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任何一个经销商都要经历由小到大、由弱变强的发展过程，随着品牌的增加、渠道的拓展、团队的壮大，经销商的业务组织架构也要适时进行调整，从而有效降低运营成本，实现销量和利润贡献的最大化。 一般而言，经销商根据划分市场的方式来确立自己的业务组织架构。常见的市场划分方式有四种：第一，按照市场的区域划分；第二，按照代理的产品划分；第三，按照操作的渠道划分；第四，按照三重组合的方式划分。换句话说，经销商的业务组织架构是由其经营的区域、产品和渠道所决定的，所以必须因地制宜，一成不变固然不行，生搬硬套更不可取。那么，针对不同发展阶段和经营状况，经销商应该如何设计业务组织架构？ 组织特征：按照区域划分市场，所有的产品、渠道都交由片区业务员统一管理。但由于精力和能力的限制，业务员往往习惯于“卖老不老生，卖快不卖慢”。 适用范围：单产品、单渠道、小规模的经销商。 对于经销商来说，在什么情况下生意做得最简单、最轻松？当然是产品最精简、渠道最单一的时候。许多经销商都有这样的体会：刚刚起步时因为规模有限，只能代理一两款产品，只运作流通、商超、餐饮某一类渠道，按照区域把市场划分好，业务员基本都能忙得过来，但是如果再增加一个渠道或者几个产品，业务员做起来就变得很吃力。为什么会出现这种情况？ 因为不同渠道的操作手段是不一样的，对业务员技能的要求也就不一样；同理，每个产品的推广方式、市场的接受程度都存在差异，产品一多，业务员难免要顾此失彼。 当然，经销商不能期望自己的业务员什么产品都会推、什么渠道都能干，因为“全能型”的业务员要么招不来，要么留不住。所以，在区域型的组织架构中，业务员更倾向于依照过去的经验习惯，只卖老产品、只做主渠道，“卖老不卖生，卖快不卖慢”的思想根深蒂固，也就难以有效地解决新产品、新渠道的拓展问题。 综上所述，区域型的组织架构只适用于单产品、单渠道、小区域的经销商，如果试图在这一组织架构下推广新产品、拓展新渠道，那么将很难取得成功。因此，随着经营的产品规模和渠道类型的增多，经销商必须在现行业务组织架构的基础上进行调整和扩充，以满足进一步发展的需求。  组织特征：将业务团队按照产品进行划分，如A 产品一个团队，B 产品一个团队，C 产品一个团队。几支队伍同时服务一个客户，单品销量大，但运营成本高。 适用范围：单渠道、多产品、有规模的经销商。 经销商步入发展期之后，势必要增加产品或者扩充渠道。如果是在现有渠道客户的基础上，试图通过多品牌运作的方式来提升经营规模，那么就可以参考产品型的业务组织构架。 如前所说，一个业务员是没有足够的精力去成功推广多个产品的，而在产品型的业务组织架构下，每个品牌或产品都会有专门的业务团队进行维护，能够最大限度地发掘市场的销售潜力，有效解决新产品推广不力的难题。然而，由此也衍生了两个弊端：第一，几支队伍同时服务一个客户，无法实现资源共享；第二，业务人员数量激增，运营成本和费用大幅上涨。所以很多经销商采用这种组织架构之后，产品销量确实取得了显著增长，但整体的利润反而出现了下滑。 事实上，产品型的业务组织架构是建立在规模化运作基础上的，如果产品的销量不足以支撑费用的支出，那么只能以牺牲利润为代价。所以，经销商在决定组建新产品的业务团队之前，必须充分评估潜在的成本风险，在追求快速起量的同时，尽可能兼顾利润的平衡。 为此，可以采取阶段性运作的方式，在新产品的拓展期组织专项活动，一种做法是人员调整，例如调集五个区域的业务员在两天时间内重点突击一个片区，然后以此类推；另一种做法是精力转向，例如要求所有业务员两天推老产品，三天推新产品。专项活动的意义在于最大限度地集中现有人员的精力，迅速提高新产品的铺市率，解决陈列标准化的问题。当新产品的销售规模达到一定程度之后，再组建专门的业务团队，由区域型业务组织架构逐步过渡为产品型业务组织架构。 组织特征：按照渠道类型划分业务团队，如商超一拨人，通路一拨人，团购一拨人。