传统开发商为何难于做出高坪效的商业项目？

本文转载自捕鱼者《传统开发商为何难于做出高坪效的商业项目？》

细心的业内人士可能已经观察到了一种趋势，许多明星开发商一个接一个地造出了外表漂亮但是绩效低下的大型商业地产项目，许多项目招商招不进来，完工了半年或更长时间开不了业，也有一些项目成了完工的烂尾楼。

上图是一个由一家上海著名房地产开发商在成都开发的大型城市综合体项目。总建筑面积约50多万平方米，该城市综合体由高档住宅、公寓、写字楼、星级宾馆、大型购物中心组成，其中由商业裙房组成的大型购物中心物业规模约达12万平方米。2013年11月底工程项目整体完工，到去年7月底，大型购物中心部分竣工以来达整整8个月，由于物业构造设计和建设不能满足重要商家运行标准，有些重要商家因物业内部使用条件不能够很好满足而无法入驻，有些商家勉强入驻试营业，因受运行条件限制和人流不畅而重新出场，因此，开发商曾筹划过多次开业典礼均流产，目前尚不知何时可以达到全面开门营业的程度。　

这家著名的上海开发商前几年在天津建造过一条总建筑面积达25万平方米的商业街物业，到目前租售情况不理想，尚未全线开业，项目投入以后产出遇到瓶颈。现在又增加了无法全线开业的成都项目。

问题到底出在哪里？什么原因？是因为这些开发商无一例外沿用了自己传统的管理体制机制管理大型商业地产项目的开发而造成的。为什么？　　

一、专业商业地产开发商和非专业商业地产开发商开发管理体制机制最大的不同点是项目开发管理目标的不同。

大型商业地产项目物业持有通过经营获取投资回报的赢利模式决定了需要把建成以后的项目使用价值作为首要的开发管理目标来管理，而住宅和其他非商业地产开发项目通过销售获取投资回报的赢利模式决定了需要把投资控制作为首要的开发管理目标来管理。　

全国像该开发商那样不进行大型商业房地产项目开发管理体制机制转变而将这类地块商业项目按照开发住宅房地产项目或写字楼项目一样的管理办法去开发的开发商不在少数，而在未来几年也将有大量中看不中用的大型零售商业房地产项目竣工投入市场。　

因为在过去几年里，有一些著名的大型房地产开发商每家手上累积的商业地块总面积达到上千亩之多，如果他们不建立符合大型商业地产项目开发管理的体制机制，沿用开发住宅房地产项目或写字楼项目一样的管理体制机制去开发，那么全国各地，将会出现大量的类似于成都这个大型城市综合体中购物中心这样开不了业的闲置楼或烂尾楼　

下面通过解剖上述X城国际项目，让我们通过分析来揭秘管理这个项目的体制机制到底在哪里出了问题了？　

首先，请看去年8月8日赢商网与亿翰智库联合公布的TOP100商业地产营收情况中的前十名以及行业标杆恒隆地产对比情况：　

解读：从上述表格比较可以看出以下几个信息：

1、商业地产行业标杆恒隆地产按照规模排名只能排到第21名，按照总收入排名为第4名，按照坪效排名的第一名和最后一名的差距是25倍，按照坪效收益率来看，假定商业地产物业的成本为8000元平方米，不算资金使用成本，恒隆地产4年可以收回投资，而坪效垫底的晋愉地产100年也收不回投资；

      2、上述表格中按照坪效排名前七名，无一例外是专业商业地产开发商，尽管他们之间的坪效差距非常大，比如，商业地产大佬万达商业地产坪效与行业标杆坪效第一名的恒隆广场相比，万达地产坪效还不到恒隆地产坪效的四分之一，说明专业商业地产开发商之间的经营能力也极不平衡；

      3、尽管专业商业地产开发商之间的经营能力也极不平衡，但专业商业地产开发商的年平均坪效达到1019.14元，其余为以住宅为主的开发商平均坪效仅仅达到330.23元，专业商业地产开发商的坪效为以住宅为主的开发商平均坪效的三倍以上；

     4、一般来讲，专业商业地产开发商都建立了一套适合管理这类项目开发的体制机制，而以住宅为主的开发商开发商业地产项目就没有相应的机制和人才来管理这类项目的开发，把许多商业地产项目做成了外表很漂亮但100年也收不回投资没有使用价值的建筑垃圾。

