PMP学习方法及项目管理知识体系脉落[ 日期：2014-4-21 ]
1 前言首先明确学习的目的，首先就是：一次通过PMP考试；其次，通过培训，学习相关知识。为了这个目的，一定要付出自己最大的努力，目标不能说是200道题都对，但目标一定要高一些，最起码也得170吧。上大学的时候，我的C语言老师说：求上则可能居中，求中则可能居下，如果只求过那不过的可能性可是很大的。
虽然我是希望自己能弄个好成绩的，但最后还是没有达到预期的目标，估计最后的正确率没有过170，PMI不发成绩咱实在无法知道自己到底得了多少分。我的目标是达到4P，毕竟5P太难了，最后努力的结果也只不过是MPPPM。
在学习PMP的过程中，主要还是靠自己，以下是我自己学习PMP的心得总结，希望能对看到的同学有一个借鉴的作用，祝大家一次通过PMP考试。
2 上课学习篇恒佳的培训是有培训教程的（那个红皮书），当然第一次上课没人要求你到底看到什么程度。但是对于第一次接触PMP的同学，预习还是很重要的，否则你在课上跟上老师的节奏还是有些困难的。由于厚厚的一本PMBook，13章的内容，还有老师补充的知识，5天讲完，你算算你一天要听多少东西。
书（PMBook）一定要看，哪怕只是大概的翻一遍。另外，恒佳的同学们，建议首先看下成本管理的挣值部分，许老师第一次课就讲，对于我这种脑子比较慢的同学来说，听的还是有写吃力的。
预习就是第一遍看书，这次我觉得就是了解。尤其是把你看了一点都不知道是啥意思的记下来，上课的时候重点听。
上课的时候，许老师是讲的很形象的，比如刷油漆、做课桌。大家一定要认真听课（当然自学很牛的除外），看书的时候很多你会发现你预习没发现问题的，老师都给你讲过了。
课后还要听音频，是恒佳康老师录制的，建议大家最少听2编，有可能的话听5编，尤其是重点概念辨析（我不记得听几遍了，反正好多）。如果你背书背到一定程度的时候，有些知识点你是可以听出来，甚至能想出来在书上的哪个章节，哪个小节的。
3 背书努力篇背书！说起来容易，背起来是真难啊。别的不说，就是那个过程组的那页图，我就背了很长时间。记得当时第一次上课的时候，我还傻傻的问许老师：老师，这个图和那些输入输出工具什么的都需要记下来么？许老师笑了一下说，是的。我直接就晕菜了，这么多过程，都哪跟哪啊，还背下来，念下来我都觉得费劲。等考完的时候，我才发现，其实大部分还真背下来了。许老师说的好：理解的背。
这个理解，一定要套个场景，你觉得怎么好记就怎么设计，只要能把这些输入、输出、用到的工具结合起来就成。下面是我自己经验，抛砖引玉，仅供参考。
举个例子：范围管理的收集需求。可以设计一个场景，你在做一个项目的需求调研，你的目标是啥？做个需求说明书呗。那PMI的说法是输出：需求文件和需求跟踪矩阵（这里你需要理解需求文件和矩阵是干嘛用的）。怎么得到这个说明书呢？需要用N多个方法，比如聊天（访谈）、大家一起聊天(焦点小组、引导式研讨会、群体决策技术)、聊完了得决策吧（群体决策技术）、现场瞧（观察）、用道具（原型、调查问卷、标杆、系统交互）、研究现有的资料（文件分析）。这样工具基本就串下来了（具体引导式研讨会其他有分类的，你还需要再理解下）。最后，需要的输入你琢磨下上个过程的输出，这样基本上也就出来了。
这里，需要说明的是一定要按许老师说的，先记输出，就是你想得到什么。
背书的时候，可不能像第一遍浏览就好了。需要一行一行的看，理解PMI到底像说啥，由于书是翻译过来的，有的读起来不是那么顺口，你自己转换下语言，用你觉得自己最顺的方式记下来。考试也不会让你写原文，你只要理解了，题还是比较好做的。
背书建议最好两遍以上，我时间不够，只背了一遍。另外，说明下背书之前是需要做一些题的，否则没有记忆的重点，建议先做3到5套题。
计算公式啥的没好办法，记吧！多做几套题，许老师出了一本书，有专门的计算练习，你掌握了就基本上没问题了。
4 做题练习篇题是要做的，而且个人认为还真的多做几套。恒佳给了11套题，我都坚持做了。发现其实有几套题出题是比较偏的，有些知识点会集中出，题做多了也就有感觉的。
千万别说做题，就一口气做他11套，当然我估计你也坚持不下来。要是认真做，最少一套题也要2到3个小时，然后对答案再看看为啥错，怎么也半天了。所以，建议一天也就弄一套就可以了，做后琢磨下为啥你错了，当然答案也有不完全对的时候，别较真去群里讨论下，或者问问老师。恒佳的技术群里有很多热心的同学，许老师也会给你解答的。
另外，到后期做题多了，你就会发现其实你错的题都集中在某几个点上（如果你正确率连50%都没有，那还是回去看书吧）。把这几个点的章节重点看，一句话一句话地读，并试着背下来。我当时老错的是风险和质量，攻坚了一段；后来发现是实施采购、人力的输出；再后来居然发现有一套卷子协调员、联络员区别的题都错了，赶紧自己记忆下。
只要你坚持把每套卷子你发现的薄弱环节补上，你自己也就觉得考试有底气了。记得许老师说，当你看到题就知道他想考你什么的时候，就可以了。我觉得也就真的可以了。
5 复习冲刺篇考前恒佳会组织一次模拟考试，这次的考试很多是基础概念的理解。如果你还有不明白的，回家真的集中突击了。尤其是看了个名字还不知道他是出在哪个章节，干什么用的。比如：资金限制平衡。
冲刺阶段我觉得最重要的还是要看一遍书（第三遍），这次我是没有认真背的，是把PMBook整个在电脑上把我认为重要的，摘抄了一遍（感兴趣的参见本文的附注部分）。
考前我是想把错的题全部复习一遍的，到后来实在是没时间，只是看了几道题。
还有一个就是看许老师的书，书中是许老师整理的知识点，如果你能理解许老师整理的思路，那恭喜你基本上是没问题了。书中每章都有练习题，说实话我做的时候，有的可是一半的正确率。每章都有许老师补充的资料，这些资料是在PMBook上没有的，而考试有可能考的（反正练习题里有），你想保险就必须下这个功夫。
6 考试经验篇关于考试大家都是经过千锤百炼的，其他的经验我就不多说了，只想说一定要控制好时间，不论是你答完再涂卡还是100、50、50，亦或是100、100；50、50、50、50；还是就是一遍答一遍涂。都没关系，最重要的就是保证你最后一定要把卡涂对、涂完。
经验是：最少要25分钟才能涂完200道题，当然涂的快的当我没说。我的速度是25分钟200个，最后还有1分钟，这个累啊！答题的时候有的地方纠结的多了，搞的最后时间不足。虽然涂的时候是确认了的，因为时间紧老感觉涂串行了，教训啊！
7 结语PMP的学习是一个连续的过程，拿到PMP证书后并不是说就结束了。在接下来的工作中，还需要在实际工作中不断应用PMP中学习到的知识，提高自己项目管理水平。
另外，别忘了三年积够60PDU。在积攒过程中，参加的各种活动，也是在提高自己的项目管理水平。
祝将要参加PMP考试的各位同学，学习顺利，考试成功。
特别感谢：许老师的培训，康老师的音频，恒佳的组织，以及其他恒佳老师（尤其是李老师和周老师）和同学的帮助与支持。
8 附注后面是我从PMBook里摘抄的，有些话是我自己改了的，是我自己的理解，供大家参考，仅供个人学习使用。
8.1 第01章 引论一、PMBOK指南的目的
1、 目的
良好做法。
二、什么是项目
1、 项目
项目：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
临时性：有明确的起点和终点。
2、 项目组合、项目集、项目之间的关系
项目组合：项目、项目集、子项目组合、运营工作的集合。
项目集：包含项目和项目集。
项目：项目组合的组成部门，可能单个也可能在项目集内。
三、项目管理
将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
渐进明细、持续改进、细化计划。
四、项目组管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系
组织级项目管理（OPM）：是一种战略执行框架，通过应用项目管理、项目集管理、项目组合管理及组织驱动实践，不断地以可见的方式取得更好的绩效、更好的结果级可持续的竞争优势，从而实现组织战略。
项目组管理、项目集管理、项目管理要符合组织战略，服务与战略目标的实现。
项目集管理：项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。
项目集管理就是在项目集中应用知识、技能、工作和技术来满足项目集的要求，获得分别管理各项目所无法实现的利益和控制。
重点：各个项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系。
项目组合管理：项目组合是为了实现战略目标而组合在一期管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。组合中的项目和项目集不一定彼此依赖或直接相关。
项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。
项目与战略规划：直接或间接利用项目实现战略规划中的目标。
项目立项的前提：市场需求、战略机会/业务需求、社会需要、环境考虑、客户需要、技术进步、法律要求。
PMO办公室：
PMO：对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门。
类型：支持型、控制型、指令型。
五、项目管理、运营管理与组织战略之间的关系
运营管理负责监督、指导和控制业务运作。
运营需要业务流程管理、运营管理活动和技能。
1、 运营与项目管理
运营是一种生产重复性结果的持续性工作。
项目是临时性的。
运营管理关注产品的持续性生产和服务的持续运作。
2、 组织与项目管理
基于项目的组织：建立临时机构来开展工作的各种组织形式。
PBO的作用：由于PBO中考核工作的成败依据是最终结果，与职位与政治因素无关，所以能减轻组织中的层级主义和官僚主义。
组织治理规则对项目有强制性的制约作用。
组织战略为项目管理提供指导和方向。
六、商业价值
商业价值：组织所从事业务的整体价值，包括全部有形价值和无形价值。
七、项目经理的角色
项目经理：是执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。
职能经理：专注于对某个职能领域或业务单元的管理和监督。
运营经理：负责保证业务运营的高效性。
项目经理有责任满足：任务需求、团队需求和个人需求。
项目经理除了具备特定应用领域的技能和通用管理方面的能力外，还要具备：知识能力、实践能力、个人能力。
需要平衡道德因素、人际技能和概念性技能。
包括：领导力、团队建设、激励、沟通、影响力、决策能力、政治和文化意识、谈判、建立信任、冲突管理、教练技术。
八、项目管理知识体系
除了PMBOk，还有项目集管理标准、项目组合管理标准、组织级项目管理成熟度模型。
8.2 第02章 组织影响和项目生命周期一、组织对项目管理的影响
组织文化、风格和结构，组织的成熟度会对项目实施产生影响。
1、 组织文化与风格
组织：对实体的系统化安排。
文化和风格：经过长期积淀而形成的群体现象，被称为“文化规范”，可以互相想学习。
组织文化：由组织成员的共同经验积淀而成，是一种事业环境因素。
共同经验包括：共同的愿景、使命、价值观、信念、期望；规章、政策、方法、程序；激励和奖励制度；风险承受能力；对领导力、层级体系和职权关系的看法；行为准则、职业道德和工作时间；运营环境。
