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文/赛普咨询 黄磊 2014年岁末，中国房地产的持续领跑者万科集团和气势咄咄逼人的追赶者绿地集团，关于中国房地产“一哥”的竞争进入白热化趋势，从近几年的销售数字上看，2012年，绿地预计销售金额达到1050.78亿元，万科为1412亿元；2013年绿地销售总额为1625亿元，万科为1709亿元，差距不断缩小。而2014年绿地全年销售目标为2400亿元，万科方面，非官方给出的销售目标为2000亿元。 11月份，当最后一个月的成绩单尚未公布之时，各路好事媒体就开始为“一哥”之争持续暖场，各种预测刷爆朋友圈，对此，万科周刊以“你们懂的”四个字回应媒体猜测，暗讽绿地众多项目“抵房款”的数据也统计在销售数据之中。绿地官微没有对此直接进行回应，而以“上天、入地、出海”六个字表达其区别于万科的专注于住宅业务，依靠超高层、地铁和海外业务形成差异化业务组合，从而以“集团军”的业态挑战万科“一哥”位置。 2015年年初，最终榜单揭晓之日，绿地集团依靠200亿的海外销售，终以2408亿形成对万科2108亿元的超越，坐上中国房地产销售额“老大”的交椅。 2015赛季，白银时代下的房地产江湖依然精彩热闹，笔者携过往两年与两家标杆房企合作的咨询经历，以期探究一下领跑者之所以优秀的管理哲学。需要强调的是，一百个人眼中会有一百个哈姆雷特，本文观点来源于笔者分别为万科和绿地某区域公司服务后“旁观者”的体会，不同公司或者视角可能会有差异，因此难免有以偏概全之观点，如有不符，还望谅解。 企业家是企业的第一生产力，是企业文化的第一塑造者，任何一家企业的精神和气质都与创始人息息相关、一脉相承。因此首先想到拿万科的王石董事长和绿地的张玉良总裁做一下对比。 出生于1951年的王石董事长的个人经历对于大众来说比较熟悉，无论是铁道部的父亲还是省委副书记的岳父，无论是倒腾玉米还是创办科教仪器展销中心。自2004年郁亮正式接班以后，在大众视野中出现的王石更多是攀登珠峰、哈佛游学、大切诺基广告和一些花边新闻。但是，即使在后王石时代，万科依然还保有王石主席的理想主义气质。无论是“健康丰盛的人生”、还是对自然与环境的关注，无论是对历史和传统的敬畏、还是对简约而非奢华的推崇，都体现了万科“天人合一”的企业经营哲学。因此，万科更像王石主席“用实力让情怀落地”的一个对接理想和现实的平台。从“布道者”的角度上来说，万科是成功的，越来越多的企业爱上跑步就是一个很好的证明。 相对于王石主席，出生于1958年的张玉良总裁在媒体上的曝光率少很多，相对于王石主席广泛的兴趣爱好而言，张总裁最大的兴趣就是关注企业内部经营，不知疲倦的工作。如果说万科崇尚东方“天人合一”的企业经营之道的话，绿地更加倾向于西方“人定胜天”的管理哲学。这一点，从绿地集团成立20周年传记的题目——《势在人为》中便可窥端倪。张玉良总裁在上海企业家群体里是一个异类（集团老员工语），性情十分豪爽，做事说干就干，喝酒端杯就干，不过，在集团业务发展战略上思路清晰，目标明确。在指明方向的前提下，以指标为核心、结果为导向考核团队，长年如空中飞人一般深入业务一线，真正做到了“如果员工不知道怎么做，就看上级怎么做”的“背影”效应。 