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5月6日，国务院公立医院医改的“指导意见”一上市，如我所料，霎时间刷了屏。我草草浏览了一下，大部分内容都是老生常谈，没什么新意。最抓眼球的是：开始推进医药分开，以及17年前把药占比降到30%以下。
群里面朋友立刻评论说，院外药店要火......就这么简单吗？
我的第一反应是：还能根据统方然后“那啥啥”了吗？想了想，关键是患者拿了处方去哪里买药？如果就在院外药房，“那啥啥”就好办，一切可以照旧。但如果患者不在院外药房买药，去网上买，“那啥啥”就很麻烦了。最麻烦的是，患者就去自己家门口药店，或是其他熟悉信任、价格优惠的药店，不在我们掌控的药店去买药，那怎么办？ 另外，我怎么觉得医药分开和降低药占比是一回事呢？如果门诊患者都不在医院买药，药占比自然就降下来了。 我的第二反应是：如果医药分开，药占比也大幅度下降，如何给改革中的公立医院定销售指标呢？是可以把门诊用药这部分的销量指标降下来，但是推广的强度是不是也要降呢？ 回答是：当然不行！因为这些公立医院的医生处方能带动市场上的患者用药。但是，当医院销量指标下降，一线销售的推广强度必然下降......这怎么办？ 其实，这个问题很多OTC品牌药品早就遇到了。例如钙尔奇D，一线销售在城市等级医院做的推广工作，没有相应的销量回报。代表向一个医生推广自己的产品，该医生一个月也确实为50个患者，处方了100瓶。但对于钙尔奇D这类品牌药品，患者通常不会下次再到这家医院买药，可能就在家门口的药店，或其他任何地方。 注意这个问题：对于慢性病，医生处方的50个患者，对企业的价值也不同。首次处方的，从其他同类品种换方，都会对销量直接的拉动；如果是续方，只是前期推广的结果。
也就是说，一线销售在城市等级医院做的推广工作，不能以销量结果衡量。一家医院处方并不多，但很多是首次处方和换方，对整个市场的拉动作用就非常大。 有些药店（不管线下、线上），因为种种促销吸引了患者去买方，某些基层医院由于位置好、周围社区患者多，很多患者去续方，但这都是城市等级医院医生处方的结果，不能归功于药店或基层医院。 综上所述，在新形势下，必须重新思考当前销售人员的考核和管理方法，不能再简单地以销量结果为指标了。在GSK采取销量和薪酬不挂钩的考核方法时，我就说过，我们迟早也要考虑这个问题。GSK是因为合规，我们是因为医改形势的变化。
不知道谁说过这么一句：不取消销量指标考核，合规都是扯淡。我举双手双脚赞成。问题是：取消销量指标，用什么来考核和管理？我当初就说，要用“有效行为管理”，现在还是这个观点，但这是针对销售行为的。这次要加一个“学术项目管理”，是指基于医患需要的、能为医患创造价值的、同时也能带来更多处方行为的学术项目。 对于这些学术项目，而将采用以项目质量和结果为主的OKR方式来管理。OKR（Objectives and Key Results），即目标和关键成果，是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具。最有意义的是：OKR是用来统一目标而不是用来考核的，简单的说，就是工作的目标是什么？怎么做能更好地达成目标？
举个例子，某公司帮助医院把记忆门诊打造成为一个重点专科，需要做一系列项目（跨科室合作，基层医院联合，其他医院联合，患者服务平台和慢病管理等），帮助科室增加新病人并不断提高知名度和影响力。 那么OKR就是：1）与哪些医院和科室建立了新的合作关系；2）门诊增加了多少新病人；3）患者服务平台上的人数增加了多少。 至于这个记忆门诊的相关药品用量，反而是非常次要的OKR——通常与科室的这种合作关系，不必担心处方回报。重要的是，所有医生之间和医患之间的互动，都在本企业的平台上，对本企业的药品都在不断提示和强化。
最近一个热门用词叫“新常态”，我们需要思考的是：医药营销管理者如果主动地去尝试销售管理的创新，让自己的团队主动求变，适应“新常态”！ |
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