2、 组织沟通
组织沟通能力和组织沟通风格。
3、 组织结构
一种事业环境因素，类型包括：职能型、项目型、矩阵型（强弱平衡）
弱矩阵型：保留大部分职能型特征，项目经理更像协调员和联络员
联络员：一般是工作人员的助理和沟通协调员，不能亲自制定和推行证词。
协调员：有一定的权利，能做一些决策，能上高级别经理汇报。
平衡矩阵：承认项目经理的必要性，但未授权其全权管理项目和项目资金。
项目型：成员通常集中办公，大部分资源用于项目工作，项目近两个i拥有很大的自主性和职权。
复合型组织。
组织结构分层：战略层、中级管理层、操作层。
项目经理与各层次的互动取决于：项目的战略重要性、干系人对项目施加影响的能力、项目管理成熟度、项目管理体系、组织沟通。
决定了项目的特征：项目经理的职权水平、资源的可用性和管理、项目预算的控制者、项目经理的角色、项目团队的组成。
4、 组织过程资产
执行组织所特有的并使用的计划、流程、政策、程序和知识库。
分为两大类：
流程与程序：启动和规划、执行和监控、收尾。
共享知识库：配置管理知识库（所有标准、政策、程序、项目文件的版本和基准）、财务数据库、历史信息与经验教训知识库、问题与缺陷管理数据库、过程测量数据库、以往项目的项目档案。
5、 事业环境因素
项目团队不能控制，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。
包括：
组织文化结构和治理；地理分布；政务行业标准；基础设置；人力资源现状；人事管理制度；工作授权系统；市场条件；干系人风险承受力；政治氛围；已有的沟通渠道；商业数据库；项目管理信息系统。
二、项目关系人与治理
项目治理确保项目符合干系人的需要或目标。
项目治理提供了一个框架，便于项目经理和发起人指定满足干系人需要和期望、又符合组织战略目标的决策，也便于他们及时发现和应对偏离的情况。
1、 项目干系人
识别干系人是一个持续的过程。
识别和了解干系人对项目的影响能力，平衡他们的需求要求和期望很重要，否则可能导致工期延长、成本增加、意外问题及其他不利结果，甚至项目取消。
可能积极或消极的影响项目。
项目经理的一个重要职责管理干系人的期望。
发起人：提供资源或支持的个人或团体，负责为项目成功创造条件。
启动过程中，发起人始终领导项目，知道正式批准。
客户和用户：客户是批准和管理的人或组织；用户是使用的个人或组织。
卖方：为项目提供组件或服务的外部公司。
业务伙伴：与本企业存在特定关系的外部组织。为项目提供专业技术或填补某种空白。
组织内的团体：受项目团队活动影响的内部干系人。
职能经理：在行政或职能领域承担管理角色的重要人物。
其他干系人：等等。
2、 项目治理
是一种复核组织治理模式的项目监管职能，覆盖整个项目生命周期。
需要干系人的参与，要依据书面政策、流程和标准，需要规定职责和职权。
项目治理框架：提供管理项目的结构、流程、决策模式和工具，同时对项目进行支持和控制，以实现项目的成功交付。
项目治理：为控制项目并确保项目成功提供了一套全面的一致的方法。
项目经理在治理框架和时间预算等因素的限制下，确定最合适的项目实施方法。
3、 项目成功
项目经理负责确定切实可行的项目辩解，并负责在批准的基准内完成项目。
三、项目团队
包括项目经理，以及为实现项目目标而一期工作的一群人。
项目经理：作为团队领导者的角色是固定不变的，不管职权有多大。
团队角色：项目管理人员、项目人员、支持专家、用户或客户代表、卖方、业务伙伴成员、业务伙伴。
1、 项目团队的组成
专职团队
兼职团队
四、项目生命周期
项目从启动到收尾所经历的一系列阶段。
1、 项目生命周期的特征
通用：启动项目、组织与准备、执行项目工作、结束项目。
主要特征：
成本和人力投入：开始较低，执行期间达到最好，项目快结束时迅速回落。（有的项目不是这样）
风险和不确定性：初始最大，随着决策的指定和交付成果的验收而逐步降低。
改变产品最终特性的能力：开始最大，项目的开展减弱。
变更的代价：开始低，逐步变大。
（适应型声明周期就是为了保持干系人影响一致保持在比预测型生命周期更高的水平，而把成本控制在更低的的水平。）
2、 项目阶段
项目可以划分为任意数量的阶段。
项目阶段：一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。
项目阶段的类似特征：
各阶段的工作重点不同；需要进行独特的控制或过程；阶段的结束以作为阶段性可交付成果的工作产品的转移和移交为标志。
阶段结束点：重新评估项目活动，并变更或终止项目的一个当然时点。可以成为：阶段关口、里程碑、阶段审查、阶段门、关键决策点。
阶段与阶段的关系：顺序关系、交叠关系（进度压缩技术，快速跟进。需要增加资源，可能增加风险）。
预测型生命周期：完全计划驱动型声明周期。可以滚动式规划。
优先选择条件：充分了解拟交付的产品，有厚实的行业实践基础，或整批一次性交付产品有利于干系人。
迭代和增量型生命周期：增量方法。
需要制定一个高层级的框架计划以指导整体实施，但一次只针对一个迭代期制定详细的范围描述。
优先选择条件：组织需要管理不断变化的目标和范围，需要降低项目的复杂性，部分交付有利于干系人，且不会影响最后的整体交付。
适应型使命周期：变更驱动或敏捷方法，应对大量变更，获取干系人的持续参与。
优先选择条件：需要应对快速变化的环境，需求和范围难以事先确定，或能够以有利于干系人的方式定义较小的增量改进。
8.3 第03章 项目管理过程项目管理：就是将知识、技能、工具、技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
过程：为创建预定的产品、服务或成果而执行的一系列相互关联的行动和活动。
过程分为两大类：
项目管理过程、产品导向过程（定义并创造项目的产品）。
裁剪。
项目管理是一种整合型工作，
五大过程组。
一、项目管理过程间的相互作用
相互重叠和作用。
二、项目管理过程组
各项目管理过程都被归入其大多数相关活动所在的那个过程组。
三、启动过程组
包含定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。
定义初步范围、初步财务资源、识别干系人，选定项目经理。
项目章程获得批准，项目就得到了正式授权。
项目边界：一个项目或项目阶段从获得授权的时间点到得以完成的时间点。
目标：保证干系人期望与项目目的的一致性，让干系人明了项目范围和目标，以及何时需要参与项目中。
主要目的：需要完成什么。
项目启动决策的文件：可以说明初步项目范围、可交付成果、项目工期、资源预测。
授权项目经理为开展后续项目活动而动用组织资源。
四、规划过程组
包含明确项目范围，定义和优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。
规划过程：渐进明细。
五、执行过程组
包含完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目规范要求的一组过程。
项目执行的结果可能引发计划更新和基准重建。
项目的一大部分预算将花费在执行过程组中。
六、监控过程组
跟踪、审查、调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
定期对项目绩效进行测量和分析，从而识别与项目管理计划的偏差。
监控过程组涉及：
控制变更，推荐纠正措施，或预防措施。
对照项目管理计划和项目绩效测量基准，监督正在进行中的项目活动。
对导致规避整体变更控制或配置管理的因素施加影响，确保只有批准的变更才能执行。
七、收尾过程组
完结所有项目管理过程组的所有活动，正式结束项目或阶段或合同责任的一组过程。
本过程完成，项目或项目阶段正式结束。
八、项目信息
工作绩效数据：收集到的原始观察结果和测量值。
工作绩效信息：对数据进行分析整合得到的绩效数据。
工作绩效报告：汇编工作绩效信息，从而形成的实物或电子项目文件。如：报告、备忘录、论证报告、信息札记、电子报表、推荐意见、情况更新。
九、知识领域的作用
47个过程，十大知识领域。
8.4 第04章 项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程与活动。
整合：统一、合并、沟通、集成。
整合管理包括：选择资源分配方案、平衡相互竞争的目标和方案，以及管理项目管理知识领域之间的依赖关系。
一、制定项目章程
编写一份正式批准项目并授权项目经理在活动中使用组织资源的文件。
就是写个授权书的方案书。
1、 目的
明确项目开始和项目边界，确立项目的正式地位，及高级管理层直述他们对项目的支持。
章程：在执行组织和需求组织之间建立伙伴联系（外部的时候一般要签个合同）。
经批准的章程：就表面项目正式启动。尽早定项目经理。
章程不等于合同，章程不包括报酬、金钱和等价交换。
2、 重点输入
项目工作说明书：SOW对项目需交付的产品、服务和成果的叙述性说明。
包括：业务需要、产品范围描述、战略计划。
商业论证：商业角度考虑是否值得投资。高级领导的决策依据。
编制原因：市场需求、组织需求、客户要求、技术进步、法律要求、生态影响、社会需要。多阶段的还要多次进行，考虑当下项目是否与商业需求一致。
协议：启动项目的初衷。形式：合同、谅解备忘录、服务品质协议、协议书、意向书、口头协议、电子邮件、其他书面协议。
组织过程资产、事业环境因素。
3、 重点工具
专家判断。
引导技术：头脑风暴、冲出处理、问题解决、会议管理等。
4、 重点输出
项目章程：由项目启动者或发起人发布的一份正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。
内容：记录业务需要、假设条件、制约因素、对客户需要和高层级需求的理解，以及要交付的新产品、服务或成果。
二、制定项目管理计划
定义、准备和协调所有子计划，并整合成一个综合项目管理计划。
内容包括子计划和项目基准。
计划渐进明细，任何对计划的变更都要控制。
1、 目的
生成一份核心文件，作为所有项目的工作依据。
2、 重点输入
项目章程（包含高层级的边界，初始规划的起点）。
其他过程的输出（任何子计划、任何基准）。
事业环境因素、组织过程资产。
3、 重点工具
专家判断、引导技术。
4、 重点输出
项目管理计划：说明项目将如何执行、监督和控制的一份文件。
可以是概要或详细的，一旦确定为基准，就只有提出变更并批注后，才能变更。
三、指导和管理项目工作
领导执行项目计划中的工作，实施已批准的变更，以实现项目目标。
1、 目的
项目经理与项目团队一起指导实施已计划好的项目活动，并管理项目内的各种技术接口和组织接口。
项目经理管理所有的计划外活动，并确定合适的行动方案。
执行过程中，还要收集工作绩效数据，进行处理沟通。工作绩效数据包括：可交付成果的完成情况和其他与项目绩效相关的细节。
对项目所有变更的影响进行审查，并实施已批准的变更。包括：纠正措施、预防措施、缺陷补救。
2、 重点输入
项目管理计划、批准的变更请求。
事业环境因素、组织过程资产。
3、 重点工具
专家判断、项目管理信息系统、会议。
会议种类：交换信息，头脑风暴、方案评估、方案设计，制定决策。
4、 重点输出
可交付成果：在某一过程、阶段、项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。（项目管理计划也是一种成果物）