二、与商业地产项目开发管理目标不相符合的管理体制和这种体制导致的问题：　　

这里说该上海著名开发商对商业房地产项目的管理体制不适应，并非是该开发商对商业房地产的开发与管理是一张白纸。

开发商的集团公司下属通过并购在上海拥有一家著名的上市公司商场，该商场内的黄金珠宝销售额达到整个上海市的黄金珠宝销量的近一半，通过招聘，将原百联股份公司的副总裁收于麾下担任该商场董事长兼集团商业地产事业部总经理。商业地产事业部是该开发商跨部门的一个部门，指导该开发商多家全国各地地产分公司的商业地产项目的专业化开发管理。该开发商的每一家分公司手上或多或少都有商业地产开发项目，由这些分公司各自负责自己的商业地产项目开发管理，由总部的商业地产事业部提供指导。

也就是说，他们手上的大型商业房地产项目的开发管理就是沿用他们传统的管理住宅或写字楼项目一样的管理机制来管理，“商业地产事业部”仅仅提供指导而已，实际上这种体制导致的问题是“指导”的意见根本无法“落实”，那么，不落实的“指导”等于零。

三、与商业地产项目开发管理目标不相符的考核机制和这种机制导致的问题：

该著名上海开发商对各个分公司的商业房地产项目考核机制和由这种考核机制引发发生六个故事：既然，他们手上的大型商业房地产项目的开发管理就是沿用他们传统的管理住宅或写字楼项目一样的管理机制来管理，那么他们对项目开发管理团队的考核机制也是沿用了考核住宅或写字楼项目开发管理相同的考核机制，在这种机制下，考核的节点有：

1

投资控制

2

工期控制

3

质量控制

4

安全目标

5

销售目标

成都X城国际项目所在的分公司的考核机制也不例外，考核的节点也是这五个。这个考核机制就是体现了传统的项目管理考核思路：“在规定的工期内和投资预算内安全地完成项目建设任务，建设质量符合验收标准，并实现预定的销售目标”。

在目前行情下，一个著名地产分公司的高管们实现“在规定的工期内和投资预算内安全地完成项目建设任务，建设质量符合验收标准，并实现预定的销售目标”的奖励是惊人的，每人都有数百万人民币，销售总监和分公司总经理高的甚至可以达到上千万，这个刺激可不小。

在这样的考核机制导向下面，四年前在X城国际项目还在概念设计图纸上的时候发生了六个发人深省的故事：

1、宁要2千万不要20亿的故事：在该项目概念设计阶段，成都分公司将新任总部商业地产事业部总经理（与成都分公司经理平级的）请到成都讨论商场设计。该商业地产事业部总经理提出了一整套有关楼层布局、顾客集散、客流动线、物流集散、配送动线、平面布局、商家落户、层高荷载、垂直交通、空间构造、设施配套、管理预留等一系列修改意见和要求，但经过测算落实这些要求估计需要超出项目预算2000万元而被否决了。　

新任总部商业地产事业部总经理据理力争，据他初步测算，如果全面落实上述优化修改需求，可能需要超支2000万，但未来可能要比现设计平面预算的租金收益多出5000万一年。在商业地产四十年使用寿命里，企业会多收益20亿人民币。分公司总经理回答相当直白，未来四十年公司多收益20亿人民币跟他一点关系也没有，但工程成本超出了2000万人民币，分公司高管团队年度考核就会不达标，他们每人数百万的奖金就没有了。事情明摆着，总公司这样的考核机制导致分公司的整个管理层是绝对宁要2千万不要20亿的。在这样的考核机制下，总公司花数百万年薪请来的商业管理人才是白瞎了，一丁点的作用也发挥不了。　　

       2、为了2千万舍去20亿的故事：事实上，按照商业地产事业部的规划，这类大型商业综合体项目的设计工作从概念设计到出施工图总共四个设计阶段，各个设计阶段要落实商场运行条件和主要商家运行技术条件，要把楼层布局、顾客集散、客流动线、物流集散、配送动线、平面布局、商家落户、层高荷载、垂直交通、空间构造、设施配套、管理预留等一系列要求一个阶段一个阶段落实到位。　

其中商场运行条件和主要商家物业技术条件的落实与建筑规范、结构规范、防火规范有冲突有矛盾的地方还需要请各方面的专家做专项设计和性能化设计，还需要专题报告和专项审批等等。　

