 创新报告会图册1、方法论（a）：关于技术的新观念 2、方法论（b）：问题解决的思考方式 3、知识基础：实施方法论（a）的案例集合。 基于以上认识，他认为TRIZ的精髓必须从方法论(a)和方法论(b)中提取。为此，Toru Nakagawa用以下50个英文单词总结了TRIZ的精髓： Recognition that technical systems evolve towards the increase of ideality by overcoming contradictions mostly with minimal introduction of resources. Thus, for creative problem solving, TRIZ provides a dialectic way of thinking, i.e., to understand the problem as a system, to image the ideal solution first, and to solve contradictions.  创新会议图册具体而言，Toru Nakagawa认为TRIZ本质上是关于技术的“新认识（a new recognition or a new view）”。这一新认识将技术（technology）当作“技术系统(technical systems)”看待，并认为技术系统的进化就是理想度的提高过程，这一进化只能在尽量少用外部资源的情况下通过解决技术系统中存在的各种矛盾得以实现；TRIZ的主要作用则是解决创造性问题，它提供了一种一般化的辩证思考方式帮助人们从问题的“最终理想解”出发逆向寻找问题的最佳现实解，并提出了消除系统中最尖锐、最根本矛盾——物理矛盾——的方法即分离原理。 上述总结明确指出了TRIZ的三个核心概念——矛盾、理想度、资源的作用，并且将关于TRIZ原理及方法的理解提高到唯物辩证法的哲学层面。它对TRIZ精髓的总结舍弃了矛盾矩阵、40个发明原理、76个标准解等纯粹经过经验归纳总结而成的具体内容，认为TRIZ的精华部分是它建立了一个独特的思想体系：提出了以矛盾解决为核心标志的崭新的辩证式创新观；建立了由IFR出发逆向寻找问题解决方式的新颖方法；对技术的系统分析方法将系统内部资源的利用提高到了一个全新的高度。  创新人员图册该文指出，由于此前许多宣称“非常有效”的“时髦”理论或倡议在被许多公司以高昂的代价引入之后并没有产生多少效果，因此人们已经对所谓的“时髦”理论或倡议产生了“时髦疲劳”（Fashion Fatigue）效应，人们很可能误认为TRIZ理论是一种新的“时髦”倡议。 除上述心理原因之外，该文作者Campbell B.[2]认为将TRIZ引入公司存在一定的现实困难，因为必须将TRIZ的相关方法应用于实际问题才能证明其功效。但是对于刚刚学习过TRIZ课程的公司员工而言很难在自己工作的领域内找出足够的问题，因此他将在其他人的项目上使用或帮助他人使用TRIZ方法，然而成为其他部门的专家不是那么容易的。时间约束、公司政策以及其他阻碍因素都不利于TRIZ方法的使用，因此TRIZ方法在公司中可能是英雄无用武之地。 Campbell B.还指出，许多人会喊出“我们解决了问题但是没有使用TRIZ”的口号。他解释说，TRIZ方法的使用过程不会留下多少痕迹。因为它的基础是在TRIZ的作用被证明之前就已经被多次使用的某些简单的技巧，特别是当问题的答案显而易见时更是如此。Campbell认为也许TRIZ最大的缺陷是它仅仅提供了解决方案的方向而没有给出一个完全可操作的答案。问题的提出者在从TRIZ方法中获得“回答”之后仍然需要经过一定的重新设计工作以实施该“回答”。因此，人们不禁会问，“如果这个解决方案果真起作用的话，那么这是TRIZ的功劳呢还是对新成分的认真设计的功劳？”因此最好是一开始就向人们解释只有当与具体领域的专家齐心协力工作时TRIZ才会起作用，所以解决方案的取得是团队努力的结果（实际上TRIZ专家所起的作用仅仅只是顾问而已）。 Campbell B.还列举了在企业推广TRIZ方法存在障碍的其他原因。例如，他提出学习TRIZ理论最大的困难是找到合适的问题运用该理论，拥有最多待解决问题的人是处于生产过程中的员工，但是这些人往往太过忙碌因而无暇学习TRIZ这项新技术；技术员工对外部顾问（即TRIZ专家）的干预可能有所抵触，而如果他们是帮助车间管理者解决一些问题的话却会非常高兴，因此TRIZ培训的对象最好是车间管理者而不是技术员工，后者只是协助前者将TRIZ通用解特殊化为现实解。 最后，Campbell B.还就TRIZ的推广和使用进行了概括和总结：TRIZ“偏好”于优秀的人才——它无法将拙劣的工程师转变成优秀的工程师，它只能将优秀的工程师变成卓越的工程师；孤立的TRIZ课程培训简直是浪费时间，适当的背景知识阅读和持续的课程培训必不可少；事先组织好问题而不是仓促寻找对什么问题有效。  