工作绩效数据：在工作中，在活动中收集到的原始观察结果和测量值。
包括：已完成的工作、关键绩效指标、技术绩效策略结果、进度活动的开始结束日期、变更请求的数量、缺陷的数量、实际成本、实际持续时间等。
变更请求：关于修改任何文档、可交付成果或基准的正式提议。可以是直接或间接的，可以由内部或外部提出，可能是自选或法律合同强制的。请求包括：纠正措施、预防措施、缺陷补救、更新。
项目管理计划更新、项目文件更新。
四、监控项目工作
跟踪、审查、报告项目的进展情况，以实现项目计划中的绩效目标。
1、 目的
让干系人交接项目当前状态，已采取的步骤，以及对预算和范围的预测。
监督贯穿项目始终，包括收集、测量和发布绩效信息，分析测量值和预测趋势，以便推动过程改进。
控制：包括制定纠正或预防措施或重新规划，并跟踪行动计划的实施过程，以确保他们能有效解决问题。
监控工作关注点：
实际绩效与项目管理计划比较；
评估项目绩效，决定是否需要采取纠正预防措施，并推荐必要的措施；
识别新风险，分析、跟踪和监测已有风险，确保全面识别风险，报告风险状态，并执行适当的风险应对计划。
维护准确及时更新的信息库，反应项目产品和项目文件的状况。
为状态报告、进展测量和预测提供信息。
做出预测，更新当前成本和进度信息。
监督已批准变更的实施情况。
如是项目集一部分，还要向项目集管理层报告进度和状态。
2、 重点输入
项目管理计划
进度预测：ETC、SV、SPI。
成本预测：ETC、CV、CPI，比较EAC和BAC。
确认的变更：批准的变更是实施整体控制变更控制过程的结果，需要对对其执行情况进行确认，以确保得到正确的落实。确认的变更用数据说明变更已经得到正确落实。
工作绩效信息：
事业环境因素、组织过程资产。
3、 重点工具
专家判断。
分析技术：回归分析、分组方法、因果分析、根本原因分析、预测方法、失效模式与影响分析、故障树分析、储备分析、趋势分析、挣值管理、差异分析。
项目管理系统；
会议。
4、 重点输出
变更请求：包括纠正措施、预防措施、缺陷补救。
工作绩效报告：汇编工作绩效信息形成的实物或文件（为了制定决策、采取行动或引起关注）。
项目管理计划更新、项目文件更新。
五、实施整体变更控制
审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件，项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通。
1、 目的
审查变更请求，确定通过or否决。
从整合角度考虑记录的变更，并记录在案。
实施整体变更控制过程，贯穿整个项目，项目经理负最终责任。
通过控制过程，保证只有经过批准的变更才纳入修改后的基准中。
审批人一般是发起人或项目经理。
CCB：正式的组成团体，负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定。有的变更还需要客户或发起人审批。
配置控制：关注可交付成果及各个过程的技术规范；
变更控制：着眼于识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更。
实施整体变更控制过程中的部分配置管理活动包括：
配置识别：识别与选择配置项，从而为定义与核实产品配置、标记产品和文件、管理变更和明确责任提供基础。
配置状态记录：提供关于配置项的适当数据，而记录和报告的相关信息。包括批准的配置识别清单、配置变更请求的状态和已批准的变更实施状态。
配置核实与审计：保证项目的配置项组成的正确性，以及变更都被记录实施，保证配置文件规定的功能得到实现。
2、 重点输入
项目管理计划：主要是范围管理计划和范围基准，变更管理计划。
工作绩效报告：资源的可用情况、进度和成本数据、挣值管理报告、燃烧图或燃尽图。
变更请求：纠正和预防措施通常不会影响项目基准，而只影响相对于基准的项目绩效。
事业环境因素、组织过程资产。
3、 重点工具
专家判断；会议（通常指变更控制会议）；变更控制工具。
4、 重点输出
批准的变更请求：批准通过否决都要记录。
变更日志。
项目管理计划更新、项目文件更新。
六、结束项目或阶段
完结所有项目管理过程组中的所有活动，正式结束项目或阶段。
1、 目的
总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作释放组织资源。
项目经理审查项目各阶段收尾信息，确定工作完成，项目目标已经实现。
提前终止的要调查记录提前终止的原因。
逐步实施：
找出达到完成目标必须做的工作；移交成果物要做的工作；总结经验教训要做的工作。
2、 重点输入
项目管理计划、验收的可交付成果（可能包括批准的产品规范、交货收据、工作绩效文件；提前终止的项目可能包括部分完成的成果和中间可交付成果）。
组织过程资产。
3、 重点工具
专家判断、分析技术（回归分析、趋势分析）、会议。
4、 重点输出
最终产品、服务或成果移交；组织过程资产更新。
8.5 第05章 项目范围管理确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。
定义和控制那些工作应该包括在项目内，哪些不在项目内。
产品范围：是具体产品、服务或成果具有的特性和功能。是物体本身的属性。
用产品需求衡量产品范围的完成情况。
项目范围：为交付具有规定特性与功能的产品服务或成果而必须完成的工作。强调的是工作。
用项目管理计划来核实项目范围完成情况。
项目范围有时候包括产品范围。
一、规划范围管理
创建范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围。
1、 目的
指导项目范围管理。
2、 重点输入
项目管理计划、项目章程、事业环境因素、组织过程资产。
3、 重点工具
专家判断、会议。
4、 重点输出
范围管理计划：描述如何定义、制定、监督、控制、确认项目范围。
包括：指定详细项目范围说明书、根据详细项目范围说明书创建WBS、维护和批准WBS、正式验收已完成的项目可交付成果、处理对详细项目范围说明书的变更。
需求管理计划：描述如何分析、记录、管理需求。
包括：如何规划、跟踪、报告各种需求活动；配置管理活动（如何启动产品变更，如何分析影响，如何进行追溯、跟踪和报告，以及变更审批权限）；需求优先级排序；产品测量指标及使用这些指标的理由；用来反映那些需求属性将被记录跟踪矩阵的跟踪结构。
二、收集需求
为实现项目目标，管理干系人需要，记录确定需求。
干系人积极参与发掘和分解工作（分解成需求），仔细确定、记录和管理对产品、服务或成果的需求，能直接促进需求成功。
需求：根据特定协议或其他强制性规范，项目必须满足的条件或能力，或者产品、服务或成果必须具备的条件和能力。
需求包括发起人、客户和其他干系人的已量化且书面记录的需要和期望。
需求是工作分解结构的基础。也是成本、进度和质量规划的基础，有时也是采购工作的基础。
需求收集从分析项目章程、干系人登记册、干系人管理计划中的信息开始。
需求分为不同的种类，如业务解决方案（干系人的需要）和技术解决方案（如何实现干系人的需要）。
需求的分类：
业务需求；
干系人需求；
解决方案需求：又分为功能需求（产品能开展的行为）和非功能需求（对功能需求的补充，是产品正常运行所需的环境条件和质量。如：可靠性、安防性、性能、安全性、服务水平、可支持性、保留/清除等）。
过渡需求：从当前到将来所需的临时能力，如数据转换和培训需求；
项目需求；
质量需求：用于确认项目可交付成果的成功完成和其他项目需求的实现的任何条件和标准。
3、 目的
为定义和管理项目范围做准备，打基础。
4、 重点输入
范围管理计划、需求管理计划、干系人管理计划、项目章程、干系人登记册。
5、 重点工具
访谈：直接与干系人直接交谈来获取正式或非正式的方法。
焦点小组：召集预定的干系人和主体专家，了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期望和态度。有一个主持人引导到家进行互动式讨论。
引导式研讨会：把主要干系人召集在一起，通过集中讨论来定义产品需求。研讨会是定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。JAD和QFD。
这里还有一个用户故事的概念，描述哪个干系人将从功能中收益，需要实现什么目标，以及将获得的收益。
群体创新技术：
头脑风暴法、名义小组技术、概念/思维导图、亲和图、多标准决策技术。
群体决策技术：
一致同意、大多数原则、相对多数原则、独裁。
问卷调查：适合受众多样化，地理位置分散，适合开展统计分析的。
观察：直接察看个人在各自环境中如何执行工作和实施流程。
原型法：故事版就是一种原型技术。
标杆对照：可以是组织内部或外部的。
系统交互图；
文件分析：分析现有文档，识别与需求相关的信息。
6、 重点输出
需求文件：
描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求。
基准必须是明确的、可跟踪的、完整的、相互协调的、且主要干系人愿意认可的。
需求跟踪矩阵：
把产品需求从来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。
实现每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每个需求都具有商业价值。
是在项目生命周期中跟踪需求的一种方法，有助于确保被批准的需求在项目结束的时候能交付。
记录每个需求的相关属性。
三、定义范围
制定项目和产品的详细描述。
1、 目的
明确所收集的需求那些包含在项目范围内，哪些排除在项目范围外，从而明确项目、服务或成果的边界。
2、 重点输入
范围管理计划、项目章程、需求文件、组织过程资产。
3、 重点工具
专家判断、产品分析、备选方案生成、引导式研讨会。
4、 重点输出
项目范围说明书：
对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。
项目范围说明书记录了整个范围包括项目和产品范围。
项目范围说明书详细描述项目的可交付成果，以及为创建这些可交付成果而必须开展的工作。
可明确指出那些不属于本项目范围。
项目范围说明书描述要做和不要做的工作的详细程度，决定了项目管理团队控制整个项目范围的有效程度。详细的项目范围说明书包括一下内容：
产品范围描述：逐步细化在项目章程和需求文件中所描述的产品、服务或成果的特征。
验收标准：可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件。
可交付成果：在某一个过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。
项目的除外责任：识别什么是被排除在项目之外的。明确说明那些内容不属于项目范围，有助于管理干系人期望。
制约因素：对项目或过程的执行有影响的限制因素。列出各种内外部约束或限制条件。
假设条件：在制定计划时，不需验证即可视为正确、真是或确定的因素。还要描述如果这些因素不成立，可能造成的影响。
项目范围说明书与项目章程有一定重叠，但他们的详细程度完全不同。章程是高层级的，项目范围说明书是详细的。
