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Andy：这个帖子是本人与一个网友的对话，内容是关于公司成本管理如何推进以及遇到的障碍，对其他网友可能有帮助，在征求了该网友的同意后，与大家共享。 这一小段对话中，学员还描述了他们完善内控的经历，本来与成本无关，但是这段经历和他们的做法很有点借鉴意义，就保留了。 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 学员 13:30:18 王老师，你好！ 在E讲堂经常听您的课，现在有些疑问，想咨询王老师，不知道王老师对软件服务外包企业是否了解； 我在**城市的一家软件服务外包企业作财务，先简单介绍一下我们公司：约2500名员工，有对日事业部、欧美事业部、国内业务事业部，和管理平台（含财务部、人力资源部、行政部、运营部），除了电脑没什么固定资产。 年收入额约4个亿，利润率*%；公司各项制度还算完善或者是完善过程中，因为老大是营业出身，所以对各项制度严格执行比较抵触，所以各项制度在他眼里都有不完善的地方，一旦有事业部提出疑问，他准保倒戈；导致2010年初我刚来的时候，财务非常被动，任何制度，谁都可以提出疑问，谁都可以有特批不执行；财务总监是和企业一起成长起来的，有时候也很无奈，由于我经历的企业，财务制度都是大家必须严格遵守的，所以我对大家不遵守制度倒是感觉很奇怪，所以，我强硬要求不允许制度外的事情发生，制度不完善，在每年年初我们根据上年执行情况进行修订，一旦年初审议通过，全年要坚决执行，由于我很多观点甚至是90%以上的观点和财务总监太一致了，所以这种坚决推制度的想法就贯彻下去了，现在财务制度基本没有人质疑，很多事情都是财务订的规则，所以大家都来咨询财务（当然在财务制度贯彻过程中我们也是动了不少脑筋的，比如入职培训、日常培训、针对出线最多的问题发邮件通知等等，让制度深入人心；另外很多其他部门不愿意牵头的事，我们主动来做，最后我们就成了规则的制订者）； 2011年是我觉得最心情不爽的一年，感觉什么事都是财务的错，公司不赚钱也怨财务报销不及时，技术人员离职也是财务报销慢、制度严格等，其实报销真不慢（基本审批通过第二天就可以到帐），出纳基本每天都跑银行； 2011年底报名了E讲堂，感觉幸运的是每次听完课，很快公司老大就会提出相关的课题，让财务牵头做，比如成本控制、全面预算等；现在公司经过6年的预算，主要是近3年的预算，预算工作我觉得还是不错的，当然我的计划是在完善2年，基本预算就会成为我们全年过程中一个很好的管理工具了； 但是针对成本控制我一直没有找到一个可行或者说是适合我们公司的办法： 学员 13:43:24 待续 学员 14:03:16 2012年初，我们财务部牵头作了成本控制，是公司成立6年来，第一次老大有成本控制的概念了，以前老大是对钱没什么概念，感觉花得也不多，不用控制；当时也是因为我正好听了这个课，也作了一个模型，老大就让我们继续干了，但是结果，我自己也知道不理想； 2012年成本控制做法： 我把全公司成本按类别分类比如成本3.6个亿，其中80%约2.9亿是人工成本（人工成本有分为作业人员成本、销售人员成本、部门管理人员成本、平台管理成本等）、5%是房租物业水电费成本、5%是差旅费成本、2%电话费成本、2%招待费、1%办公费等等； 由于各事业部有自己部门的预算，所以这个成本控制没有推到事业部，而是在平台管理部门分工展开，比如人力资源部负责对公司80%的人力成本进行管理、分析，行政部对总的房租物业费管理、财务部对差旅费、招待费管理等，其实也不是实际上的管理，就是过程中按月按季度整理数据、分析，哪些事业部超支等。 同时我们也强调除了房租等费用是固定成本不随收入而变化，其它成本一定要和收入匹配，但是人力资源部根据年初预算公司实现4个亿的收入，人工成本控制在2.9亿以内得数据，过程中从来不看公司的收入完成多少，反正我就看人工成本不超2.9亿就行，其实群年公司收入只完成了3个多亿，那人工自然不会超，都不用他们控制，毕竟我们是靠人头赚钱的，没那么多收入自然不用招那么多人啊；所以还没到年底，我就意识到我提出的这个成本控制办法，是有问题的，首先是每个人的管理习惯不同，人力资源部从来不计算、整理、分析公司的全部人工成本数据，它们只在意员工离职、投诉等个别事件，觉得和数据相关的都是财务的事，每次他们做总结要人工费数据，还得找我们要（他们负责做工资的），其次没有考核就没有控制的动力；第三这种控制只是最后的结果没有什么意义； 虽然这次成本控制没成功，但是是我第一次牵头做成本控制，给我的经验教训是很宝贵的，虽然没成功，但是在2012年平台管理部门中，公司老大还是给了我们财务部门最高的考评，给平台5个部长中，我也是最高分； 2013年我还是想把成本控制逐渐完善，但是我现在也没找到一个可行的办法，最近看了日本稻盛和夫先生的“阿米巴经营”，虽然很多地方挺好的，但是这个要是在全公司实行，肯定是不行的，毕竟他涉及组织的划分变更等等； 不知道老师，对软件外包企业的管理接触多少，能否针对成本控制上给予指导； 学员 14:03:20 非常感谢 Andywxd 8:56:20 我看完了你的问题 Andywxd 8:56:26 你做的不错 Andywxd 8:57:08 老板是看到了你真真正正在为公司着想，在尽自己最大的努力去做该做的事情 Andywxd 8:57:36 在这次成本推进过程中，如果仅作为一个财务部的事项，也算有效 Andywxd 8:59:03 但是如果作为公司级事项来看，就不行了 Andywxd 9:08:54 作为财务部事项，是以数据分析、确定目标、事后控制为手段来进行成本管理的，很难推进到事前，也不敢真正推进到事前（因为一旦到事前，就涉及到业务的具体问题，财务是没有说服力和权利的）；再加上也无法有效链接到绩效，更难于日常的经营管理真正结合起来。