创新会议图册第一波回应在对Campbell一文的第一波回应[3]当中，Ball L.指出持续使用TRIZ的是那些喜欢解决问题并且总是碰到问题的那些人，然而遗憾的是许多工程技术人员不一定喜欢解决问题。虽然作者自己是一个工程师，但是他感觉学习TRIZ相当困难，即使面临一些问题有待解决时也是如此。一个原因是工程师们早期学习的就是“最优化”的“取舍”（trade-off）解决方案，他们使用的许多分析和软件工具就是依据寻找“最优化”结果而开发的，并且他们在提高寻找优良“取舍”解决方案的能力上花了很多功夫。至于如何教授TRIZ理论，他认为最好的方法是从简单的内容开始，逐步让学生们在实践中切身体会这一方法的巧妙之处，从而使他们对TRIZ的更复杂的内容产生浓厚的兴趣。他认为，总而言之TRIZ的传播主要就是识别那些无论如何都非常喜欢解决问题的个体。 Ellen Domb和Carvalho M.非常同意Campbell的观点，但是他们认为技术员工不仅会对外部顾问的干预心有芥蒂，即使对车间主管的干预也会颇感不快，因此最好的协作方法是让技术员工参与团队工作的每一个流程，包括利用TRIZ工具进行分析的阶段。此外，他们认为对于实际工作者而言经典TRIZ理论包括了太多的方法、启发以及知识，而且这些内容没有很好的组织起来。 Soderlin P.认为“如果TRIZ是如此优良，为什么不是每个人都使用它呢”是一个很好的问题，但是他提醒我们不要忘记阿奇舒勒对于发明等级的划分工作，根据该划分，30%的发明属于第一等级，40%的发明属于第二等级，而第一等级的发明实际上是不需要使用任何TRIZ工具的。他认为对于人们来说大多数时间是在处理常规事务，而且人们在关于创新的需求方面显然构成一个金字塔：大多数人处于最底层，他们感觉不到创新的需要；处于第二层次的人们感觉很痛苦，但是他们束手无策；处于第三层的人意识到这些事情（创新）必须尽快处理。问题是如何找到第三层次的人呢？ Rantanen K.则认为TRIZ理论的培训与推广工作成效与培训的内容和方式息息相关，培训的黄金定律是教会人们“少数精华部分”（few vital）而不是“许多有用的东西”，对于TRIZ而言，教会人们矛盾、资源、最终理想解、进化模式以及40个发明原理5个概念已经足够了。 Sanchez H.对Carvalho M.关于绝大多数人面临不需TRIZ即可解决的简单问题的观点表示赞同，并且认为TRIZ理论真正要得到推广要看有朝一日能否将TRIZ体系表述得更加复杂，但是其基本原理却像爱因斯坦的相对论那样出奇地简单。 第二波回应 创新培训图册Nakagawa T.在回应[4]Campbell时也表示同样的问题也曾经困惑过他好几年。但是他认为，TRIZ理论的推广和渗透速度缓慢的原因不是TRIZ太过贫瘠，反而是它太过庞大了。TRIZ的学习者被40个发明原理，76个标准解等手册型（handbook-type）知识压得喘不过气来，却无法正确的把握TRIZ的本质，因此需要用简洁清晰的语言对TRIZ的精髓加以提炼和总结。在产业界的运用方面，TRIZ理论也必须在重组成诸如USIT(Unified Structured Inventive Thinking)等简化方法后才能更有效更迅速的推广。 荷兰工程师Rein R.等则认为虽然他们已学习TRIZ好几年，甚至曾经利用过它解决一些问题，但是他们觉得无论TRIZ书籍还是TRIZ Journal上的文章都过于零散而且这些内容是远非针对初学者的，因此相关团体需要制定一个TRIZ总课程计划提高其培训效率。 第三波回应Orlean R.对Campbell的文章给予了第三波回应[5]。他认为就像价值工程一样，TRIZ理论是一种非常强大的解决创造性问题的工具。然而现实生活中为什么不是每个人每家公司使用它的主要原因在于：对于商界而言，他们衡量成功的主要标准是财务效果，而不是某项创新的聪明程度或者巧妙程度。 以上的讨论与回应给予了我们许多关于TRIZ培训工作的启示。首先是应该选择好合适的培训对象，到底是主要对企业的车间管理人员还是直接对技术员工进行培训，现在看来这是一个问题，如果能找到那些对解决创造性问题具有持续的兴趣的培训对象，则培训工作会更加有效；其次应制定好详细的培训计划，包括培训材料的选取乃至编写等，从上述讨论可以看出，绝大多数人对纷繁冗长而无法迅速找到合适的问题进行实验的培训缺乏足够的兴趣，因此针对大多数人可以考虑选择更为简洁与精炼的培训材料，如Simplified TRIZ或者是美日等国的USIT培训材料以及一些适合于“干中学”的相关培训材料，而且在培训之初最好是搜集一些相关的问题实例并逐步加以解决，以增加人们对于学习TRIZ的兴趣和信心。最后，深入企业的相关培训应密切与实际技术部门密切配合，提高团队工作的协调性。[2] |
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