项目文件更新。
四、创建WBS
将项目可交付成果和项目工作，分解成较小且易管理的组件。
WBS是对项目团队为实现项目目标、创建可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。
WBS组织并定义了项目的总范围，代表经批准的当前项目范围说明书中所规定的全部工作。
WBS最低层的组件被成为工作包，其中包括计划的工作。
工作是作为活动结果的工作产品或可交付成果，而不是活动本身。
1、 目的
对所要交付的内容提供一个结构化的视图。
2、 重点输入
范围管理计划、项目范围说明书、需求文件、事业环境因素、组织过程资产。
3、 重点工具
分解：
把项目范围或项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。
工作包作为WBS最低层的工作，可对其成本和持续时间进行估算和管理。
识别和分析可交付成果及相关工作；
确定WBS的结构和编排方法；
自上而下逐层细化分解；
为WBS组建指定和分配标识编码；
核实可交付成果分解的程度是否恰当。
专家判断；
WBS可以以项目生命周期的各阶段作为分解的第二层；或以主要可交付成果作为第二层。
把WBS的上层组建分解成最基本的元素，即可核实的产品、服务或成果。
WBS分解是要滚动式规划的。
WBS包含了全部的产品和项目工作，包括项目管理工作。从底层向上汇总，既保证没有遗漏，也没有多余的工作。100%原则。
4、 重点输出
范围基准：
经过批准的范围说明书、工作分解结构、WBS词典。
工作包分配到一个控制账户，根据“账户编码”为工作包进行唯一标识，是创建WBS的最后步骤。
规划包也是WBS组件，是工作内容已知，详细活动未知。
项目文件更新。
五、确认范围
正式验收已完成的项目可交付成果。
（确认项目工作结构是否在计划的工作范围内）
由客户或发起人审查从控制质量过程输出的核实的可交付成果，确认这些可交付成果已经圆满完成并通过正式验收。
确认范围过程与控制质量过程的不同之处在于：
确认范围关注可交付成果的验收；
控制质量关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求。
控制质量过程先于确认范围，但是可以同时进行。
1、 目的
使验收过程具有客观性；同时通过验收每个可交付成果，提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。
2、 重点输入
项目管理计划、需求文件、需求跟踪矩阵、核实的可交付成果、工作绩效数据。
3、 重点工具
检查：开展测量、审查与确认等活动，来判断工作和可交付结果是否复核需求和产品验收标准。也称为审查、产品审查、审计、巡检。
群体决策技术。
4、 重点输出
验收的可交付成果：
复核验收的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。获得正式文件，证明干系人对项目可交付成果的正式验收。
变更请求；
工作绩效信息；
项目文件更新。
六、控制范围
监督项目和产品的范围状态，管理范围基准的变更。
确保所有变更请求、推荐的纠正程序或预防措施都通过实施整体变更控制过程进行处理。
未经控制的产品或项目范围的扩大，称为“范围蔓延”。
1、 目的
保持对项目范围基准的维护。
2、 重点输入
项目管理计划、需求文件、需求跟踪矩阵、工作绩效数据、组织过程资产。
3、 重点工具
偏差分析：
确定实际绩效与基准的差异程度及原因的技术。
确定偏离范围基准的原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预防促使，是项目范围控制的重要工作。
4、 重点输出
工作绩效信息；
变更请求；
项目管理计划更新；
项目文件更新；组织过程资产更新。
8.6 第06章 项目时间管理管理项目按时完成工作内容。
经批准的项目进度计划就是进度基准。
一、规划进度管理
制定政策、程序和文档，目的是规划、编制、管理、执行和控制项目进度。
可以是详细或概括的，要包括合适的控制临界值。
规定如何报告和评估进度的紧急情况。
1、 目的
指导项目管理进度。
2、 重点输入
项目管理计划、项目章程（规定了总体里程碑进度计划和项目审批要求）、事业环境因素、组织过程资产。
3、 重点工具
专家判断；
分析技术；
会议。
4、 重点输出
进度管理计划：
为编制、监督、控制项目进度建立准则和明确活动。
项目进度模型制定：规划的方法论和工具。
项目进度模型维护；
准确度：可接受的区间。
计量单位：规定没准资源的计量单位。
组织程序链接；
控制临界值；
绩效测量规则：完成百分比原则，控制账户的设定，采用的挣值测量技术（基准法、固定公式法、完成百分比法），进度绩效测量指标；
报告格式；
过程描述。
二、定义活动
识别记录如何完成项目可交付成果的具体工作。
1、 目的
将工作包分解活动，作为对项目工作进行估算、进行规划、执行、监督和控制的基础。
2、 重点输入
进度管理计划、范围基准、事业环境因素、组织过程资产。
3、 重点工具
分解：把可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。
活动表示完成工作包所需要的投入。定义活动的过程，结果一定是活动。
可交付成果是创建wbs的输出。
滚动式规划：一种迭代技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。是一种渐进明细规划方式。
专家判断。
4、 重点输出
活动清单：包含项目所需的全部进度活动的综合清单。活动清单还包括每个活动的标识及工作范围详述，使项目团队成员知道需要完成什么工作。活动有唯一标识，表示在进度计划中的位置。
活动属性：活动具有持续时间，可能需要相应的资源和成本。属性内容随时间演进。
活动属性包括：活动标识、WBS标识、活动标签或名称；活动编码、活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前量、滞后量、资源需求、强制日期、制约因素、假设条件。
活动属性用途：分配执行负责人，确定工作地点，编制开展活动的项目日历，明确活动类型（支持型活动、独立型活动、依附型活动）。还可用于编制进度计划。
里程碑清单：
里程碑是项目中的重要时点或事件。里程碑清单列出所有里程碑，并指明每个里程碑是强制性的还是选择性的。里程碑持续时间为0，其仅代表一个时间点。
三、排列活动顺序
识别记录活动之间的关系。
1、 目的
定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。
2、 重点输入
进度管理计划、活动清单、活动属性、里程碑清单、项目范围说明书；
事业环境因素、组织过程资产。
3、 重点工具
紧前关系绘图法PDM：用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，显示活动的实施顺序。活动节点法AON，紧前绘图法的一种展示方法。
PDM：四种依赖关系，FS、FF、SS、SF。
确定依赖关系：
依赖关系可能是强制or选择的，内部or外部的。
强制依赖关系：法律或合同要求的或工作内在性质决定的依赖关系。往往与客观限制有关。也称为硬逻辑或硬依赖。
选择性依赖关系：也称首选依赖关系、优先依赖关系或软逻辑关系。
外部依赖关系：项目活动与非项目活动之间的依赖关系。这些关系往往不在项目团队的控制范围内。
内部依赖关系：内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系。
提前量和滞后量：（不能替代进度逻辑关系）
提前量：是相对与紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。
滞后量：相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的的时间量。
4、 重点输出
项目进度网络图：
表示进度活动之间的逻辑关系的图形。
项目文件更新。
四、估算活动资源
估计执行各项活动需要的人员、材料、设备或用品的种类和数量。
1、 目的
明确完成活动所需的资源种类、数量和特性，以便做出更准确的成本和持续时间估算。
2、 重点输入
进度管理计划、活动清单、活动属性；
资源日历：资源日历是表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历。估算是要了解在规划的活动期间，那些资源、设备和材料可用。
资源日历规定了在项目期间特定的项目资源何时可用，能用多久。
可以在活动或项目层面建立资源日历。
风险登记册；
活动成本估算；
事业环境因素；组织过程资产。
3、 重点工具
专家判断；
备选方案分析：替代品；
发布的估算数据；
自下而上估算
项目管理软件
4、 重点输出
活动资源需求：
活动资源需求明确了工作包中每个活动所需的资源类型和数量。
资源需求文件中说明估算依据，以及所做的假设。
资源分解结构：
资源依类型或类别的层级展现。
项目文件更新；
五、估算活动持续时间
根据资源估算结果，估算完成单项活动所需工作时段数。
估算活动持续时间依据的信息包括：活动工作范围、所需的资源类型、估算的资源数量和资源日历。
估算活动持续时间过程，遵循渐进明细。
估算时要记录所有依据数据和假设条件。
1、 目的
确定完成每个活动所需花费的时间量，是指定项目进度计划的输入。
2、 重点输入
进度管理计划、活动清单、活动属性、活动资源需求、资源日历、资源分解结构、项目范围说明书、风险登记册；
事业环境因素、组织过程资产。
3、 重点工具
专家判断；
类比估算；
参数估算；
三点估算；
群体决策技术；
储备分析；
4、 重点输出
活动持续时间估算：
对完成某项活动所需的工作时段数的定量评估。估算的时间不包含任何滞后量。可以给出一定的变动区间。
项目文件更新。
六、制定进度计划
分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度的制约因素，创建项目进度模型。
制定可行的项目进度计划，往往是一个反复进行的过程。基于准确的输入信息，确定各个项目活动和里程碑的计划开始和计划完成日期。
在项目过程中，需要一直修改和维护。
1、 目的
把进度活动、活动持续时间、资源、资源可用性、逻辑关系带入进度规划工具，从而形成包含各个项目活动的计划日期的进度模型。
2、 重点输入
项目管理计划、活动清单、活动属性、项目进度网络图、活动资源需求、资源日历、活动持续时间估算、项目范围说明书、风险登记册、项目人员分派、资源分解结构；
事业环境因素、组织过程资产。
3、 重点工具
进度网络分析：
创建项目进度模型的一种技术。通过多种分析技术，如关键路径法、关键链法、假设情景分析和资源优化技术等，来计算项目活动未完成部分的最早和最晚开始日期，以及最早和最晚完成时间。
关键路径法：
估算项目最短工期，确定网络路径的进度灵活性大小的一种方法。在不考虑资源限制的情况下，进行顺推和逆推分析。计算所有的最早最晚开始结束时间。
关键路劲：时间最长的那条路径。
总浮动时间：在任一网络路径上，进度活动可以从最早开始日期推迟或拖延的时间，而不至于延误项目完工日期或违反进度制约因素，就是进度灵活性。
总浮动时间通常为0.
