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持续20多年的医改后，中国的医药流通企业在大风大浪中为了生存已进行过一轮大规模转型即由传统的调拔性质的流通企业向纯销型、终端型（拥有众多连锁药店）及药品代理型转型，在各型中也造就了众多实力型公司。但是近2年医药行业的环境越趋严格，医药反腐及打击过票行为对代理型医药流通企业将是致命的，处方药网售及医药分家对纯销型及终端型的医药流通企业带来了远超预期的挑战。 互联网时代，直接面对消费者的网购已成为人们消费习惯，不管药品是如何特殊的商品，这种趋势不可逆转。对医药流通企业来说，有多少家医院开户、有多少家零售药店均已不能真正体现其渠道价值。如何建立同患者的直接沟通并实现交易才是未来医药流通企业价值体现的核心竞争力。
2007年1月27日，中国第三大药品批发企业广州医药有限公司(以下简称广州医药)宣布，该公司已与英国药品分销零售企业联合博姿(Alliance Boots)达成协议，由联合博姿与美华医药组建联合美华投资公司，共同出资约3800万英镑(合人民币5.45亿元)，收购广州医药50%的股权；并与广州医药成立合资公司，拓展国内的医药零售分销业务。从联合美华收购广药股份就可以看得出来：广州医药作为中国华南区域性最大的医药商业公司，渠道不可谓不广，网点不可谓不多，实力不可谓不强，历史不可谓不久。但就是这家年销售七八十亿元的医药公司，联合美华仅以3800万英镑（约5.45亿元人民币）就拥有了50%的股份。
品牌如此之大、人员如此之多、渠道如此之广、销售如此之高的广州医药估值仅仅≈1.5个“健胃消食片”≈3个“汇仁肾宝”的年销售额。商业流通企业真是太不值钱了！但很多的商业公司仍然在建渠道。这也难怪一家年销售上10亿元的区域医药公司，能够卖个3000万元人民币就已经是好价钱了。另一家区域医药商业公司，年销售20多亿元，但利润仅几百元。
在互联网发展的今天，信息不对称对商业模式的影响越来越小，如何直接影响最终患者将决定商业模式的成败。在影响直接患者这块，传统医药流通企业几乎是无法做到的，它们无法很好的引导消费者。但在网络渠道上，完全可以通过互动技术实现患者对药品的使用评价，以及医生药师的建议等，诸如有人使用了这种药品，同时他又使用了另一种药品这样的历史记录显现在网站上，这些记录数据对药店从药厂采购药品提供了非常具有价值的参考。传统的医药流通企业则无法做到这些，也就是它对下游药店的增值服务是相当有限的。
作为特殊商品的药品，我们分析医药产业的价值链，不管是传统的还是现在反炒作得很火爆的网售处方药，药品从生产企业到患者手中有三个最重要的节点是规避不了的，即处方、审方及配送。特别是网售处方药，便捷的处方、安全的审方及即时的药品配送最最重要。作为拥有医院及终端药店的医药商业企业来说，却有得天独厚的优势，如能同有终端队伍的代理型医药流通企业合作，这种优势将会更明显。要实现这种对最终患者的直接沟通并交易还得实现对终端的一定掌控，这种掌控可以通过医生的处方及药剂师的审方来实现，也可以通过全覆盖、便捷的物流来实现。传统电商、药品生产企业及医药流通企业单纯的电商化是做不到这种掌控的，必须实现全面的线上线下结合才能最终实现这种掌控，而一直作为生产企业和药品终端桥梁的医药流通企业是具有一定的既有优势的。
中国的医药电商发展或许有一个误区，比照传统电商，中国医药电商是以流量为核心，以漫射式购物为基础，以客单价最大化为目标的B2C电子商务系统。简言之，是一种“流量型电商”，这是一种烧钱的行为。美国的医药企业做电商是以服务为核心，以数据（掌握了用户档案）为基础，以重复购买为目标，以社区辐射为纽带的O2O线上线下互动的电子商务系统。这是一种“服务型电商”，是用户数据沉淀中心、医患交流平台和医疗服务平台，这与中国医药电商有很大的模式差别。对于已有固定医院及药店的客户的医药流通企业转型电商，要用好医院及药店这个先天优势，要避免所谓入口及出口的陷阱，要注重线上线下的O2O，要做“服务型电商”。
纯销型医药商业企业可以实现对配送医院的药房整合并完善药事服务。这种药事服务不仅是针对医院，应该是针对医院所在区域的所有目标人群，是药学人员利用药学专业知识和工具，向社会公众（包括医药护理人员、患者及其家属、其他关心用药的群体等）提供直接的、负责的与药物使用相关的各类服务。这种服务是一种以病人为中心的主动服务，目的是使病人得到安全、有效、经济、合法的治疗药物，并最终打造区域或全国性的药事服务平台，实现对患者的有效影响，也能占据未来处方药网售中审方这个关键节点。