总体而言，王石主席的情怀让万科在做业务的同时还希望承担更多的社会责任，给产品注入灵魂，以产品为载体传递某种“时尚理念”或者“简约而不简单的生活方式”，就好像我上海的一位朋友半开玩笑的说“买万科房子的同事都特别喜欢宜家的家具”；而在这方面，张玉良总裁率领的绿地更加纯粹一些，以满足个人基本居住需求为导向，以企业经营和发展为宗旨，在中国房地产的黄金十年中，用“盖+卖”这样相对简单的商业逻辑迅速扩大商业版图。 著名的战略大师迈克尔.波特先生在其代表作《竞争优势》中阐述了三种企业竞争基本策略：A低成本；B差异化；C目标聚集（专业化）。从这个视角上来看万科与绿地采取了截然相反的竞争策略。万科走的是“人有我优”的专业化路线，赚的是运营的钱；而绿地走的是“人无我有”的差异化路线，赚的是战略的钱；万科更加厚重，而绿地更加灵活。所以如果拿金庸小说人物做类比的话，万科像内力深厚，稳扎稳打的丐帮帮主洪七公；而绿地更像善出奇招，风格不拘一格的桃花岛主黄药师。 不同的竞争策略也让两家企业控制成本的方式有所不同，万科靠“好”而绿地则靠“快”。万科稳健的专注于房地产住宅开发领域，价值链上没有明显的短板，并且在后端，直面客户的“物业”和“客服”专业上还具有明显优势，希望能够从产品和客服两个层面打动客户，形成品牌溢价、降低成本。而绿地是以房地产开发为主业的多种经营，并没有把所有的鸡蛋放在同一个篮子里面，在住宅开发领域的产品和服务上来看，都没有万科擅长，并且在价值链上还有明显的短板，譬如成本控制能力。但是绿地的强项也非常的突出，就是前期的投资能力和运营效率，相较于万科对产品的关注，绿地更加关注结果，即经过了“研、产、销”之后的价值实现，通过精准的投资眼光和过人的开发效率来控制企业成本，形成产品溢价。所以在公开的媒体渠道上我们会看到万科更多宣传自己的产品和住宅产业化进程，而绿地更乐意讲我们今年在世界五百强的位置。 综上，笔者认为，万科价值实现的落脚点在于客户，而绿地在于企业经营目标的达成，住宅开发作为手段，仅仅是一种但绝非唯一的一种方式。这就能够解释为什么上世纪90年代初期，当万科砍掉多种经营专注于住宅业务的时候，绿地却从上海城市绿化中逐渐摸索出来一条“以房养绿，以绿促房”的多种经营发展策略。不同于万科“专注”的是，绿地从未停止过对多元化业务的探索，《势在人为》中记录的一个小故事很有意思，说张总裁走在上海马路上看到地砖，觉得有市场，曾经还积极探索过地砖的业务。可以说，如果没有创新、敏锐的商业直觉和说干就干的执行力，就没有绿地集团的今天。因此绿地从传统的住宅业务里发育出“上天、入地、出海”的业务组合，也就不足为奇了。 在中国，房地产开发最重要的生产资料——“土地”是归属国家的，于是，我们经常会在各种媒体上看到政府和开发商之间不断上演着各种传奇与闹剧。政商关系作为一种即敏感又很难回避的“双刃剑”，长期困扰着中国企业家，而对待政治的态度又把中国企业家区分为两种类型：一种是借助于政府关系的“市长派”，一种是满足客户需求的“市场派”。 作为从中国改革开放桥头阵地深圳起家的万科倾向于后者，王石主席在多个场合表示要在商言商、远离政治。无论是探视入狱企业家还是对褚时健老人的推崇，无不体现其对于中国企业家群体性安全的忧虑和对政治的敏感并且回避的态度。但是回避并不代表完全的沉默，据观察，当“薄-王”案公审期间正值王石主席从哈佛求学归来，经历自由市场经济洗礼的王主席有一段时间对此评论颇多，但随后不久，万科的两个项目就爆发了“欠税门”事件，于是王主席的微博又回归了“花花草草”。在中国这片神奇的土地上，王石主席心怀天下的理想和全球最大房企生存的现实之间，就不仅仅是靠实力就能够让情怀落地的了，在可预见的未来，中国企业家群体的无奈和焦虑还在持续着。 