为正数：由于逆推计算所使用的进度制约因素晚于顺推计算所得到的最早结束日期。
为负数：由于持续时间和逻辑关系违反了对最晚日期的制约因素。
关键路径上的活动为：关键路径活动。
可能有多条次关键路径。
自由浮动时间：在不延误任何紧后活动最早开始日期或不违反进度制约因素的前提下，某进度活动可以推迟的时间量。
关键链法：
CCM，进度规划方法，在任何项目路径上设置缓冲，以应对资源限制和项目不确定性。
管理的核心是：缓冲和缓冲管理。
关键链末端的缓冲成为“项目缓冲”，保护关键链；其他缓冲是“接驳缓冲”，包含不受非关键链的影响。
关键链法不在管理网络路劲的总浮动时间，而是重点管理剩余的缓冲持续时间和剩余的活动链持续时间之间的匹配关系。
资源优化技术：
资源平衡：为了在资源需求和资源供给间平衡，或保持资源使用率保持均衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长。
资源平滑：对进度模型中的活动进行调整，是项目的资源需求不超过预定的资源限制。平滑不改变关键路劲，完工日期不会延迟。活动只在其自由和总浮动时间内延迟。因此，资源平滑无法实现所有资源的优化。
建模技术：
假设情景分析、模拟（计算可能工期的概率分布）。
提前量和滞后量
一种调整方法。滞后量是不花费资源的一个时间。
进度压缩：
不缩减范围的情况下，缩短工期。
赶工（只使用于增加资源就能缩短时间，且位于关联路径上的活动）、快速跟进（适用于能够通过并行活动来缩短工期的）。
进度计划编制工具
包括进度模型，用活动清单、网络图、资源需求或活动持续时间等作为输入。
4、 重点输出
进度基准：
经过批准的进度模型。
项目进度计划：
进度的模型的输出，展示活动之间的相互关联，以及计划日期、持续时间、里程碑和所需资源。
展现方式：
横道图：甘特图；
里程碑图：仅标示主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期。
项目进度网络图：没有时间刻度，也称为“纯逻辑图”时标逻辑图，包含时间刻度和活动持续时间。
进度数据：
用以描述和控制进度计划的信息集合。至少包括：进度里程碑、进度活动、活动属性，以及全部假设条件和制约因素。
项目日历：
规定了可以开展进度活动的工作日和工作班次。把可以工作的时间段与不可以工作的时间段区分开。
项目管理计划更新、项目文件更新。
七、控制进度
监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，实现项目计划。
控制变更关注内容：
判断项目进度的当前状态；
对引起进度变更的因素施加影响；
判断项目进度是否已经发生变更；
在实际变更时对其进行管理。
1、 目的
提供发现计划偏离的方法，及时采取纠正和预防措施，从而降低风险。
2、 重点输入
项目管理计划、项目进度计划、工作绩效数据、项目日历、进度数据、
组织过程资产。
3、 重点工具
绩效审查：
测量、对比分析进度绩效，如实际开始和完成日期，已完成百分比及当前工作的剩余持续时间。
审计的技术包括：趋势分析（分析改善还是在恶化）、关键路径法、关键链法（比较剩余缓冲和所需缓冲）、挣值管理（分析进度偏差、SPI;评价总浮动时间和最早结束时间；进度控制的主要工作包括：分析偏离进度基准的原因和程度；评估偏差对未来的影响；确定是否需要采取纠正预防措施）。
没有采用挣值管理的也要进行类似的偏差分析。
项目管理软件；
资源优化技术；
建模技术；
提前量滞后量
进度压缩；
进度计划编制工具
4、 重点输出
工作绩效信息：针对wbs组件，特别是工作包和控制账户，计算sv和spi；
进度预测：对未来情况时间进行估算预计。
变更请求；
项目管理计划更新、项目文件更新（进度数据、项目进度计划、风险登记册）、组织过程资产。
8.7 第07章 项目成本管理保证项目在批准的预算内完成，并对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制。
成本管理的重点是关注完成项目活动所需资源的成本；同时也要考虑项目决策对项目产品、服务和成果的使用成本、维护成本和支持成本的影响。
财务效益分析，关于投资回报率、现金流贴现率、投资回收期分析等。
一、规划成本管理
为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程。
1、 目的
指导如何管理项目成本。
2、 重点输入
项目管理计划
项目章程
事业环境因素、组织过程资产。
3、 重点工具
分析技术：分析选择项目筹资的战略方法，如自筹资金、股权投资、借贷投资。说明筹集项目资源的方法，如自制、采购、租用或租赁。用哪种财务结束进行决策，如回收期、投资回报率、内部报酬率、现金流贴现和净现值。
专家判断、会议。
4、 重点输出
成本管理计划：
计量单位、精确度、准确度、组织程序链接（成本核算中使用的WBS组建，称为控制长库，直接链接会计制度）、控制临界值、绩效测量规则；
报告格式、过程描述、其他细节。
二、估算成本
对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。
成本估算：在特定的时点，根据已知信息做出的成本预测。估算是，需要识别和分析可用于启动和完成项目的备选成本方案；需要权衡备选成本方案并考虑风险（比较自制或外购，购买和租赁及多种资源共享方案）。
可以用货币，人天等进行估算。
随着更详细的信息呈现和假设条件的验证，对成本估算进行审查和优化。
粗略级估算：-25%到+75%
确定性估算：-5%到+10%
1、 目的
确定完成项目工作所需的成本数额。
2、 重点输入
成本管理计划、人力资源管理计划；
范围基准：范围说明书（说明仅限于直接还是要包括间接）、工作分解结构、WBS词典。
项目进度计划：项目工作需要的资源种类、数量、使用时间。尤其要考虑融资成本、敏感性成本。
风险登记册。
事业环境因素、组织过程资产。
3、 重点工具
专家判断。
类别估算：以过去类似项目的参数值或规模指标为基础，估算当前项目的同类参数或指标。
参数估算；
自下而上估算：首先对单个活动或包估算，然后向上汇总。
三点估算：最可能成本、最乐观成本、最悲观成本。三角和贝塔分布。
储备分析：应急储备、管理储备。应急储备包含在成本基准之内，应付已知-未知。管理储备不包括在成本基准中，但属于总预算，使用管理成本需要变更成本基准。
质量成本；
项目管理软件、卖方投标分析、群体决策技术。
4、 重点输出
活动成本估算：完成项目工作可能需要的成本的量化估算。可以是汇总的或详细分列的。可能包括更高层次上记列间接成本。
估算依据：关于估算依据的文件、假设条件、制约因素、估算取件的说明、置信水平。
三、制定预算
汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
1、 目的
确定成本基准，据此进行监督和控制项目绩效。
项目预算包括经批准的用于项目的全部资金。
成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，但不包括管理储备。
（预算和基准的差别就是个管理储备）
2、 重点输入
成本管理计划；范围基准。
活动成本估算；估算依据；
项目进度计划；资源日历；风险登记册；
协议；组织过程资产。
3、 重点工具
成本汇总、储备分析、专家判断、历史关系；
资金限制平衡：平衡资金的支出水平。
4、 重点输出
成本基准:
经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包含任何管理储备，只有通过变更控制才能修改。其是不同进度活动经批准的预算的综合。
项目资金需求：根据成本基准，确定总资金需求和阶段性资金需求。成本基准中既包括预计的指出，也包括预计的债务。
项目文件更新：风险登记册、活动成本估算、项目进度计划。
四、控制成本
监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程。
重点管理项目自己支出与相应完成的实际工作之间的关系。
有效成本控制的关键再远，对经批准的成本基准及其变更进行管理。
1、 目的
发现实际与计划的差异，以便采取纠正措施，降低风险。
2、 重点输入
项目管理计划、项目资金需求（包括预计支出和预计债务）、工作绩效数据（进展情况，交付物成果完成情况，批准的成本和发生的成本）、组织过程资产。
3、 重点工具
挣值管理EVM：
把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法。针对每个工作包和控制账户。
PV、EV、AC。
SV=EV-PV；CV=EV-AC。
SPI=EV/PV；CPI=EV/AC。
预测：
EAC的计算：
EAC=AC+自下而上的ETC;
EAC=AC+BAC-EV；
EAC=BAC/CPI;
EAC=AC+（BAC-EV）/（CPI*SPI）；
TCPI的计算：
TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)
TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)
绩效审查：
审查对象包括：成本绩效随时间的变化、进度活动或工作包超出和低于预算的情况，以及完成工作所需的资金估算。
偏差分析：VAC=BAC-EAC；CV，SV；
趋势分析：审查项目绩效随时间的变化情况，判断绩效是在改善还是恶化。
挣值绩效：实际的绩效与测量的绩效进行比较。
储备分析：监督项目中应急储备和管理储备的使用情况，判断是否还需要储备，还是需要增加储备。
项目管理软件。
4、 重点输出
工作绩效信息；
成本预测；
变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新。
8.8 第08章 项目质量管理确定质量政策、目标和职责，使项目满足其预定的需求。
通过使用政策和程序，实施质量管理体系，已执行组织的名义，支持持续的过程改进活动。
质量管理确保项目需求，包括产品需求，得到满足和确认。
质量管理要兼顾项目管理和项目可交付成果两个方面，这是通用的。
质量的测量方法和技术，要根据项目不同而不同。
质量&等级：
质量：是实现的性能或成果，是“一系列内在特性满足要求的程度”。
等级：是一种设计意图，是对用途相同但技术特性要求不同的可交付成果的级别分类。
项目经理要同时达到质量和等级水平。
精确水平和准确水平
精确：对精密程度的度量。
准确：对正确性的评估。
现代质量管理办法的5个方面：
客户满意：符合要求、适合使用。
预防胜于检查：质量是规划和设计出来的，不是检查出来的。预防的成本地域纠正成本。
持续改进：休哈特的PDCA循环，质量改进的基础。TQM全面质量管理，六西格玛。过程改进模型、组织级项目管理成熟度模型、能力成熟度集成模型。
管理层的责任：需要全体成员参与，管理层负主要责任。
质量成本COQ：
一致性成本：一致性工作，即为预防而作的努力工作，而产生的成本。
非一致性成本：非一致性工作，即为纠正已经出现的错误而做的附加努力，而产生的成本。
一、规划质量管理
识别项目和可交付成果的质量要求、标准，并书面描述项目如何证明其符合质量要求。
1、 目的
提供管理确认质量的指南和防线。
2、 重点输入
项目管理计划：范围基准（包括工作分解结构、WBS词典，用于监控出没出圈）；进度基准（落后还是提前）；成本基准（省钱没）；其他管理计划。
干系人登记册、风险登记册、需求文件。
事业环境因素、组织过程资产。
3、 重点工具
成本效益分析：比较可能的成本和预期效益。达到质量要求的主要效益包括：减少返工、提高生产率、降低成本、提升干系人满意度、提升赢利能力。
质量成本：一致性成本、非一致性成本。
一致性成本：预防成本；
非一致性成本：失败成本、劣质成本；又分为内部（项目内部发现）失败成本和外部（客户发现）失败成本。
其中基本质量工具：