在对配送医院整合的基础上整合自有及医院的执业药师人员，建立强大的药剂师（执业药师）队伍，既可为所有配送医院提供药事服务，也可为未来处方药网售药师处方审核服务。这将成为医药商业未来的核心竞争力，是电商平台、生产企业、及单个医院很难独立完成的任务。
但对医药商业企业来说，值得一试。利用医院网络得天独厚的优势，思考如何为医院医生做好药事服务及为医院医生未来多点执业提供帮助，搭建医院医生服务、多点执业交易平台，为上游生产企业实现规范化的医生教育，逐步掌握医院医生资源。掌握了医院医生资源也就掌握了未来网售处方药处方外流的龙头，是参与网售处方药分利的先决条件。未来如何解决处方外流同医院的利益分配将考验医药流通企业的智慧。
B2B的物流是配送型医药商业的传统优势，需要做的是加大覆盖面并提升效率。特别是农村基层医院的配送网络应完善，同第三方物流的整合也是一种选项。
在B2B的基础上建立直达消费者的渠道。这是传统医药流通企业的短板。医药流通企业应该全力打造最后一公里物流建设。对有零售终端的医药商业企业来说，做好药店的社区型物流配送，实现药品的药店配送到户，规划社区配送药柜或自动售药机布点安装及安装。
破局最后一公里物流瓶颈。在“最后一公里”的竞走上，借助实体门店的就近配送是一种现实的解决方法。在实体门店配备几名专职送货人员，订单距离哪个分店近，就指定哪个分店配送。这样一店两用，既作售药网点，又可配合线上销售作为物流转运点，配送效率将会提升不少。但是，借助实体门店解决配送问题的，会受到实体门店数量以及分布区域的限制，且中国面临广大的农村，走好“最后一公里”并不容易。可考虑分步实现，同县域流通公司合作及同第三方物流合作，一步一步来，只要比竞争对手总有优势就是成功。
在拥有了处方医生及药剂师网络平台及药品可即时配送到户的基础上，打造B2B2C一条龙服务。
实现医院同社区、药店到患者家的无缝联结。在未来网售药品的大趋势下，医药商业所组建的处方医生及药剂师团队，不是单纯为了卖药，而应该力促让医生成为患者的家庭医生，成为医院、社区及患者链接的纽带，让患者网购药品的处方变得简单；同时药剂师团队也可为未来的网售处方药审方，让患者网购药品的安全性得到保障。对于单个制药企业来说，单独为自己的企业产品销售（线上的也好线下的也好）组建处方医生及药剂师网络成本巨大，得不偿失，另一方面网售电商平台单独组建处方医生及药剂师网络也存在地域限制、成本巨大及沟通障碍等问题。因此医药流通企业这种区域性的处方医生及药剂师团队为所有在区域网售药品的企业及患者提供的服务将成为极具差异化的且很难取代的服务。从使用这种服务的线上制药企业或电商平台分利将成为一种很难取代且持续的收益。这种获利有别于现在医药商业的事前配送费，而是一种事后的患者用药实际金额分红费，有成交即有利益，对各方都很公平。
除了纯销及零售终端型医药流通企业外，中国还存在一大批代理生产企业产品并在终端耕耘的医药流通企业。对这部分流通企业来说，一方面可以转型为生产企业的办事处为生产企业打工；另一方面也可以合作整合区域内手上的医生资源，向医生平台转型并同当地大型流通企业合作搭建区域完整处方医生平台；第三，转型为零售终端做最后一公里物流及担当患者教育工作也不失一种好的选择。
医药流通企业在转型之路上遇到的最大的问题不是如何实现即时支付、医保联网及如何保证药品的安全性等政策及运作层面的问题，最大的问题将会是组织的适配问题，包括经营思路的适配、组织机构的适配及团队人员能力的适配。解决好这三大适配，将决定医药流通企业未来转型的可操作性及可持续性。
医药电商的时代已经来临，这一趋势已无可阻挡。2014中国药品市场规模达到了1.33万亿，医药电商交易规模约为68亿元。美国的网上药店占美国整个医药流通近30%的市场份额，在中国排除各种用户不适合网络购药的需求以及其他各种因素，如果网上药店流通保守估计只占10%的市场，就表示中国网上药店近期都有近1300多亿的规模，如果发展成熟，5000亿的市场规模也是可能的。 (来源：翰锐管理咨询 作者：明锐浩瀚)
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来自： 泛泛行舟 > 《医药动态2015》