这样的大型城市综合体项目整个设计阶段和报批过程最短需要一年，一般需要1年半，而总公司给他们考核的设计工期是6个月，从开始设计到6个月时间段内必须把建筑方案报批通过，结构和基础图纸完善可以用于开工。而按照新任总部商业地产事业部总经理要求的流程去做设计，从开始设计到6个月连建筑方案报批图都完不成，更何况要拿出完善的结构和基础图纸可以用于开工，工期至少要推迟6个月。如果工期比总公司考核要求超过6个月，分公司管理层损失的奖金总额将超过2000万人民币。如果按照新任总部商业地产事业部总经理要求的流程去做设计，未来可能要比现设计平面预算的租金收益多出5000万一年。　

在商业地产四十年使用寿命里，企业会多收益20亿人民币，但按照目前的考核机制，分公司管理层损失的奖金总额将达2000万人民币，对于分公司管理层来说，这20亿与他们一点关系也没有，但损失这2000万人民币，与他们关系太大了。所以他们的选择是为了自己的2000万舍去公司的20亿有什么不对？　

        3、销售和商业谁听谁的故事：类似于成都X城国际这类的大型城市综合体项目，总计容建筑面积达50多万平方米，购物中心部分的物业总建筑面积尽管达到了12万平方米但仅仅占项目总建筑面积的20%略强，将近80%的物业是用于销售的住宅、公寓、写字楼和宾馆物业。　

在这个项目上，销售类物业在项目体量占比上占优。还有，能够支撑一个大型以住宅为主的房地产开发企业运行和绩效目标实现，销售回款是绝对主力军，持有物业的租金回报绝对占比可以忽略不计。　

由于这种情况客观存在，在类似于X城国际这类项目上决策导向话语权可以有一个明显的比较：新任总部商业地产事业部总经理对这个项目的商业物业部分设计或建造提出任何修改要求只要对用于销售的住宅、公寓、写字楼和宾馆物业产生一丁点儿的负面影响就可以被总部销售部总经理一票否决。哪怕这个修改要求可以以极小的代价，为未来商业物业价值提升产生巨大影响，统统无济于事。　

尽管从企业内部级别上讲总部销售部总经理与商业地产事业部总经理是平级，但这个销售部总经理不仅年薪比商业地产事业部总经理高出数百万，他讲的话好像也要金贵好几倍。只要他一提反对意见，只要他一说：“这样改了房子卖不出去我不管了”，有鉴于销售部是为整个集团健康运行供血，销售部的地位重要不言而喻，连集团的董事长也帮着他说话了。尽管新任总部商业地产事业部总经理是业内公认的商业专家，但在这类房地产开发企业内现有的体制机制下，他要想优化商业物业的设计和构造的作用几乎无法发挥的。

       4、重复犯错熟视无睹的故事：从这家著名的上海开发商此前在天津建造过一条总建筑面积达25万平方米的商业街项目物业，直至目前租售情况不理想，尚未全线开业，项目投入以后产出遇到瓶颈，再到集团层面成立商业地产事业部并出百万以上年薪招聘总经理来看，集团想要改善各个分公司商业地产项目的设计、建造和运行工作。

但由于光建立这样的部门，没有改变商业房地产项目开发管理体制、考核机制的游戏规则，四年过去了，事实上这个商业地产事业部一丁点作用也没有发挥。开发商过去在天津项目上犯的许多错误，到成都项目上照样犯，没有任何改善，该商业地产事业部总经理提出了一整套有关楼层布局、顾客集散、客流动线、物流集散、配送动线、平面布局、商家落户、层高荷载、垂直交通、空间构造、设施配套、管理预留等一系列修改意见和要求没有一丁点落实到项目的设计和建设中去，还是在项目“定位的时候吹一通、设计的时候照旧弄、摊开平面排排座、塔楼当中插蜡烛、商场裙房裹脚布、上下动线迷了路、内外配套不靠谱、商家实在难入户、外看项目真漂亮、投资回报保障无”。事实上，可以肯定，在没有建立适合开发商业地产项目管理体制机制的房地产企业开发商业房地产项目，天天发生重复犯而错熟视无睹的故事。

       5、购物中心专业经营管理团队无所作为的故事：除了在总部设立商业地产事业部，将原百联股份有限公司的副总裁收于麾下担任该商业地产事业部总经理以外，该上海著名的开发商也以不菲的年薪代价挖了戴德梁行西南区商管经理作为X城国际购物中心总经理，并以她为核心招聘组建购物中心招商、营运和物业管理团队。　

