”,他们随即对自己和竞争对手的工厂重新进行了审视,往往耳目为之一新。“工厂速评法”简单,易学易用,而且经实践检验证明,实在是威力巨大。

附件一 评估小组构成与培训

工厂快速评估小组人数不多,一般由4~5人组成,其中一人担任组长。具备被评估行业的设备知识者为恰当人选,具备生产经验者则最为理想;但是,不管怎样,整个小组应具备不同类型、不同层次的经验。我曾派过好几个小组参观同一家工厂,尽管他们的经验组合各不相同,但是,其评分结果和提出的改进建议却惊人地一致。

小组成员通常需经1-3天的培训来掌握“工厂速评法”解读工厂,培训时间长短则取决于他们对精益生产的熟悉程度。初次精益生产培训后,学员最好先在自己的工厂内试用此法。另外,试用和正式使用此法后形成的报告也可成为公司记录的重要补充,为改善绩效提供基准,为未来培训提供素材。

评估者可通过阅读公司年报、分析师报告和浏览万圣科技有限责任公司(10-K Wizard Technology,LLC. 一家行业协会)的网站(www.tenkwizard.com)来了解一家工厂的大致背景。另外,评估者也不难找到一些专门为具体制造行业和服务行业提供比较基准的网站,他们的见解也非常具有参考价值。

正式参观工厂前,小组应先了解具体行业的特征,这非常重要,因为在某些行业被认为是过高的库存和冗赘的做法,到了另外一些行业则可能避免不了。例如,医药行业的公司为满足法规对纯净度的要求,会加设一定程度的监控,而对于日用品企业这往往是多余的。还有,餐馆和发电厂库存往往会较高,产能往往也会部分闲置,这种状况其他行业却常常不能接受。通盘考虑过这些操作层面和法规层面的要求后,小组评估将会更加准确。

附件二 工厂快速评分表

小组成员使用“工厂快速评分表”对一家工厂在11个分类上的表现进行评分,得分范围从“差”(1分)、“优秀”(9分)到“最佳”(11分),共分6个等级。各分类得分相加后总分将介于11分(所有得分都是“差”)和121分(所有得分都是“最佳”)之间,中间水平的工厂得分为55分。评定一家工厂各分类得分时需考虑的因素正文中已有描述;更详细的评分因素登载在网址为www.bus.umich.edu/rpa 的网站上。“工厂快速评分表”与同在本副栏内的“工厂速评问卷”相互关联,因为问卷上的所有问题都与每一具体分类有关。

如果工厂希望得分逐年提高,那么最好每年都评估打分;同时,我们建议评估结果最好在各工厂间共享;另外,锐意改进的工厂管理者应首先从得分最低的方面着手。

精益评估

工 厂:

参观时间:

评 分 人:

分类

“工厂速评问卷”中的相关问题

差(1)

平均以下(3)

平均(5)

平均以上(7)

优秀(9)

全球最佳(11)

得分

1 客户满意

1,2,20,








2 安全、环境、整洁与秩序

3∽5,20








3 直观管理系统

2,4,6∽10,20








4 生产计划系统

11,20








5 空间使用、物料移动与生产线流动

7,12,13,20








6 库存与在制品水平

7,11,20








7 团队合作与激励

6,9,14,15,20








8 工具设备状况及其维护保养

16,20








9 复杂性与不确定性管理

8,17,20








10 供应链整合

18,20








11质量至上

15,17,19,20








11个分类总得分 (最高分=121分)

附件三 工厂速评问卷

本问卷中的“是”的数量标志着工厂的精益程度:“是”的数量越多,则工厂的精益程度越高。只有当工厂明显遵循了该问题隐含的原则时,才能回答“是”。如有任何疑问,则回答“否”。

1   参观者是否受到欢迎,并得到有关工厂布局、员工、客户与产品等方面的信息?

  2   客户满意度与产品质量方面的得分有没有张榜公布?

  3   设施是否安全、清洁、有序,并且光线充足?空气质量是否好?噪音是否低?

  4   直观标志系统是否明确指示库存、工具、流程和物流方向?

  5   所有东西是否都各有所位,并且各就其位?

  6   最新的营运目标与相应的绩效评估标准有没有醒目地张榜公布?

  7   生产物料是否沿生产线放置,而不是在几个库存区分隔储藏?

