彭剑锋：华为成功的“五种力量”

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华为成功的“五种力量”

文 | 彭剑锋（“华夏基石e洞察”智库撰稿人，中国人力资源管理泰斗，教授、博导，《华为基本法》起草人之一）

任正非在《一江春水向东流》一文中认为，公司能否成长主要是靠五种力量，而这五种力量的形成，很大程度上需要在咨询公司的协助下才能形成。

1、价值观的力量

任正非曾在《一江春水向东流》里公开表示说，人大几个教授的最大贡献，是通过《华为基本法》的编写，帮助华为统一了思想，达成了共识，使华为完成了系统思考的第一步。如果我们翻开《华为基本法》的第一章“核心价值观”，便会发现华为成长成功的秘密：一个企业能否生存下去，主要看这个企业是如何对待顾客、员工、合作者与周边关系的；主要看这个企业在产业社会的生态环境或产业价值链中是如何定位的。归根结底，企业能否生存下去，取决于企业能为利益相关者带来什么贡献。

2、利益分配的力量

建立一个多元的利益分配机制和一套完善的能力绩效评价体系，对中国企业的价值与意义是巨大的。当年我把在美国学习到的人力资源管理最基本的理念——“人力资本优先投资”引入到华为，在华为讲的第一堂课就是关于人才要优先投、舍得投、连续投。此后，华为的掠夺性人才战略以及人才优先战略很大程度上是受这一思想的影响。而此后的六和集团、美的集团等也基本上采用了这一利益分享机制，即一流待遇、一流人才、一流贡献。企业不能用最便宜的工资获取最一流的人才，让他们做出一流的贡献。而在利益分享机制确立后，需要建立一套评价体系作为保障。可以说，华为的成功其关键点还在于一套行之有效的评价体系——能力评价、绩效评价、岗位评价、潜能评价、还有劳动态度评价。

3、制度的力量

华为公司的管理平台在中国企业中可以说是最为完备的。华为十大管理平台体系的建立是花了几十亿的咨询费、前后请了全球三十多个咨询公司共同打造的。1995年至1999年是我们这个团队，1999年以后是IBM。华为在与不同咨询公司的合作中，建设了销售与服务平台、财务平台、生产和供应链平台、研发平台等一系列管理平台体系，为一线打大仗、打胜仗提供强有力的支持。

4、团队的力量

团队的力量就是如何从老板个人的成功转向团队的成功。华为有个著名的“狼狈机制”，在前方一线打仗的是“狼”，前腿要很发达，善于捕捉猎物；而后台总部服务的人是“狈”，后腿很发达，要为前方打仗的“狼”提供强有力的支持。于是，华为的团队呈现出这样一个特色：前方打仗的人拥有决策权，后方不再是一个官僚机构，而是能够为每一个在前方打仗的将士提供强有力的专业化支持。

5、机制的力量

企业要形成一个激活的机制，持续激活以奋斗者为本。1995年，华为从农村市场转向城市市场，很多干部观念跟不上企业发展的要求。当时孙亚芳带着市场部所有的高管集体大辞职，我和孙健敏组织联合测评小组，对所有的干部测评，当时就把三十个干部选下去了，其中有三个副总裁马上下了请战书，表示这次被选下去是因为自己的观念素质跟不上公司发展，为了公司的长远发展，主动要求连降三级，到组织最需要的地方去，到条件最艰苦的地方去。任正非举行大会，敲锣打鼓把他送到一线去。可以说，那时的整个华为，所有的副总裁要求连降三级，中层干部要求连降两级，也就是从那时起，华为树立了“干部能上能下，工作能左能右，人员能进能出，待遇能升能降”的机制。