相对于万科回避的态度，绿地在成立之初就是一家国有性质的企业。上海市农委和建委指示这家新组建的国有公司要通过综合经营，实现自负盈亏，并且协助政府完成绿化建设的重任。也就是说，政府要求绿地既能帮助上海摆脱公共绿地排名垫底的尴尬，又不得依赖体制输送养分，与纯市场化的企业同台竞技，依靠自身求发展。所以绿地特殊的混合所有制基因让其似乎与政府有着天生的默契，成为“最懂政府”的开发商。张玉良总裁也在多个场合明确表达对“红顶商人”胡雪岩的欣赏，并且一直在倡导“做政府想做而做不到的事”。但是，为什么绿地就没有类似万科对于政治的担心呢？笔者观察，绿地与政府之间即不是与某个官员的个人关系，也不是所谓的“设租-寻租”关系，而是非常巧妙的自定义了一种新型的政商观，把政府由土地出让的卖方变成了需求挖掘的买方，通过满足大客户政府的需求，来获取更多的优质廉价生产要素。譬如2001年南昌市政府派出几百人的团队到上海招商，拟开发一片无人问津的南昌红谷滩新区，张总裁实地调研后果断出手，既帮助了政府又帮助了自己；2009年，江西省政府要在南昌拟建“国宾馆”，张总裁认为“长线投资太大”，一直没有接手，并且给政府算了一笔账：总投资15亿元，首期8亿元，投资大，回收周期过长，“如果没有几块住宅用地捆绑，我怎么做？”最终张总裁还是如愿以偿，前湖迎宾馆最终捆绑了三块土地打包给绿地。所以，用一句话可以比较贴切的形容绿地模式——“不是我要做，而是政府要我做”。 在对待政府关系的问题上，笔者拙见，万绿之间更可以互相取长补短，万科的身段可以更加柔和，甚至选择性尝试一些政府所关注的民生工程；而绿地一定要把握好政策的红线，在原则性问题上选择保持理性，坚决不退让。 接下来将从管理哲学、组织结构牵引力及“拧麻花”理论在两家房企中的应用三点进行分享。
在提供管理咨询服务的过程中经常听见万科领导说：“我们既要把事情做对，又要做对的事情。”而绿地领导常挂在嘴边的观点是：“在我们绿地，没有苦劳，只有功劳。”这两个观点细细品味，很有意思。万科强调的“把事情做对”指过程要控制好，而“做对的事情”指的是做事的方向不要出现偏差，方向对，过程好，结果是水到渠成的事情；而绿地讲“没有苦劳，只有功劳”，做事的标准明确的指向结果，无论过程多么辛苦，如果没有好的结果，一切都归零，所以结果是最重要的，至于过程，你自己发挥主观能动性，想办法解决问题。 对于这两点显著的差异，笔者为两家企业提供管理咨询服务的时候体会很深刻。譬如我们在两家公司都组织行动学习会议，万科总办的对接人会把我们的方案从头到尾过一遍，每一个细小的环节都会反复琢磨和考量，确保过程可控；而绿地的对接人在经过一段时间接触以后，会前对我说：“黄老师，你直接把需要准备的物料清单给我，我们来准备，方向我们已经都讨论过了，您直接主持吧，我们充分信任您。” 案例1： 在万科的时候，有一次去听一位资深的设计总讲万科的设计理念，其中有一个观点至今印象深刻：“土地是稀有的，拿到我们手里一定要负责任，千万不要糟蹋那块地，我永远不相信眼前的方案是最好的，我必须要左看看、右看看，确保没有更好的方案以后,再进行下一步工作。”而绿地的营销总对我们的要求是：“不要给我大段的文字叙述，没有用，用表单去配流程重点不突出，我就是要捞干的，要实操的东西，在能够落地的表单上和能够上线的流程上花70%的精力，剩下30%的精力进行文字描述即可。” 案例2： 我们在万科和绿地服务期间都恰好赶上了企业搬家。在这件事上，万科提前多日精心准备，搬家小组责任到人，分工明确，甚至连细小的插头和花盆摆放的位置都提前进行了规划。