所有的产品及相关事务都由一个业务员负责，渠道管控强，但运营成本高。 适用范围：单产品、多渠道，有规模的经销商。 渠道型业务组织架构与产品型业务组织架构有相似之处，都是为了解决经销商规模化发展的问题，不同在于后者是从产品着手，而前者则是从渠道切入，最终建立起整个业务团队的组织架构。 采用渠道型业务组织架构的经销商通常只代理一两个产品，但同时涉足多个渠道，如商超、流通、餐饮、团购等。由于一个业务员没有足够的能力同时维护多个渠道，于是针对各个渠道分别组建专门的业务团队，从而有效提升对渠道客户的服务力和掌控力。这种模式的弊端则在于： 第一，仍然不能有效解决推广新产品的问题；第二，承担着渠道费用和人员成本的双重压力。 新产品推广的问题前文已经提及，至于如何缓解全渠道运作的费用压力，关键还是要有规模的支撑。然而，在拓展渠道的前期阶段，还没有形成规模优势怎么办？先缓一缓，并不见得全渠道一步做成，而是根据现有团队的运作特点，逐步渗透到其他渠道，比如目前以流通为主，那么先开餐饮店，再进大卖场，最后做团购，循序渐进。另外，对于单产品、多渠道的经销商来说，手上掌握的品牌必须足够强势，并且拥有与流通、商超、餐饮等各个渠道相配套的产品。 如果经销商代理的产品只适合做流通，那么就不要进商超，否则产品与渠道不匹配，将很难动销起来，更谈不上形成一定的规模了。 总之，建立渠道型业务组织架构也是有前提条件的，经销商必须根据自己的产品寻找对应的目标客户，选择适销的渠道类型。 组织特征：按照品牌对业务团队进行划分，品牌经理负责品牌地全面运营，然后由商超、通路主管负责渠道销售和推广，最后由各区域、系统的业务员落实执行。这种组织架构十分庞大，解决了商贸公司规模化、大型化的问题，但相应的管理难度和成本也相当大。 适用范围：多产品、多渠道，有规模的经销商。 当经销商的规模发展到一定程度之后，再按照单一的区域、产品、渠道组建业务组织架构，已经难以达成更高的经营目标。比如，有的经销商将一个单品做得十分成熟，在每个渠道都有不错的销量，那么他接下来肯定要引入其他产品，不断充实自己的产品结构；还有的经销商在流通渠道非常强势，已经运作成功了多个品牌，那么他当然不希望厂家把其他渠道交给别人去做。这时候经销商就有必要采用“产品+渠道+区域”的组合型业务组织架构，建立多产品、多渠道运作模式。 在现实中，经营规模达到几千万甚至上亿元的经销商更多地采用这种组织结构，他们一般位于省会或地级城市，手里掌握着几个在品类中数一数二的强势品牌，比如双汇、海天、康师傅等，每个品牌的销量都非常可观，具体到各个区域，每个县城单月的销售额能够过百万，市区的销售额可能近千万，足以支撑起一个独立的业务团队进行多渠道开发和管理。还有一种情况，就是经销商代理的产品足够多，但没有特别突出的品牌，那么就不能按照品牌来划分部门，而应根据产品的系列组合，成立诸如休闲事业部、饮料事业部、乳品事业部等，同样可以最大限度挖掘产品的市场潜力，提升销售规模。 “产品+渠道+区域”的业务组织架构模式很好地解决了商贸公司规模化、大型化的问题，但同时可要看到，由于组织机构过于庞大，势必会增加管理的难度，业务团队能否形成较强的执行力，往往取决于职业经理人和中层主管的能力，老板在管理体系中扮演的角色也要相应的调整。另外，运营成本和费用的问题会变得相当棘手。试想如果一个经销商有5 个品牌事业部，5 支独立的业务及配送团队，服务一样的渠道、一样的客户，无形中会造成巨大的资源浪费。所以，建议经销商在“产品+渠道+区域”的业务组织机构基础上，引入市场部进行品牌策划和市场推广，同时整合终端管理和物流配送团队，从而有效降低人员成本和渠道费用，提升整体的经营效益。 作者：王焕之，作者系河南方智企业管理咨询公司总经理 来源：本文为华糖商学院“经销商团队建设系统”课程节选 |
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