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麦肯锡顾问公司（McKinsey）调查发现，未来20年几乎所有企业都将陷入「人才战争」（the war for talent）──人才的争夺与保留。麦肯锡预测，杰出人才将是明日企业竞争优势的主要来源，如同畅销书《执行力》作者赖瑞.包熙迪（Larry Bossidy）所言：「我们终将依赖人，而不是策略。」简而言之，人才决定组织绩效。 《史记》记载，汉高祖刘邦打败项羽取得天下后，在洛阳设宴款待有功将士，酒过三巡，志得意满地问：「我何以取得天下？而项羽又是因何失去天下？」其中一人说：「在对待部属上，你虽然不如项羽那样和颜悦色，不过当部属攻城掠地有战功时，你从不吝于犒赏。反观项羽对待部属的方式，有才能的易遭猜疑，有战功的未能获得应有奖赏，所以他失去天下。」 刘邦回答：「你只知其一，不知其二。出主意，定良策，运筹帷幄，决胜于千里之外，我不如张良；治国家、抚百姓、后勤支援前线，我不如萧何；统领百万之军，战无不胜，攻无不克，我不如韩信；这三位人才，听我指挥，为我所用，才是我取天下的根本原因。」 杰出领导人：识人而非妒才 以上故事涉及4个人才相关的核心议题：（1）什么是「人才」（talent）？（2）人才最重要的特征是什么？（3）一个组织之中有多少人可被定位成「人才」？（4）究竟什么是「人才管理」？实施「人才管理」制度的障碍又是什么？ 首先，什么是「人才」？世界大型企业联合会（Conference Board）所下的定义是「能创造组织目前及未来杰出绩效的任何个人。」在老板刘邦眼中，张良、萧何与韩信是他得天下的三大得力助手，是创建汉朝的大功臣，因此他们就是Conference Board所定义的「人才」。 也有许多标竿企业对于「人才」有其独特定义，例如耐吉（Nike）将全球表现最杰出的100位领导人，视为公司的「顶尖人才」；汇丰银行（HSBC）则将目前的领导人或有领导潜力的员工，视为「高潜能人才」。 萧何、张良与韩信在汉初所担任的职位，分别约当现今企业中的执行长、策略长与营销长，因此他们应该也是上述两家标竿企业所定义的「人才」。而现代经理人则应思考如何才能找出组织中的「顶尖人才」或「高潜能人才」。 其次，人才最重要的特征是什么？刘邦评三杰的故事是「人才学」的经典，精辟描绘出一位杰出领导人（即刘邦）的画像：有能力、意愿任用比自己更优秀的部属。 星巴克（Starbucks）董事长霍华.萧兹（Howard Schultz）的说法，也呼应了刘邦的杰出领导模式，他曾说「我体认到必须走出去，延揽比我更能干的管理人才，而且要有自信、胆识，不怕跟我辩论，公司需要这种人才加入经营团队并参与决策。」相反地，项羽所展现的却是，怀疑有才能的部属（如陈平与范增），未能辨识并留住优于自己的部属（如韩信），逼得陈平与韩信另择良木而栖，范增含冤告老还乡。 刘邦、项羽与萧兹的言行，印证杰出领导人最重要的素质之一：有能力雇用、并乐于网罗聪明才智胜于自己的人。这也是现代企业经理人必备的领导职能，更是企业「基业长青」的祕密。 直线主管：人才管理最大阻碍 接着，一个组织中有多少人可被定位成「人才」？一些学者认为，在组织中属于拔尖人才者（super keeper）约占3%～5%，属于优越人才者（keeper）约占8%～12%。这些员工拥有公司竞争所需的核心能力与价值，一旦缺乏或失去他们，将严重影响公司的成长甚或生存。 若依此定义，除了刘邦、张良、萧何与韩信之外，对于建立汉室有功的英布、彭越、卢绾、樊哙、灌婴、曹参等人，也应符合现代学者与标竿企业所定义5%～20%范围内的「人才」。 最后，究竟什么是「人才管理」？「人才管理」的障碍又是什么？在前面故事里，臣属认为刘邦能满足部属需求，奖励有功人员；而刘邦则自认为能延揽并任用聪明才智胜于自己者，这即描绘了典型的人才管理制度。 目前学术上对于人才管理（talent management）的定义是：一个组织采用各种方法延揽、识别、发展与保留干才（talented）的一系列管理措施。事实上，若以当代人才管理学的角度而言，刘邦是一位道道地地的人才管理学大师。 「人才管理」既然对企业生存这么重要，何以那么多企业无法落实？一项在2006与2007年所做的调查结果，便直指问题核心：45%受访者认为，无法落实人才管理是因为直线主管未能尽责培养部属的能力与关心其职涯发展；40%的人认为因为直线主管不愿将部属绩效做区隔，如杰出、优良与绩差等；39%的人认为因为CEO与高阶主管没有尽力建立人才发展策略。特别值得注意的是，人才管理的障碍多与直线主管有关，而非人力资源专业人员。 现代企业与主管面临许多人才管理的困境，不妨向刘邦取经，毕竟人才管理的原则与方法古今皆同。 文/林文政 美国密西根州立大学劳资关系与人力资源管理博士，专长领域：国际人力资源管理、薪资管理、训练发展、团队建立与领导统御、人才管理。 |
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