小欧说:
三只松鼠的故事
根据“中国坚果炒货网”数据,坚果炒货市场的规模在2014年达到3000亿规模,且每年以20%的速度增长。就中国市场来看,目前坚果产业还是以实体通路购买为主,电商通路购买占到25%的规模。但近年来,因为消费者在线购买习惯增加,购买年龄层次向下延伸,坚果在线下消费市场扩大,也带动整体坚果市场成长。目前,总销售额排名前三的坚果电商为三只松鼠、百草味和新农哥。 三只松鼠成立于2012年,以三只憨态可掬的松鼠为Logo,专注于坚果类产品的垂直电商。通过天猫等平台销售,自2012年起,连续三年在“双十一”刷新坚果类记录。
1、崛起于专注。创始人“松鼠老爹”章三疯具备坚果产业传统线下及电商经验,他从专长着手,不求打造多样零食平台,而是专注于坚果品项。 2、清楚定位消费者。三只松鼠将目标消费者清晰地定位为85后新一代年轻人,并通过、营销、互动等方式紧扣目标客群。此外,企业90%的员工都是85后,与目标客户群体更为贴近,从消费者观点去产生产品,更具优势。 3、从消费者的体验出发。三只松鼠不只做产品本身,通过萌趣的交流、互动,周到的线上购物的体验,让消费者通过口碑传播品牌。 1、萌趣可以维持多久? 2、拓展子品牌是否带来综效?零食、茶饮的子品牌是否会模糊本业? 3、竞争者的挑战。三只松鼠需要警惕的竞争对手是如新农哥、百草味等拥有一定的客户数量,且线下销售的竞争者通过O2O体验模式的搭配所带来的威胁。 麦淘亲子游的蓝海战略
1、度假市场在线化程度低,成长快速,潜力大。 根据艾瑞咨询2015年4月报告指出,中国旅游市场总体规模将预计突破RMB4万亿,在线旅份额每年以30%成长,却仅占全体旅游市场的11%。其中度假市场交易额仅占在线旅游市场的15%,显示度假市场在线化程度低,成长快速,潜力大。 2、在线度假市场无一家独大,市场碎片化。 2014年在线旅游市场份额大于1%的仅6家,前3名依序为携程、途牛、同程,大部分的旅游市场是碎片化的,被一些小的OTA所瓜分的。这是非常适合企业做细分做垂直的。 3、亲子游潜在市场庞大。 2014年国家人口统计局发布,0—14岁儿童总数2.2亿人,换算成三口之家,共计6.6亿人,最多约可覆盖中国近半人口。 陈智斌认为,区别于传统度假亲子游市场大多着眼乐园/海岛/度假/修学游,强调全家一起玩乐或是强调教授目的修学游。麦淘亲子游可以提供聚焦3—14岁的小童家庭的定制、教育、社交、短期亲子游产品。 A定制需求: 产品始于微信,发于口碑。藉由微信群听取消费者需求,再量身打造专属产品的C2B反向定制。相较于携程的套装旅游,麦淘的定制产品让会员们将自己的需求具象化,强化社交属性,增加了每个人的参与感。 B教育: 跳出以往修学游关注的专业教育,而推出了更加富有生活情趣的教育产品,例如烘焙、陶艺、帆船体验、高尔夫、野外求生等体验式、多元化产品。 C社交: 婴童父母,特别是妈妈,是互联网民中极具粘性的一群,她们从怀孕开始,社交圈便从线下转向线上。直到孩子3岁适合出行后,父母开始为自己重返社交圈做准备,强大的社交需求由此开始。除了小孩享受乐趣,麦淘亦重视父母之间的社交,背景/兴趣相投的父母一同参团成行。 D短天期 : 传统厂家推出的是长天期产品,属于低频高消费。麦淘提供一日行产品为主 细分领域企业如何成功突围 MBA2016学生殷隽代表研究团队总结了当天报告的8个案例,并在此基础上进一步指出:Generalist和Specialist双方的竞争主要表现商户、用户之间的流量的差异化竞争。 抢夺消费者的方式可以分为几类,包括用户类别、产品和服务和玩法/机制。 用户类别。用户数量越多、消费额越高,消费频次越高,占有率越高,越有竞争优势。Generalist有用户数量优势,Specialist需要深耕特定用户。例如,三只松鼠抢夺的是20-35岁的年轻消费群体。 产品和服务的竞争。包括产品质量、类别和价格。毋庸置疑,Generalist产品类别广泛,Specialist则可以专注于质量控制和新类别。同时在价格上,有一些Specialist可以提供更加有性价比的产品。这就是Specialist与Generalist的竞争空间。 玩法和机制领域。Specialist可以采取新模式吸引用户,如早期从互联网到移动端的流量导向;采用特色有效的营销方式吸引用户、补贴用户等。 供应商类别。Generalist有较强的供应商议价能力,而Specialist往往和供应商建立更频繁的沟通,争取促销和特色品类。 产品服务。为了和Generalist竞争,Specialist会考虑为重点供应商提供特色服务、附加服务来争取与其的深入联系。比如,唯品会可以帮助供应商做一些品牌宣传,这些附加值都可以让Specialist吸引供应商以获得竞争优势。 机制。基于对供应商提供的价值,和供应商谈判,争取获得特别机制。例如,产品是不是可以用供应商那边独家供应、售后服务和质量担保。供应商的机制往往不会成为单独一个爆点,这当中的机制和供应商类别和产品和服务形成一个Specialist的竞争空间和路径。
一张图告诉你细分领域企业生存法则: 陈威如教授:Specialist想要生长,可能需要经历三个方面的“关卡”:第一个就是怎么活;第二个是当综合厂商来攻击时如何抵挡;第三个是长大后的烦恼。 ——怎么活? 这里面有环境因素和战略因素。第一个是环境(背景)因素,下面两个图代表的是这个行业里面的需求差异化程度。 图一的长尾非常小,在这个市场中,大部分的人需求相对比较集中。 图二代表的是大家需求相对比较分散的市场,各自可能都要一些不同的东西。 在一个需求比较多元的市场中(如图二),Specialist占据一个细分市场,比较容易存活下来。 战略因素:关键在于“差异化”。包括用户定位、价值诉求和模式玩法三个方面。用户定位要和现有大厂商不同;价值诉求无论是产品还是服务要有所不同;玩法和模式上要有所不同。 ——如何阻挡综合厂商?当综合厂商要往这边靠拢的时候,能否形成一个天然的壁垒来阻挡住,是一个很重要的点。 ——长大的烦恼。当企业成长之后,开始扩张规模,增强品牌影响力。所以要注重开拓品牌,增强消费者的粘度,还需要资金和物流配套。但值得关注的是,细分领域企业做大后,品牌和黏度会出现一定的负面的效果。这是因为,细分领域本来是非常独特的形象,当要扩大范围的时候,品牌形象就和开始被稀释掉,用户的黏度和认同度就会下降。 行业领袖点评: 两位中欧校友、细分领域领导企业领袖,以实战经验为大家带来分享: 九阳家电创始人、中欧EMBA01级校友 王旭宁 好孩子首席执行官、中欧EMBA04级校友 王泉庚 |
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