我们不能说开发商不愿意付出代价来招聘和组建专业化商业运行管理团队。该团队业务上接受总部商业地产事业部的指导，但行政隶属于西南区分公司，由项目公司给发工资发奖金的，那么地球人都知道，拿谁工资听谁的，那么事实上X城国际购物中心经营管理团队必须听西南分公司和项目公司的，这里就产生了二个问题了。

首先，在开发商总部领导的脑海里只是担忧造了大量的项目没有好的经营管理者去经营而效益出不来，所以要在总部设立商业地产事业部，并在具体项目上花很高代价招聘有商业管理经验的人才组建项目的招商营运团队实行专业化经营管理，但还没有想到如果把项目产品设计建造不符合商业使用要求，再好的经营管理者来也做不出效益来的呀！

因此，任何一个大型商业项目无论其位置有多好，把项目产品设计建造不符合商业使用要求，就是把这个项目的商业价值抹杀了；　

其次，从行政隶属结构来看，即使是购物中心经营管理团队是由非常专业的有经验的商管成员组成，但是他们是听从项目开发管理团队的，他们在项目的招商过程中需要将商家落户，优化商家布局设计和动线设计、改善内部交通设施、获取原设计没有预留但商家运行需要的物业技术条件等方面提出要求来改动现设计的物业。他们需要求爷爷告奶奶，让项目开发管理的技术人员帮助落实，但是，只要是落实这类修改要求对工期产生影响的，对成本产生影响的，基本上是被打回去的。所以我们从图片上看到外墙广告上写着某商家什么时候开业，事实上到时还是开不了业的，因为要满足这样的商家开业的条件是要花钱的，如果项目管理团队不把商家使用条件花钱问题落实了，他们怎能开业？今后，就是将就招进一批商家并且将就开业了，由于使用条件不好，再优秀的经营管理团队也会无所作为的，只能看到逃了一批商家再招一批，后面找来的商家档次越来越低，收到的租金越来越少；　

        6、综合体上商业物业成本虚高导致初期租金要价太高、众多商家望而却步的故事：前面说过，因成本考核导向问题，项目开发管理团队为了控制成本一般拒绝商业使用条件落户需要的改造修改工作，但成本考核一般是整个项目核算，一个项目上不同物业都有预算决算，分得清楚部分一般不至于将别的物业建设成本转移到商业物业上去，但以下几个原因将会导致商业物业成本虚高：

1）商业物业和其他物业共享的设备设施成本，比如设备房、停车场、共用设备系统主机系统等建设成本可能会发生划归商业物业比重较大； 

2）在有塔楼的城市综合体塔楼核心筒、服务塔楼的出入口、设备房占用的商业面积没有被核减造成商场面积利用率低；

3）其他界面模糊的共享成本出账出到商业物业上面去。由于上述原因，城市综合体项目上最终核算分摊到商业物业每平方米的成本几何要比住宅类产品造价翻番了，而有塔楼的商业裙房由于核心筒和设备房挤占有效面积，使有得房率比无塔楼的商业裙房降低了约20%，从实用面积的角度来讲，得房率降低意味着出租净面积降低和实际出租单价提高。因为是商业机密，我们无从考证该著名开发商的西南分公司在成都城市综合体项目上如何分摊成本的实际情况，但我熟悉的圈内人士反映该项目物业条件不行但租金要价不低，可以想象得到该项目商业物业的分摊到的成本不会低。分摊到的单位面积成本高了，招租的租金底价要求高了，把愿意来入驻的商家吓跑了，怎么能够把商家招来呢？

　四、传统地产公司转行开发商业地产项目需要转变自己的项目开发管理体制和机制，但需要等待时机。

一般房地产开发商都不会自行通过做好自己本身的体制机制建设来解决不适应这类项目开发管理的问题，需要等到这类开不了业或开了业也达不到原定投入产出回报目标的项目成了负资产，还要等到这类负资产累积的量到一定程度，拖累了整个企业的经营目标和战略目标实现或快要拖垮这家企业了。这类开发商的老板们才会采取行动来改变自己的体制机制了。

商业地产开发十年黄金期过去了，大量的中看不中用的商业地产项目被开发出来了，不少过去很牛的开发商由于手上累积的这类负资产的量已经到了他们无法承受的程度，那么，转变他们现有的开发大型商业地产项目的体制机制的时机也许到了，下一篇文章将专门讨论这类开发商如何建设他们适应大型商业地产项目开发管理的体制机制了。