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【老潘说】昨天起床听到一个段子，说的是罗振宇与《浪潮之巅》作者吴军的一次对话，罗问生活在硅谷的吴军，“硅谷的创业者和中国创业者有什么不同？”吴军答道：“最大的不同，硅谷创业者，一开始想的就是解决全人类需求问题，默认在为全世界用户打造产品。而中国创业者，多数想的是中国市场。”罗振宇回答：“这可能是眼界问题吧，也可能是语言问题，中国人的英语水平不好。”吴军反问道：“韩国人的英语也不好啊，可能还不如中国人，但为什么像三星这样的企业全球化做得这么好，因为韩国国内市场面积太小，一开始就不得不从全球市场考虑问题。”所以，所谓的眼界问题，一种是基于文化基因天生就有的，比如硅谷企业，一种是被逼的，不得不有眼界，比如韩国企业。 文\地产总裁内参 潘勇堂 万科的眼界在哪里？ 万科的高度在哪里？ 很多时候，一个企业的高度，绝对不会超过这个企业老板的思想高度，做企业，必须要有高度。有了高度，就会有广度，不仅仅会局限在自己的企业来看自己，不仅仅是在自己的行业来看企业，不仅仅是在自己的城市来看自己，不仅仅是在全国的角度来看企业，更要看到其他行业对自己的影响，看到城市区位、国家战略、全球化格局对自己的影响。 万科的高度在哪里？ 一、从“世界的高度“去看万科的高度 诚然万科已经成为全球住宅的NO1，但万科并没有大规模启动国际化战略。很多时候我们说万科两次参加世博会，就是贴上“国际化”的标签，包含前期与美国铁狮门的战略合作，也是“国际化”的标签，但这些远远不是。在老潘看来，万科“国际化”标签不是关键，万科“国际化理念”才是关键。万科其实从出身开始，思维就已经“国际化”了，怎么讲？ 首先，万科做地产起家就是他的物业，很早以前万科就参照日本SONY的服务体系，理解SONY全球服务理念本质，移植嫁接创新到房地产物业领域，最终十年磨一剑重于成就“万科物业”金字招牌； 第二，万科产品战略、城市战略其实也是借鉴国际化的理念，核心在于通过美国最大住宅公司帕尔迪，根据帕尔迪在产品全生命周期的研究，借鉴做成了万科产品标准化为特征，N条产品线格局，而在城市布局上也是聚焦帕尔迪聚焦美国城市经济圈的策略，在中国实现3 X布局策略。 第三，万科规模化扩张组织管控也是借鉴了美国霍顿房地产的集分权体系，如何保证集团、区域、城市、项目的分级管控，如何实现集团管控模式的阶段性调整和优化； 第四，面对更大规模化的发展，万科住宅工业化也是以日本东京建屋为标杆，努力学习，反复对标，推行住宅产业化体系。 第五，当万科进入1000亿之后，万科作为一艘地产航母，如何预见防范行业系统性风险，如何掌控3000亿，5000亿规模的公司治理与管控，万科又以汇丰银行等作为标杆…… 这些都是明面上的，更多的全球标杆借鉴和活学活用自然你我都不知晓，这也是万科让老潘最值得敬佩点之一，无论公司做到多大，万科始终保持一颗谦卑学习的心态，一颗全球寻找标杆提升自我的进取之心，仅这一点就值得地产人学习。所以从这个意义来讲，万科早就是集国际化巨头、各行业各领域各主题全球标杆于一身，成就了今日之万科。 当然除了企业的全球对标学习提升之外，王石个人也不意外，哈佛剑桥学习，一个60多岁的老人还苦练英语……足见王石对“国际化”三个字的“身与心”的投入。 三、从“行业的高度”去看万科的高度 企业成长的高度，必须站在产业的发展、行业的演变去思考，这一点老潘记得同为全球空调行业排名老大的一姐董明珠也强调过。 万科的高度，肯定离不开整个房地产这个行业。 整体来看，房地产经过黄金年代的高速成长期进入中度成长期，整个中国房地产的块头已经长大了，未来也不可能再大幅增加了。我们看到，近2、3年中国房地产的整个块头已是“8万亿”规模，8万亿这个体量是个什么概念了？这样说吧，去年全中国所有产业加在一起的GDP才63万亿，结果房地产这个大块头就占了1\8。 8万亿的盘子，万科去年才2000亿之多，市场占有率才不到3%，伴随行业集中度提升和优胜劣汰效应的发挥，未来万科市占率提升到5%甚至10%还是有可能的，具体多少取决于万科面向未来的战略取舍之道和组织执行力。