但是搬家前总经理视察后依然非常不满意，认为很多本应做好的工作都没有做到位，于是组织搬家小组集体去区域公司进行观摩和考察。搬家后我们去参观，新的办公环境体验非常棒，细微之处都能够体现万科精益求精的品质。而在绿地，搬家小组虽然也提前准备，完成标准却是基本具备办公条件后就直接入住，从开始搬家到各就各位也就3天的时间，领导过来视察感觉挺好的，该有的条件都有了。 由此可见，万科的工作逻辑是既然我们做了，就要以完美主义的心态尽善尽美的做好；而绿地的工作逻辑是：办公室就是一个办公的场所，只要满足基本的办公条件即可，没有必要把80%的精力花费在20%的事情上。 在绩效考核上，万科与绿地的差异性也非常的明显，在计划考核上，万科的里程碑节点设计上强调均好，在取得五证和开工、开盘、竣工、交付等节点之外还增设了总包、监理单位确定和示范区开放等关注品质的节点；而绿地仅关注前文所提到的影响进度的最核心的十几个节点。在KPI考核上，也体现了万科的过程控制，譬如针对影响设计品质和进度的过程指标上，均有充分的设计和考虑；而绿地更加结果导向，譬如营销中心对于下属企划部和销售部仅考核两个指标：考核企划部客户来访量，考核销售部成交率。考核逻辑是能否把客户吸引进入售楼处是你企划部的本事，而进入售楼处客户的成交率是案场的本事，两个指标考核两个部门，各项目之间进行PK，简单明了。 从供应商的视角感受，在为万科服务的过程中，一方面感受到万科的人文关怀，但另一方面时时刻刻都感觉到组织内生的巨大压力，因为是否100%的尽力完全能够被察觉到，被万科推着走；而在绿地工作，虽然身体很累，但是如果思路清晰的话，过程就能有充分施展和发挥的空间，条条框框会比较少，精神压力并不算很大，被绿地拉着走。 明茨伯格先生在《卓有成效的组织》中提出了组织协调的五种方法，分别是：互相调节、直接监督、工作流程标准化、工作成果标准化、员工素质标准化。从这样的分类标准上看，万科与绿地组织构建的侧重点也有所不同：万科更倾向基于工作流程标准化和专业分工，把合适的人放在合适的岗位上；而绿地更加倾向于找到符合要求的人，并且由他来引领和构建一个符合要求的组织。 万科集团下属各城市公司甚至是区域总会进行调动，主要目的是风险控制，防范地方“诸侯化”；而绿地则是首先找到符合绿地文化的人，基于“德/能”的基础上匹配相应的“责/权/利”，并在此基础上应用“赛马不相马”的原则对管理层工作进行结果评价。两种模式比较而言，万科更加稳健，风险控制力度更强；而绿地更加灵活，组织容错性更强。 这一点在两家公司新进入城市的团队组建上表现十分明显，万科倾向于在新进入的城市采用其他城市公司内部干部平移的方式进行团队组建；而绿地则以上海为中心，在本地员工中选派4-5名骨干，以“星星之火可以燎原”的方式组建团队。由此可见，万科更加信任体系的力量，而绿地更加信任“久经考验”的绿地干部。所以对于两家企业比较熟悉的员工给我做了一个形象的比喻：“万科像国民党，而绿地更像共产党”。 “华山论剑”的绝顶高手之间有时也会惺惺相惜，据笔者观察，最近一年，万科和绿地不约而同的选择向对方所擅长的领域进行借鉴和学习。譬如万科在2014年启动了走访一流企业的活动，重点考察诸如小米、腾讯、百度等互联网公司，并且采取了一系列具体措施，譬如：建立事业合伙人机制，在集团层面成立了试错委员会，启用“战投”出身的新人等；而绿地集团在2014年底明确强调了与多年规模导向不同的“利润”考核指标，并且在集团层面集全公司之力推行ERP软件，目的是由“量”到“质”，在风险可控的前提下通过管理标准化确保稳健成长。 