因果图：鱼骨图、石川图，进行根本分析的图。也就是多个为什么图。
流程图：过程图，显示一个或多个输入转为一个或多个输出的过程中，需要的步骤顺序和可能分值。SIPOC模型。可以用于一致性工作和非一致性工作的细分。
核查表：级数表，用于收集数据的查对清单。通过合理排列各种事项，进而有效的收集关于潜在问题的有利数据。
帕累托图：特殊的垂直条形图，识别大多数问题的少数原因。二八原则。要100%涵盖结果。
直方图：特殊形式的条形图，描述集中趋势、分散程度和统计分布形状，其不考虑时间的影响。
控制图：分析过程是否稳定，包括7点原则，出边界原则。
散点图：相关图，一个变量相对于另一个变量的变化。
标杆对照：实际或计划的项目实践与可比项目的实践比照。
实验设计：一种统计方法，识别哪些因素对对正在生产的产品或开发的流程的特定变量产生影响。以及对质量成本的影响。有助于产品和过程的优化。分析因素间相互影响和协同作用。
统计抽样：从目标总体中选取部分样本用于检查。
其他质量规划工具：
头脑风暴、力场分析、名义小组会议、质量管理和控制工具。
会议。
4、 重点输出
质量管理计划：描述如何实施组织的质量政策，以及项目管理团队准备如何达到项目的质量要求。可以正式非正式，详细或概括。
过程改进计划：详细说明对项目管理过程和产品开发过程进行分析的各个步骤，以识别增值活动。考虑包括：过程边界，过程配置，过程测量指标，绩效改进目标。
质量测量指标：描述项目或产品属性，以及控制过程将如何对属性进行测量。
公差：质量测量指标允许变动的范围。例子：准时性、成本控制、缺陷频率、故障率、可靠性、测试覆盖度等。
质量核对单：一种结构化工具，列出各项内容，核实所要求的一系列步骤是否得到执行。
项目文件更新。
二、实施质量保证
审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作定义。
质量保证通过规划过程预防缺陷，或在执行中进行检查发现缺陷，从而保证质量的确定性。
质量保证是执行过程，使用规划质量和控制质量产生的数据。
质量保证工作数据质量成本中的一致性成本。
1、 目的
促进质量过程改进。
质量保证：建立对未来输出或未完输出在将来完工时满足特定的需求和期望的信心。
2、 重点输入
质量管理计划、过程改进计划、质量测量指标（提供了被测量的属性和允许的偏差）、质量控制测量结果（质量控制活动的结果）、项目文件。
3、 重点工具
包括规划质量管理和控制质量过程的工具技术外，还包括：
亲和图：发现关联。
过程决策程序图PDPC：理解一个目标与达成此目标步骤之间的关系。
关联图：相互交叉的逻辑关系。
树形图：也称为系统图，层级分解结构。
优先矩阵：识别关键事项和合适的备选方案，决策列出备选方案的优先顺序。
活动网络图：箭头图，AOA活动箭线图和AON活动节点图。活动网络图连同项目进度计划编制方法一起使用，如：计划评审技术PERT、关键路径法CPM、紧前关系绘图法PDM。
矩阵图：质量管理和控制工具，对数据进行分析。在行列交叉处的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。
质量审计：
用来确定活动是否遵循了组织和项目的政策、过程和程序的一种结构化的、独立的过程。
审计的目标：识别全部正在实施的良好及最佳实践；识别全部违规做法、差距和不足；分享良好实践；积极协助改进，提高生产效率；强调每次审计都积累点经验教训。
质量审计可以事先安排，也可以随机进行；可以内部或外部审计师进行。
质量审计还可以确认已批准变更的实施情况（包括更新、预防措施、纠正措施和缺陷补救）。
过程分析：
按过程改进计划概括的步骤来识别所需的改进。过程分析包括根本原因分析，用于识别问题、探究根本原因，并指定预防措施的一种具体技术。
4、 重点输出
变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新。
三、控制质量
监督并记录质量活动执行结果，以便评估绩效，并推荐必要的变更。
1、 目的
识别过程低效或产品质量低劣的原因，建议或采取相应措施消除此原因。
确定项目的可交付成果及满足主要干系人的既定需求，保证满足进行最终验收。
即一个是检查过程发现原因并解决，一个是检查结果保证能最后成功交付。
控制过程就是通过一系列技术、活动，核实已交付的输出是否满足需求。
几个术语：
预防与检查
预防是保证过程不出错误；检查是保证错误不到客户手里。
属性抽样与变量抽样
属性抽样是检查合格不合格；变量抽样是检查合格的程度。
公差与控制界限
公差是结果的可接受范围；控制界限是普通偏差的边界。
2、 重点输入
项目管理计划、质量测量指标、质量核对单、工作绩效数据（技术性能的比较结果、实际进度的比较结果、实际成本的绩效比较结果）、批准的变更请求（批准的变更请求：包括各种修正。需要核实批准的变更是否已得到及时实施）；
可交付成果；
项目文件、组织过程资产。
3、 重点工具
7种基本工具（因果图、过程图、核对表、帕累托图、直方图、控制图、散点图）；
统计抽样；
检查：检验工作产品，确定是否符合书面标准。检查的结果通常包括项目的测量数据。检查也可成为审查、同行审查、审计或巡检等。检查也可用于缺陷补救。
审查已批准的变更请求。
4、 重点输出
质量控制测量结果：对质量控制活动的结果的书面记录。
确认的变更：对变更或补救的对象进行检查，做出接受或拒绝的决定，并把决定通知干系人。被拒绝的对象可能需要返工。
核实的可交付成果：
控制质量的一个目的就是确定可交付成果的正确习惯。开展控制质量过程的结果，就是核实的可交付成果。核实的可交付结果，是确认范围的输入，以便正式验收。
工作绩效信息、变更请求。
项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新（完成的核对单、经验教训文档）。
8.9 第09章 项目人力资源管理项目团队成员可以称为项目人员，在规划阶段参与，可以使其贡献专业技能，又能提高对项目的责任感。
项目管理团队：核心团队、执行团队、领导团队。
项目发起人要与项目管理团队一起工作，特使是协助：筹集项目资金、明确项目范围、监督项目进度及影响买方和执行组织中的干系人。
管理与领导项目团队：影响项目团队、职业与道德行为。
一、规划人力资源管理
1、 目的
识别记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，编制人员配备管理计划。
建立项目角色与职责、项目组织图、以及包含人员招募和遣散时间表的人员配备管理计划。
2、 重点输入
项目管理计划、活动资源需求、事业环境因素、组织过程资产。
3、 重点工具
组织图和职位描述：层级型（OBS）、矩阵型（RAM，RACI活动与人的关系）、文本型。目的：确保每个工作包都有明确的责任人，确保全体团队成员都清楚地理解其角色和职责。
人际交往：在组织、行业或职业环境中与他人正式或非正式的交往。在项目初始时特别有用。
组织理论：阐述个人、团队、和组织部门的行为方式。
专家判断、会议。
4、 重点输出
人力资源计划：提供了关于定义、配备、管理、最终遣散项目人力资源的指南。
包括：角色和职责、项目组织图、
人员配备管理计划：招募、资源日历（资源直方图：按时间（周月）下人或部门或团队的工作小时数）、遣散计划、培训需要、认可和奖励、合规性、安全。
二、组建项目团队
1、 目的
确认人力资源可用情况，为开展项目活动而组建团队。
指导团队选择和职责分配，组建一个成功的团队。
项目管理团队不一定有人员的直接选择权。特别注意：进行人力资源管理人员进行谈判；人力资源不足或能力不足会造成项目失败或取消；受制约因素，可能要使用替代资源。
2、 重点输入
人力资源管理计划（角色和职责、项目组织图、人员配备管理计划）、事业环境因素、组织过程资产。
3、 重点工具
预分派、谈判（同职能经理、其他项目团队、外部组织卖方等）、招募、虚拟团队（特别注意沟通，确定易误解、有孤立感、难以分享知识经验）、多标准决策分析（可用性、成本、经验、能力、知识、技能、态度、国际因素）。
4、 重点输出
项目人员分派：分配合适的人员到团队，为项目配备人员。
资源日历：记录每个团队成员在项目上的工作时间段。
项目管理计划更新。
三、建设项目团队
1、 目的
提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队氛围，目的是提高项目绩效。
改进团队协作，增强人际技能，激励团队成员，降低离职率，提升整体项目绩效。
项目经理的主要职责：建设高效的项目团队，在相互信任的氛围中充分协作。
建设团队的目标：
提高团队成员的知识和技能；提高成员间的信任和认同感（提高士气、减少冲突、增进协作）；创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化。
2、 重点输入
人力资源计划、项目人员分配、资源日历。
3、 重点工具
人际关系技能：也叫软技能。
培训：费用支付规则，只对本项目有利，计入项目预算；组织都可用，组织支付。
团队建设活动：持续性的过程，项目经理要持续监督团队机能和绩效，确定是否采用预防或纠正措施。
塔克曼阶梯理论：形成阶段（不认识、相互独立）、震荡阶段、规范阶段（开始协作信任）、成熟阶段、解散阶段。
基本规则：明确的规定。
集中办公：也称为紧密矩阵，统一个物理地点工作，增强工作能力。
认可与奖励：及时给予其需要的奖励。
人事测评工具：分析人员的优势和劣势。
4、 重点输出
团队绩效评价：已任务和结果为导向是高效团队的重要特征。
事业环境因素更新。
四、管理项目团队
1、 目的
跟踪团队成员表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，目的是优化项目绩效。
影响团队行为，管理冲突，解决问题，评估团队成员的绩效。
团队管理的重要技能：沟通、冲突管理、谈判和领导技能。
项目经理分配有挑战的任务，并对优秀绩效进行表彰。
2、 重点输入
人力资源管理计划、项目人员分配、团队绩效评价、问题日志、工作绩效报告。
组织过程资产。
3、 重点工具
观察和交谈：了解工作和态度，督促进展。
项目绩效评估：澄清角色和职责，发现未知未决问题，指定个人培训计划，确立未来目标。
冲突管理：来源包括资源稀缺、进度优先级排序、个人工作风格等。负面的冲突处理顺序：成员自己来，项目经理协调，正式程序（包括惩戒措施）。
冲突解决方法：撤退回避（双输）、缓和包容（双输，求同）、妥协调解（双输，各退一步）、强迫命令（单赢）、合作解决（双赢）。
影响冲突解决方法的因素：冲突的重要性和激烈度、解决的紧迫性、各方立场、永久或暂时解决的动机。
人际关系技能：领导力、影响力、有效决策。
4、 重点输出
变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、事业环境因素更新、组织过程资产更新。
8.10 第10章 项目沟通管理进行及时恰当地进行信息的规划、收集、生成、发布、存储、鉴所、管理、控制、监督、最终处置。
沟通的纬度：内部外部、正式分正式、垂直水平、官方非官方、书面口头（语言和非语言）。
一、规划沟通管理
1、 目的
根据干系人的信息需要和要求和可用的资源（组织的可用资产情况），制定合适的沟通方式和计划。
识别与干系人的最有效率和最有效果的沟通方式（限制谁与谁沟通，以及谁接受何种信息）。
有效果：正确的时间、正确的方式、把信息给正确的人，产生正确的影响。
有效率：只提供需要的信息。
考虑因素：那个人需要有没有权利接触、何时需要、如何存储、存到哪里、如何检索、是否考虑时差语言障碍扩文化因素问题。
2、 重点输入
项目管理计划、干系人登记册、事业环境因素、组织过程资产。
3、 重点工具
沟通需求分析：确定干系人的信息需求，包括：信息的类型、格式，以及对干系人的价值。信息的内容是有利于成功的以及不沟通就会造成失败的（有效率）。
沟通渠道计算公式：n*（n-1）/2.