  8   工作区是否可以看见工作指令与产品质量规格?

  9   所有小组是否都能看到有关产出、质量、安全与“攻关”成果的最新图表?

  10  营运现状是否可以通过中央控制室、进度板或电脑屏幕一目了然?

  11  生产线安排是否按照一个统一的“进展程序”?每一工段的库存水平是否恰当?

  12  物料是否只需移动一次,移动的距离是否最短?移动时物料有没有置于恰当的运输箱中以提高移动效率?

  13   工厂布局是否保证产品流动持续顺畅,而不是一个个车间块状分隔?

  14  工作小组是否受过培训、得到授权、并参与“攻关”和日常工作改进?

  15  员工是否致力于持续改进?

  16  预防性设备保养及日常工具流程改进的具体时间有否张榜公布?

  17  启动新产品时,是否制定了有效的项目管理流程和具体的成本、时间目标?

  18  供应商认证程序(包括质量、交货与成本衡量标准)有否张榜公布?

  19  产品关键性能是否明确?是否采用了自动故障防护措施防止瑕疵蔓延?

  20  你是否会购买该工厂的产品?

“是”的总数

附件四 工厂速评数据库

自1998年以来,我和我的学生在对不同生产和服务行业的150多个运营单位(范围从汽车零部件供应商、航天器材公司到书籍出版商、电影制片厂、汽车经销商以及小型啤酒酿造厂)的400多次参观中使用了“工厂速评法”。下面的表格列出了我们对其中一些工厂的评估分值,它们都是制造型企业,1998年1月至2001年5月间我们至少对每家企业参观过10次。该表格列出的报告仅仅是我们数据库中的一小部分。

参观同一家工厂的不同小组评估结果惊人地一致,但我们发现:当评估对象特别优秀或者特别糟糕时,评估结果一致程度最高。评估对象越接近一般水平,评估结果的差异越大,尤其当评估小组成员经验不足时,情况更是如此。

我们发现,11个分类的总得分一般在30∽90分之间,中间分值为55分。下面表格中,仅有4家工厂每次参观的评估得分都在30分以下,而一直超过90分的也只有三家工厂。此外,在“工厂速评问卷”中的“是”的平均数为7,标准方差接近2。表格中列出的工厂得“是”的均值高于所有企业得“是”的均值,因为这些工厂每次参观后都作了改进。标准方差一直低,说明不同小组的打分保持一致。

参观次数超过10次的工厂速评数据

生产企业

分类得分

问卷中得“是”的数量

注:工厂D在1999年和2001年的评估结果这里一并列出,因为该工厂在这两年期间取得了巨大进步。

均值

标准方差

均值

标准方差

A

98.7

3.6

14.3

1

D(2001)

89

1

16

0

B

86.4

10.2

14.3

1.8

C

82

11

13.5

1.6

D(1999)

71

13.5

13.5

1

E

65.5

12.2

10.6

2.9

F

56.5

13

8.7

2.9

G

52

12.5

7.7

3

H

49.8

10.5

7.5

2.4

I

45.5

10

4.9

2.8

J

36.9

7.1

2.5

1.7

“工厂快速评分表”中第4、第5和第6类(生产计划、空间、物料移动和产品流动、库存)得分都一直很低。没有几家工厂有物料移动的明确战略。例如,叉车载着大运输箱,忙忙碌碌,而里面装着的部件却很小,这种现象屡见不鲜——而这正是空间和设备使用效率低下的典型特征。另外,生产企业也不善于利用直观管理系统;管理者往往低估了直观管理工具的作用。与第4类和第5类相关的问题在一般工厂的回答都是“否”。

附件五 估算销售成本

销售成本估算是工厂速览的额外收获。但是,在“工厂速评法”中,该部分特别复杂,所以我在此仅介绍其理论部分。估算时使用的表格及详细说明可从网站上获得,网址为www.bus.umich.edu/rpa。

我把销售成本分为四大类,即物料成本、人员成本、土地、厂房和设备成本,以及其他成本。这与传统会计的物料成本、直接人工成本和经常费用三分法不同。新分类法更有助于发现改进的机会,因为四大类成本各自相对独立。同事,了解这四大类成本对审慎调查前的收购评估以及确定工厂竞争地位也颇有益处。