华为首席管理科学家黄卫伟教授在《拧麻花》一文中提到：“企业管理的组织行为中有很多既互相对立又互相依存的矛盾，譬如扩张（一放就乱）与控制（一抓就死）、集权与分权、团队合作与尊重个性等。能不能够建立起一种矛盾双方既对立又互相促进的机制，避免企业发展的大起大落呢？实践表明，这是可以做到的，这是一种矛盾管理，用华为总裁任正非先生的话来说，这叫做“拧麻花”，两股力量同时作用，相反相成，就好像拧麻花一样，一个向左使劲，一个向右使劲，结果是绳子越拧越紧。” 在东方哲学中，任正非先生的“拧麻花”理论就是中国国学大师庞朴教授所提倡“用一”而行，“执两”而思的企业具体实践。从这个角度上来看，万科与绿地都是深谙此道的顶尖高手。 在企业，组织目标与员工诉求往往是难以统一的矛盾体，如果员工仅仅把工作视为养家糊口的工具，生产力很难被完全释放出来。在万科，集团从各个方面提倡“健康丰盛的人生”，让员工用一种积极、健康、阳光的方式来面对工作与生活的挑战；而在工作中把个人工作成果通过内部平台进行排名和公布，提倡每一名员工做“岗位英雄”、“捞过界”和“永争第一”，把竞技比赛中“更高、更快、更强”的内心驱动与组织目标达成很好的结合在一起。而绿地采取的是另外一种模式，一方面通过结果导向的狼性考核和管理层率先垂范的“背影效应”向员工传递工作压力，另外一方面开行业之先河，用骨干员工持股计划分享企业发展的巨大收益，让员工变被动为主动，将精神层面的自我驱动和自身物质条件改善形成双因素循环促动，积极改善绩效。 组织的分权与控制也是一对对立矛盾体，从整体上看，万科和绿地与典型的集权型企业，譬如万达和恒大不同，对各业务单元都有较为充分的授权。如何确保放而不乱，业务单元目标和集团目标能够保持一致呢？万科和绿地选择了不同的控制方式：万科比较注重做事的理念和过程控制，而绿地更加强调做事的思路和战略方向。 万科多年专注于住宅开发业务，经验丰富，所以在风险最大的拿地环节也给予区域相当大的自主权，业务操作的主导权更是下沉至各城市公司；与此同时非常注重“阳光、透明和简单”，谎报、隐瞒等行为在万科视为红线，一旦查处，绝不姑息，譬如在某次客户满意度调查中，某城市公司篡改调查结果，相关“涉案”人员被一降到底，解除劳动合同。丰富的开发经验+阳光的做事态度让万科集团对于下属业务单元的风险可控。而绿地在集团战略方向和风险最大的拿地环节控制的非常严格，据称绿地集团各事业部上报的拿地方案，无论大小，都要按照要求用一页纸把土地的基本情况汇报给张玉良总裁，经总裁批准后方可获取土地，集团已确定的战略方向各事业部更是必须不折不扣的执行。清晰的战略方向+具体的战略目标让绿地集团对下属业务单元的风险可控。 可以说，两家优秀标杆房企都是中国市场化改革之后值得深入研究的企业成功样本。但是，成功的经验不见得都能够复制，失败的经历反而可能更加值得学习，假如“在路上”的从业人员能够从中汲取少许养分，笔者颇感欣慰。 其实，无论是万科还是绿地，都应该感谢政治大环境的进步和经济的快速发展，企业家精神在这个时代已经成为创新驱动的核心生产力，商业文明被推动到一个前所未有的高度，就好像万科郁亮在考察完海尔集团以后对张瑞敏总裁那句话的推崇——“没有成功的企业，只有时代的企业”。感谢万科和绿地，让赛普与优秀者一同成长。 来源：赛普咨询 |
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