所以，财务级别的成本管理注定效果一般甚至无效。 Andywxd 9:09:04 但这并不意味着不能做 Andywxd 9:10:07 而是在此基础上（大家有了成本意识，也感受到其中的关键后），进一步把成本管理作为公司级事项推进 Andywxd 9:10:33 这对财务的要求是很高的，从技术型转向管理型。如何转，难在哪里呢？ Andywxd 9:12:21 1、要把成本做成公司级事项，相当于在战斗的时候练兵，或边战斗边练兵，对每个管理者，都是双重的压力。所以，要老总把这个事明确为与收入同等重要或仅次于收入，第二重要 Andywxd 9:13:22 2、牵头人，要把老总加上。要知道，打造成本优势，不仅仅是降低成本，而是改善管理，花更少的钱出同样的业绩，这是一种真正的管理能力的修炼，对那些花钱的部门来说，是很痛苦的转变。 Andywxd 9:13:33 领导（老总）不认识到问题的难度和严重性是不行的 Andywxd 9:14:13 3、修炼很费劲，所以，要和绩效联系起来。由原来的销售主导，到销售和成本双主导 Andywxd 9:14:56 4、各个部门的头一定反对，活没法干了。建议是先把绩效连接做得不要太狠。 Andywxd 9:16:55 同时，加强双周、月度、季度会议对对成本话题的讨论。在财务上叫“成本”，在运营上叫“事情要不要做、如何做、什么时候做”。所以会议上主要讨论“事情要不要做、如何做、什么时候做”，这个事谁也不会反对。 Andywxd 9:17:04 只是都会很累。 Andywxd 9:17:37 做了正确的事情，又付出了努力（很累），就一定会有成果（成本下降）。 Andywxd 9:19:50 上述事项，突破了普通财务经理的范畴 Andywxd 9:20:10 但是成本管理只有这样推进，才有效。 Andywxd 9:21:11 “事情要不要做、如何做、什么时候做”，这件事以一年的视角看，就形成了预算的基础。所以成本管理可以作为公司的一个大的管理突破口，链接相关的管理工具。 Andywxd 9:21:21 而不用什么事都做成单独的，那样不行 学员 9:25:42 恩 Andywxd 9:33:41 给你举一个小例子：如果2年前就知道招一个人，这件事就有三种做法可选：1是找猎头，2是人事部自己通过各种渠道收集简历，频繁面试和筛选。3是自己培养好苗子。 Andywxd 9:33:53 如果一年前知道，第三种方法就不能用了 Andywxd 9:34:10 如果2个月前知道，第二种方法和第三种方法就都不能用了 Andywxd 9:34:23 但是第一种方法最费钱，成本高 Andywxd 9:34:39 虽然同样是把一个事做了，但成本完全不同 Andywxd 9:35:08 对管理者的要求和费心程度也不同 Andywxd 9:36:39 成本管理就是费尽心思，做对的事，再把事情做好。 学员 9:37:23 恩，但是这些事情就财务在想，人事部从来不关心这个，就拿这个例子说 学员 9:37:40 大家都是事不关己，高高挂起的感觉 学员 9:37:54 要不工作起来，我们觉得心挺累的 Andywxd 9:37:57 不要紧，这事人事也推不动 学员 9:38:15 而且我们80%的成本就是人的成本 学员 9:38:26 但是从来都没有人细算过这个成本 学员 9:38:45 只要人招聘不上来，就上招聘人员 Andywxd 9:39:24 类似你描述的这些事情，只有站在公司级高度，才行 Andywxd 9:41:06 布局（大的方向和策略）由财务和老总商量好，其他各部门操作，包括人事 学员 9:56:31 老师，我先消化一下你的建议哈 学员 10:11:49 老师，您的建议我明白了； 从老总的层面多问一些“事情要不要做、如何做、什么时候做”，我们老总很少问这些，或者是问也是敷敷衍了事，从来没有深究过；其实这些问题，不但对降成本有效，对深化经理人做事的计划也是有效果的，当然顺带就推行预算了； 我怎么没想过要动用老大的力量呢 Andywxd 10:13:49 哈哈 学员 10:13:55 老师，您建议我把这些想法及对去年的成本控制总结，写邮件给老大吗？平时我们邮件沟通很多的；老大和我都是理工科出身的，不是那种夸夸其谈型的，我是财务出身，思维较集中思考型的，老大是营业出身，思维很分散型的，对事情从来不深入思考型的 Andywxd 10:14:22 写邮件行 |
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