这也就意味着万科未来住宅可能达到4000亿到8000亿左右的巨无霸公司，这可能是万科住宅的高度。 当然，这个过程中，万科的住宅规模增长，更考验万科有质量的增长，考验白银时代万科均好性的再度升级，考验万科从产品时代，到客户时代投资住房简单需求，再到用户时代生活方式体验需求的满足程度。 另外需要注意的是，万科从行业到产业的生态链思路。其一，万科合伙人虽然是激发大家的积极性，但另一方面，合伙人延伸到供应商，合作伙伴的思路，则是一个巨大突破，这意味这万科与供应商的“同路人”发展，共享共担共生，房地产上下游产业链50多个行业，万科的合伙人开放意味着“行业到产业”生态格局的变化，以此抵御未来潜在的风险。其二、万科公开自身供应商名目，这个万科一直多年合作并认可的名单可是私家秘密，万科选择公开，则意味着扶植这些供应商未来的更大成长，其他大中小房企肯定都会不同程度跟风，最终形成万科对供应链系统“良币驱逐劣币”的进化效应，而且伴随优秀供应商主导市场，规模成本递减，万科也享受到更大幅度的成本优惠。 三、从“城市的角度”看万科的高度 在中国完成全部城市化之后，土地不可能大规模供应，那么住宅的空间就会走下坡路，万科作为地产航母，不可能等到住宅面临危机时再大船调头，提前转型，从“住宅地产”进入更大的“城市海洋”，是万科这首航母的未雨绸缪。 城市配套服务商，社区建设配套商，外延住宅，做三好“社区”，万科航母进入一个宽阔的海洋。中国城市化率整体才54%左右，一二三产业结构失衡，东部中部西部也严重不平衡，大量城市基础建设、配套服务是比住宅地产更加巨大的一个海洋。对此，万科城市配套服务商具体做3件事，分别是传统的住宅业务、体验消费地产及产业地产，传统住宅业务再玩十年空间还有，做消费体验地产，核心包括生活中心、社区养老及旅游度假，这是持续现金流来源，而产业地产是因为城市都在经济转型、产业升级，万科可以顺应时代，做写字楼，会展中心，物流地产等产业地产。 整体而言，城市配套服务商，方向没有错，剩下无非就是执行力和战术的好与坏，他只决定成长的快与慢的问题了。 四、从“品牌角度”去看万科的高度 在老潘看来，一个企业外在品牌形象，内在企业文化，都是为企业战略保驾护航的手段，品牌形象解决客户聚合度、消费者认知、助力销售和品牌溢价，而企业文化解决管理执行三观统一、动作一致和组织动力压力问题。 万科的品牌老潘不好评价，顶多谈下感受，从品牌的术来讲，万科品牌帝国主要取决于三个方面，其一就是王石郁亮个人品牌的高逼格，登珠峰，马拉松、哈佛求学，男人装、代言吉普……两个人都走的都是“英雄路线”，非凡人能及。其二就是以整个地产行业最早的一本内刊《万科周刊》，为万科的品牌的文化性、小资色彩，财智分享、城市理念都很好的落地，为万科早期区域化、全国化扩张的品牌扩张立下汗马功劳，老潘特别喜欢的是万科周刊的内容“走心”，而其中《走进城市》的系列策划又很好的伴随了万科全国化多城市扩张。其三，万科资本市场、媒介市场对万科品牌的极度放大，万科做地产第一把交易太久，地产行业所有的光环几乎一半都给了万科。老潘开玩笑的，明源新媒体只要发文章标题带有万科的，文章阅读率就老高老高。但是，以上都是术，老潘觉得万科品牌的魅力在于始终领先行业一步，将万科战略与品牌有效合二为一，这是万科品牌的道。 万科始终走在行业之前，始终领先于行业，始终未雨绸缪，始终敢于吃螃蟹，从最早做《万科周刊》，从最早做物业品牌，从成立客户关系第五专业，从率先标准产品线规划，从最早全国化城市扩张，从住宅产业化的率先试水，从规模时代的国际化人才引进，到现在国际化世博会的品牌扩张……万科梦想、万科战略，万科品牌，万科行动，万科成绩已经融为一体。整体在这个过程中，梦想先行，品牌先行，每一次都让老潘感觉到“灵魂与脚步”同步的感觉。 也就是在米兰世博会上，王石宣布，万科将在米兰开分公司，设立米兰分公司的目的是引进欧洲工业设计与时尚设计的力量，为国内房地产业服务，这也是建立万科国际化品牌的重要战略 |
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