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木桶理论 描述 一个木桶能装多少水，取决于最短的一块木板。对于任何一个组织，其劣势部分往往决定整个组织的水平。 美国管理学家劳伦斯·彼得的木桶理论一经问世，便被企业家们奉为“金科玉律”，以至于他们都疯狂地寻找“自己木桶的短板”，疯狂地补救。 变量X 在工业化时代，这个理论的确非常有效。但随着信息高速交互、新兴技术的快速更替，这个著名的理论显然有些力不从心。专业的细分让我们无法补齐所有的短板，而互联网让企业内外信息流通的速度，让合作的成本变得越来越低。当代的公司只需要有一块足够长的长板，以及一个有'完整的桶'的意识，就可以通过合作的方式补齐自己的短板。 新思想:长板理论 描述 在特定的使用状态下，通过相互配合，可在一定程度上增加木桶的储水量，当你把桶倾斜，你会发现能装最多的水决定于你的长板（核心竞争力），而当你有了一块长板，围绕这块长板展开布局，为你赚到利润。如果你同时拥有系统化的思考，你就可以用合作、购买的方式，补足你其他的短板。 案例 伟大的公司也没必要每块板都强，而是把一块板做到极致——淘宝做好了交易平台；小米做好了粉丝互动；新东方做好了精神建设；腾讯则抓住了几乎 8 成的中国网民。 百事可乐在中国的战略也是典型的长板理论：他们把所有的制作、渠道、发货、物流全部外包，只保留市场部的寥寥几个人运营百事可乐的品牌，仅仅做好品牌这个长板就好。 谷歌在 2014 年宣布把摩托罗拉移动出售给联想，出售后一周，谷歌股价上涨8%，理由也基于长板理论——CEO 佩奇解释说：'这笔交易谷歌将精力投入到整个安卓生态系统的创新中，从而使全球智能手机用户受惠。'翻译成这里的话就是：谷歌就是做系统的，我们买回来个手机公司回来补短板（硬件），现在发现不如专注我们擅长的长板（系统）更好。 |
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