简而言之,物料成本仅包括原材料成本和进厂运输成本,而不包括采购成本、废料与返工成本。人员成本包括所有月薪制工资、小时制工资和附加福利,如医疗保险、工作补贴和加班费。土地、厂房和设备成本包括所有工厂和设备的折旧、税金和保险费、定期保养费用和水电等设施费用。其他成本则覆盖了任何生产活动都会发生的种种费用,从外包服务费用一直到复印纸开支。此类成本在精益生产的工厂中通常较低(一般占销售成本的5%~10%),而在传统型工厂中则通常较高(经常是销售成本的15%~20%)。

这四大类成本很容易容易根据参观中采集的信息估算出来。通过与工厂员工和管理人员交谈,你能够获得意想不到的大量信息,如员工人数、年生产量、员工流动率及产品组合的复杂程度等。要通过这四大类成本来估算销售成本,你至少需要收集以下数据:月薪制员工和小时制员工的总人数,小时制工资的平均数,以及该工厂的面积。

  总人员成本能够通过这些数据估算出来。平均月薪和附加福利一般人所共知,但如果你对它们不够清楚,仍需估算,可以访问我们的网站,里面有份名为“典型工厂数据”的图表,收入了多种类型生产成本的数据。这些数据分成45类,如每平方英尺销售额、每年生产时间、平均工资、应收应付账款延宕时间等,它们又分别有低于、处于和高于平均水平的区分。评估了工厂在各类的表现后,你就可以确定它的成本究竟是低于、处于还是高于平均水平。

  参观时也常常能发现销售成本中物料成本的相关数据。而土地、厂房及设备成本则可在参观时由小组中的设备专家进行估算,只是他要对这类成本的当地情况有所了解。其他成本可根据工厂评估的得分情况进行估算。所有收集到的数据可填入一张名为“工厂速评法参观数据表”的表格中,该表格在我们的网站上也能得到。将数据逐项填入表格后,就可以计算出一家工厂最终的销售成本。

  运用此法,经验丰富的参观小组能惊人准确地勾画出一家工厂的总销售成本,一般情况下误差也仅在5%~10%之间。尽管我们的销售成本估算法并非毫厘不失,但是,对比较类似工厂(无论是你自己的、竞争对手的还是供应商的)仍裨益良多。

最后补充一些(很少的)关于LEAN的东西

 

1精益生产的特点

精益生产作为一种从环境到管理目标都全新的管理思想,并在实践中取得成功,并非简单地应用了一、二种新的管理手段,而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系,因此精益生产自身就是一个自治的系统。

1.1 精益生产与大批量生产方式管理思想的比较

1.1.1优化范围不同

大批量生产方式源于美国,基于美国的企业之间的关系,强调市场导向,优化资源配置,每个企业以财务关系为界限,优化自身的内部管理。而相关企业,无论是供应商还是经销商,则以对手相对待。

精益生产方式则以产品生产工序为线索,组织密切相关的供应链,一方面降低企业协作中的交易成本,另一方面保证稳定需求与及时供应,以整个大生产系统为优化目标。

1.1.2对待库存的态度不同

大批量生产方式的库存管理强调一种风险管理,即面对生产中不确定因素(主要包括设备与供应的不确定因素).因此,适当的库存是用以缓冲各个生产环节之间的矛盾、避免风险和保证生产连续进行的必要条件。这种传统生产方式的库存管理与优化是基于外界风险而固有的(从统计资料获得).它追求物流子系统的最优化。

精益生产方式则将生产中的一切库存视为“浪费”,出发点是整个生产系统,而不是简单地将“风险”看作外界的必然条件,并认为库存掩盖了生产系统中的缺陷。它一方面强调供应对生产的保证,另一方面强调对零库存的要求,从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进,不断降低库存以消灭库存产生的“浪费”。基于此,精益生产提出了“消灭一切浪费”的口号。

1.1.3业务控制观的不同

传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇用”关系,业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则,并以严格的业务稽核来促进与保证,同时稽核工作还防止个人工作对企业产生负效应。

精益生产源于日本,深受东方文化影响,在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简(包括不必要的核实工作)――消灭业务中的“浪费”。

1.1.4 质量观的不同

传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。这是因为,通常,在保证生产连续的基础上,通过对检验成本与质量次品所造成的浪费之间的权衡,来优化质量检测控制点。