沟通技术：传递信息的技术，如会议、文件、查询系统。
沟通技术的选择因素：信息需求的紧迫性（着急就飞过去别打电话写邮件了）、技术的可用性（不会上网就打电话写信吧）、易用性（都得会用，不然还得培训，如使用查询系统）、项目环境（包括办公地点、文化）、信息的敏感性和保密性（然不让使用u盘，上互联网等）。
沟通模型：编码、传递信息（会受到距离、技术的难度、文化差异等噪声的干扰和阻碍）、解码、告知收悉、反馈反应。
沟通方法：交互式、推式、拉式。
会议。
4、 重点输出
沟通管理计划。
包括：干系人的沟通需求、沟通方法、时间频率、升级程序等。
二、管理沟通
1、 目的
根据沟通计划，进行信息的生成、收集、分发、储存、检索、最终处置。
促进干系人之间实现有效率有效果的沟通。
沟通管理借助的技术：发送接受模型、媒介选择、写作风格、会议管理技术、演示技术、引导技术、倾听技术。
2、 重点输入
沟通管理计划、工作绩效报告。
3、 重点工具
沟通技术、沟通模型、沟通方法、信息管理系统。
报告绩效：收集发布绩效信息，包括当前状态、预测结果。定期收集，对比分析，做出预测。向每位受众适度地提供信息。
4、 重点输出
项目沟通：包括绩效报告、可交付成果状态、进度进展情况、已发生的成本。
项目管理计划中对三大基准的更新。
三、控制沟通
1、 目的
在项目生命周期中对沟通进行监督控制，以满足项目干系人对信息的需求。
随时确保沟通参与者之间的信息流动的最优化。
仔细评估控制项目沟通的影响和对影响的反应，确保在正确的时间把正确的信息传递给正确的受众。
2、 重点输入
项目管理计划、项目沟通（可交付成果的状态、进度进展情况、已发生的成本）、问题日志、工作绩效数据、组织过程资产。
3、 重点工具
信息管理系统、专家判断、会议。
4、 重点输出
工作绩效信息、变更请求。
8.11 第11章 项目风险管理风险管理的目标是：提高项目中的积极时间的概率和影响，降低项目中消极时间的概率和影响。
风险：不确定事件或条件，一旦发生会对项目的目标，造成消极或积极的影响。
起因：可以是已知或潜在的需求、假设条件、制约因素或某种现状。
源于：不确定性。
已知风险：规划应对措施，分配应急储备。 , ,
未知风险：无法主动管理，分配管理储备。
已发生的消极项目风险被视为问题。
整体风险大于单个风险之和。
风险态度的影响因素：风险偏好（风险效用函数）、风险承受力、风险临界值。态度受认知、承受力和各种成见左右。
积极消极的风险：机会、威胁。
风险管理要积极、持续开展。
一、规划风险管理
定义如何实施项目风险管理。
（定管理文件的政策方案）
1、 目的
确保管理程度与风险与项目对组织的重要性相匹配。
获得干系人的同意支持至关重要。
重点工作是：仔细周密的安排，充足的资源和时间。
2、 重点输入
项目管理计划、项目章程、干系人登记册。
事业环境因素、组织过程资产。
3、 重点工具
分析技术：
理解和定义项目的总体风险管理环境。
风险管理环境：基于项目总体情况的干系人风险态度和项目战略风险敞口的组合。
基于战略风险计分表：基于项目总体情况概要地评估项目的风险敞口。
专家判断、会议。
4、 重点输出
风险管理计划：
方法论、角色与职责、预算、时间安排、风险类别（RBS）、风险概率和影响的定义、概率和影响举证、修改的干系人承受力、报告格式、跟踪。
二、识别风险
判断哪些风险可能影响项目并记录其特征。
（找找看有多个个风险）
1、 目的
对已有风险进行文档化，并为项目团队预测未来事件积累知识和技能。
团队成员参与分析，提高责任感主人翁感。
2、 重点输入
风险管理计划、成本管理计划、进度管理计划、质量管理计划、人力资源管理计划、范围基准（WBS识别的关键输入）、活动成本估算、活动持续时间估算、干系人登记册。
项目文件、采购文件、事业环境因素、组织过程资产。
3、 重点工具
文档审查；
信息收集技术：头脑风暴、德尔菲技术（组织专家达成一致意见的一种方法，由于与减轻数据偏倚，匿名进行）、访谈、根本原因分析。
核对单分析：根据类型项目历史信息编制风险识别核对单。可以用风险分解结果作为核对单。由于无法穷尽，不能取代其他识别方式。要随时调整，增减条目，收尾的时候要审查。
假设分析：检验假设条件在项目中的有效性。
图解技术：因果图、系统过过程流程图、影像图；
SWOT分析：优势Strength；劣势Weakness；机会Opportunity；威胁Threat。
专家判断。
4、 重点输出
风险登记册：识别风险的输出是最初内容，后续不断补充完善。
最初的风险登记册包括：已识别的风险清单和潜在的应对措施清单。
三、实施定性风险分析
评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险进行优先排序，为后续分析或活动提供基础。
（大概估计下大体情况，排个优先级。）
1、 目的
降低项目的不确定性级别，并重点关注高优先级的风险。
根据风险发生的概率造成的影响以及其他因素，定优先级，评估受干系人的风险态度影响。
定性分析是快速且经济有效的一种方法。
定性分析后进行：定量分析或直接进行规划风险应对。
2、 重点输入
风险管理计划（包括角色职责、方法论、风险管理的预算和进度活动、风险类别、概率和影响的定义、概率和影响举证及修正的干系人风险承受力）
范围基准、风险登记册。
组织过程资产、事业环境因素。
3、 重点工具
风险概率和影响评估：评估风险发生的可能性和影响的大小高低程度，确定风险评级。
每个识别的风险都要进行评估，记录相应的说明性细节。低级别的进入风险登记册的观察清单，用来监测。
概率和影响矩阵：基于风险评级结果，对风险进行优先级排序，以便进一步开展定量分析和风险应对规划。
高的要监督并采取优先措施和激进的应对策略。低的进行观察或增加应急储备，不用采取主动措施。
风险数据质量评估：评估风险数据对风险管理的有用程度的一种技术。
（其实就是看原始数据是否准确有效。）
风险分类：来来源或按受影响的工作或其他分类标准进行分类。
风险紧迫性评估：考虑指标包括风险的可检测性、风险应对时间的要求、风险征兆和预警信号、风险级别等。
专家判断。
4、 重点输出
项目文件更新：主要是风险登记册、假设条件日志。
四、实施定量风险分析
对识别出来的风险对项目整体影响进行定量分析。
（对大风险计算下风险到底多高，数字化）
1、 目的
产生量化风险信息，来支持决策指定，降低项目的不确定性。
分析对象：在定性风险分析过程中被确定为对项目的竞争性需求存在潜在重点影响的风险。
过程：分析风险对项目目标的影响，主要评估对项目的总体影响。
在定量分析时：也可以对单个风险分配优先级数值。
项目经理判断实施定量风险分析的必要性和有效性。
2、 重点输入
风险管理计划、成本管理计划、进度管理计划、风险管理计划、风险登记册、事业环境因素、组织过程资产。
3、 重点工具
数据收集和展示技术：访谈（收集数据，用历史数据等）、概率分布。
定量风险分析和建模技术：主要是面向事件和面向项目的。
敏感性分析：用龙卷风图来分析那个影响最大。
预期货币价值分析EMV：分析在未来可能或不可能发生时，计算平均结果的一种统计方法。用决策树计算逾期收益值。
建模和模拟：蒙特卡洛建模分析技术，分析概率分布情况。
专家判断。
4、 重点输出
项目文件更新，主要是风险登记册的更新。
包括：
项目的概率分析：估计可能完成情况的可信度水平。
实现成本和时间目标的概率：有多大几率完成，比如蒙特卡洛分析。
量化风险优先级清单：数字化最大威胁和机会，比如龙卷风图。
定量风险分析结果的趋势：未来走势情况。
五、规划风险应对
针对项目目标，指定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程。
（对风险准备预案）
1、 目的
根据优先级指定应对措施，把所需要的资源加进预算、进度计划和项目管理计划。
要指定具体负责人。
2、 重点输入
风险管理计划：角色和职责、风险分析定义、审查时间安排、各级风险临界值。
风险登记册：识别的风险，风险的根本原因分析、潜在应对措施清单、风险责任人、征兆和预警信号、项目风险的相对评级和优先级清单、近期需要应对的风险、需要进一步分析和应对的风险清单、定性分析结果的趋势、优先级风险的观察清单。
3、 重点工具
主要策略、备用策略、弹回计划。
次生风险：实施风险应对措施的直接结果。
分配应急储备，说明动用应急储备的条件。
消极风险和危险应对策略：
规避：消除或免受其影响的策略（就是咱不弄那个风险高的玩意了）。
转移：威胁影响以及责任给第三方，一般要支付费用。比如：用保险、履约保函、担保书和保证书。
减轻：降低出现的概率或造成的影响。如：加个备用不见，减轻主部件故障造成的影响。
接受：来了就接着。可以主动或被动。主动一般是：建立应急储备，应对风险。
积极风险或机会的应对策略：
开拓：确保机会实现。是肯定出现。如：分配最有能力的资源给项目来缩短完成时间。
提高：提高发生的概率或积极影响。如：为尽早完成活动而增加资源。
分享：分配给最能为项目利益抓住机会的第三方。
接受。
应急应对策略：特定条件发生时才实施应对计划。对触发事件要进行定义和跟踪。通常成为应急计划或弹回计划，其中包括已识别的、用于启动计划的触发事件。
4、 重点输出
项目管理计划更新：进度、成本、质量、采购、人力资源 管理计划；范围、进度、成本 基准。
项目文件更新：风险登记册；假设条件日志；技术文件；变更请求。
六、控制风险
在整个项目中实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监督残余风险、识别新风险，以及评估风险过程的有效性。
（按计划执行，看已识别的风险出没出，执行了应对有没有出次生风险留下残余风险，找新风险；评估下目前的风险管理过程有没有作用，需不需要整改）
1、 目的
提高应对风险的效率，不断优化风险应对。
实施风险登记册中列的风险应对措施，持续监督项目工作，发现新风险、风险变化和过时风险。
控制风险的过程：基于执行中产生的数据，采用偏差、趋势分析等技术，确定：
项目假设条件是否仍然成立；
某个已评估的风险是否已经发生变化或消失；
风险管理政策和程序是否已得到遵守；
跟进当前的风险评估，是否需要调整成本或进度的应急储备；
控制风险：涉及选择替代策略、实施应急或弹回计划、采取纠正措施，以及修改项目管理计划。
风险责任人：定期向项目经理汇报计划的有效性、未曾预料到的后果，以及为合理应对风险而需要采取的纠正措施。
更新组织过程资产，记录经验教训，使未来项目受益。
2、 重点输入
项目管理计划、风险登记册、工作绩效数据、工作绩效报告。
3、 重点工具
风险在评估：识别风险、现有风险再评估，删除过时风险。需要定期进行。
风险审计：检查并记录风险应对措施在处理已识别风险及及其根源方面的有效性，以及风险管理过程的有效性。（即管理过程和应对计划是否有效）
项目经理要按风险管理计划规定的频率实施。
偏差和趋势分析：分析与基准计划的偏差。比如挣值管理技术。
技术绩效测量：把执行期间获得的技术成果与原计划进行比较。技术绩效的客观的、量化的测量指标。
储备分析：比较剩余应急储备和剩余风险量，确定剩余储备是否合理。
会议：定义状态审查会中的一项议程。
4、 重点输出
工作绩效信息；
变更请求：包括推荐的纠正措施和预防措施。
项目管理计划更新；
项目文件更新：风险登记册中风险再评估、风险审计和定期风险审查的结果；项目风险及应对的实际结果。
组织过程资产更新。
8.12 第12章 采购管理采购就是从外面买或获得东西（产品、服务、成果）。包括合同管理和变更控制。
协议的概念，买卖双方之间的法律文件。
采购合同：包括条款和条件，也可包括其他条目。
合同的别名：协议、谅解、分包合同、订购单。
合同要审批，审批的目的：明确描述产品、服务或成果，以满足项目需要。
协议生命周期：采购过程的各种活动。单项合同的生命周期可在项目生命周期中任何阶段结束。
分配风险管理责任或分担风险的一种方法：签订产品或服务协议。
买方别名：顾主、客户、总承包商、承包商、采购组织、服务需求者、采购方。
卖方别名：承包商、分包商、供货商、供应商、服务提供商。
卖方：从投标人到中标人最后才是签约供应商或供货商。可能是关键干系人。
合同可以包含制约因素。
一、规划采购管理
2、 目的
计划采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方。
是否采购，采购什么，如何采购，采购多少，何时采购。
注意对项目计划的影响，以及会造成的风险。
3、 重点输入
项目管理计划（项目范围说明书、wbs和wbs词典）、需求文件、风险登记册、活动资源需求、项目进度计划、活动成本估算、干系人登记册、事业环境因素。
组织过程资产：
采购政策、程序、指南，管理系统，已有的供应商系统。
合同类型：
总价类：固定总价FFP，总价加激励费用FPIF，总价加经济价格调整FP-EPA（防通胀）。
成本补偿类：成本贾固定费用CPFF，成本加激励费用CPIF，成本加奖励CPAF。
工料合同：混合类型。
4、 重点工具
自制和外购分析：定是自己造还是采购别人的，采购又分为：买和租。要考虑全部成本，包括直接和间接成本。外购时，还要考虑可用的合同类型。
其他工具：
市场调研、专家判断、会议。
5、 重点输出
采购管理计划（拟采用的合同类型、如何进行采购决策）；
工作说明书（采购工作说明书sow，详细描述拟采购的产品服务或成果，规则、数量、质量、性能、时间、地点、其他，最终作为协议的一部分）；
采购文件：用于征求潜在卖方的建议书。要便于潜在卖方准确完整应答，还要便于买方评价。应包括：应答格式要求、相关的采购工作说明书、所需的合同条款。
供方选择标准：通常是采购文件的一部分，目的是对卖方建议书进行评级、打分。
自制或外购决策：最后的决定，是造还是买or租。
变更请求、项目文件更新。
二、实施采购
1、 目的
获取卖方应答，选择卖方并签订（授予）合同。
根据收到的投标书或建议书，依据定的供方选择标准选择卖方（可以用加权打分系统，过滤系统）。
2、 重点输入
采购管理计划、采购文件、供方选择标准、卖方建议书（卖方外部提供）、项目文件（风险登记册）、自制或外购决策、采购工作说明书、组织过程资产。
3、 重点工具
投标人会议：保持一致理解，公平回答，是买卖方开的会议。
建议书评价技术：加权打分。
独立估算、专家判断、广告、分析技术。
采购谈判：目的是对条款达成一致意见。
4、 重点输出
选定的卖方、协议、资源日历、变更请求。
三、控制采购
1、 目的
管理采购关系，监督合同执行情况，进行变更控制。
确保合同履行，满足采购需求。
买卖双反管理采购合同的目的是相似的。
控制过程中，需要进行付款，支付金额要与已完成工作结合。根据合同审查和记录当前绩效，必要时纠正。还要记录合同提前终止情况。
2、 重点输入
项目管理计划、采购文件、协议、批准的变更请求（对合同的修改）、。工作绩效报告、工作绩效数据。
3、 重点工具
合同变更控制系统、支付系统、记录管理系统。
采购绩效审查、检查与审计。
报告绩效、索赔管理（索赔、争议、诉求，无法自行解决用替代争议解决（ADR）程序，谈判是首选方法，打官司最不可取）。
4、 重点输出
工作绩效信息（主要是合同履约信息和绩效核查信息，通过绩效审核和检查审计来的，有助于双方沟通，进而解决问题）
变更请求。
更能更新项目管理计划中的采购管理计划、进度基准、成本基准。
四、结束采购
1、 目的
完成单次项目采购过程。
其实，就是进行采购文件归档，包括合同和其他文件。
还包括一些行政工作，如：处理未决索赔、更新记录以反应最后结果。
每个合同都要进行结束采购过程，未决争议该打官司打官司。
提前终止：双方、一方或买方根据约定或违约，或出于便利，而提前终止。已经做完的要给报酬，其他部分要补偿。
2、 重点输入
项目管理计划、采购文件。
3、 重点工具
采购审计：对采购全过程进行结构化审查，总结经验教训，供其他项目使用。
采购谈判：解决未决争议、索赔、事项等。先谈、再调解、再仲裁、最后起诉。
记录管理系统。
4、 重点输出
结束的采购：买方向卖方发出关于合同已经完成的正式书面通知。
一般通知的格式在采购管理计划中的合同中有定义。
8.13 第13章 干系人管理一、识别干系人
1、 目的
识别能影响或受影响以及自认为受影响的干系人。
应该尽早识别，并分类（利益层次、个人期望、重要性和影响力）、分析其影响。
2、 重点输入
项目章程、采购文件。
3、 重点工具
干系人分析：通过分析项目信息找出哪些是干系人（依据利益相关度）。分析干系人的期望，对应到项目的目的。还要分析干系人之间的关系，如盟友、伙伴。
分析的过程：
（1）、识别主要干系人，再找其他干系人，直至全部潜在干系人。
（2）、对干系人进行分类。
（3）、评估支持情况，是支持还是反对还是中立。
分析的工具：
权利利益方格、权利影响方格、影响作用方格、凸显模型（支持多个因素一起考虑）。
其他工具：专家判断、会议。
4、 重点输出
干系人登记册，包括：基本信息、评估信息、干系人分类。
二、规划干系人管理
1、 目的
制定有效管理干系人参与项目活动的管理计划。
规划过程是个反复的过程。
2、 重点输入
项目管理计划、干系人登记册。
3、 重点工具
专家判断、会议。
分析工具：
分析干系人的参与程度，特别用到了：干系人参与评估矩阵。
干系人参与程度类型：不知晓、抵制、中立、支持、领导。
说明：注意参与
4、 重点输出
干系人管理计划。
注意：要意识到干系人管理计划的敏感性，尤其是分类，注意保密预防。
三、管理干系人参与
1、 目的
通过与干系人沟通，解决实际问题，满足其需要和期望，获取干系人支持，降低抵制，促进成功。
2、 重点输入
干系人管理计划、沟通管理计划、变更日志。
注意：这个输入没有事业环境因素。
3、 重点工具
沟通方法（推式、拉式、交互式）、人际关系技能、管理技能。
4、 重点输出
问题日志、变更请求。
更新组织过程资产。
四、控制干系人参与
3、 目的
通过监控干系人间的关系变化，指定计划，从而提高干系人参与项目活动的效率和效果。
4、 重点输入
项目管理计划、问题日志、工作绩效数据、项目文件。
5、 重点工具
信息管理系统、专家判断、会议。
6、 重点输出
工作绩效信息：数据本身不进行决策，信息经过了分析，是决策的基础。
变更请求。
（恒佳项目管理培训中心 PMP学员郝雷）
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