精益生产基于组织的分权与人的协作观点,认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行

的,且不牺牲生产的连续性。其核心思想是,异致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的,通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费。”

1.1.5对人的态度不同

大批量生产方式强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务,人被看作附属于岗位的“设备”。

精益生产则强调个人对生产过程的干预,尽力发挥人的能动性,同时强调协调,对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员,而非机器。

1.2 日益生产管理方法上的特点

1.2.1拉动式准时化生产

――以最终用户的需求为生产起点。

――强调物流平衡,追求零库存,要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。

――组织生产线依靠一种称为看板(Kanban)的形式。即由看板传递下道向上退需求的信息(看板的形式不限,关键在于能够传递信息)。

――生产中的节拍可由人工于预、控制,但重在保证生产中的韧流平衡(对于每一道工序来说,即为保证对后退工序供应的准时化)。

――由于采用拉动式生产,生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成,在形式上不采用集中计划,但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。

1.2.2全面质量管理

――强调质量是生产出来而非检验出来的,由生产中的质量管理来保证最终质量。

――生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识,在每一道工序进行时注意质量的检测与控制,保证及时发现质量问题。

――如果在生产过程中发现质量问题,根据情况,可以立即停止生产,直至解决问题,从而保证不出现对不合格品的无效加工。

――对于出现的质量问题,一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组,一起协作,尽快解决。

1.2.3团队工作法(Teamwork

――每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与,起到决策与辅助决策的作用。

――组织团队的原则并不完全按行政组织来划分,而主要根据业务的关系来划分。

――团队成员强调一专多能,要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作,保证工作协调的顺利进行。

――团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。(这与日本独特的人事制度关系较大)

――团队工作的基本氛围是信任,以一种长期的监督控制为主,而避免对每一步工作的稽核,提高工作效率。

――团队的组织是变动的,针对不同的事物,建立不同的团队,同一个。人可能属于不同的团队。

1.2.4并行工程(Concurrent Engineering

――在产品的设计开发期间,将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来,保证以最快的速度按要求的质量完成。

――各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作,但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。

――依据适当的信息系统工具,反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术,在产品的研制与开发期间,辅助项目进程的并行化。

2、精益生产的体系结构

精益生产依据较为独特的生产组织方式,并取得了良好的效果。这不仅是因为它的某项管理手段比大批量生产方式或其他生产方式优越,而且在于它依托所处的经济、技术和人文环境,来用了适应环境的管理体系,从而体现了巨大的优越性。

2.1 精益生产体系结构圈

这样的一个系统既存在管理方式与环境之间相互需求、相互适应的关系,也存在各个具体手段之间相互支持、相互依赖的关系,如附图所示。

2.2 精益生产管理思想核心的分析

精益生产管理思想最终目标必然是企业利润的最大化。但管理中的具体目标,则是通过消灭生产中的一切浪费来实现成本的最低化。并行工程与全面质量管理的目标更偏重于对销售的促进。同时。全面质量管理也是为了消灭生产中的浪费。对于不良品的加工只能是浪费,且掩盖了生产中隐藏的问题,造成进一步的浪费。

相对于传统的大批量生产方式,全面质量管理与并行工程并非精益生产所独创,但在精益生产体系中,它们体现了更好的效益。

拉动式准时化生产则是精益生产在计划系统方面的独创,并具有良好的效果。其根本在于,既向生产线提供良好的柔性,符合现代生产中多品种、小批量的要求,又能充分挖掘生产中降低成本的潜力。

附图清楚地表明,精益生产正是通过准时化生产、少人化、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费,实现利润最大化。但剔除大批量生产中间样采用的计算机信息反馈技术、成组技术等,我们可以发现,精益生产中最具有特色的方法是,它在组织生产中对消灭物流浪费的无限追求,即对物流环境的需求和内部的分权决策。进一步分析精益生产可以发现,拉动式准时化生产及少人化之所以能够实现,全面质量管理与并行工程之所以能够发挥比大批量生产更大的作用,核心在于充分协作的团队式工作方式。此外,企业外部的密切合作环境也是精益生产实现的必要且独特的条件。

综上所述,基于内部的团队式工作方式,在外部企业密切合作的环境下,无限追求物流的平衡是精益生产的真正核心所在。

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